精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔國有企業經營者激勵與約束制度[內容提要]當前國有企業改革進入關鍵階段，存量達十萬億的國有企業如何才能保證高效運營？其中經營者的作用至關重要。為保證經營者的積極性，必須建立一套有效的激勵與約束制度。

在所有國企中，競爭性國企是中國競爭力的代表，本文僅針對此類國企討論。

[關鍵詞]

激勵與約束制度

委托代理

公司治理結構

一、激勵與約束概述

激勵制度指組織為使組織成員的行為與組織目標相一致的制度，主要通過設立組織行為規范和依據組織成員的行為而進行獎懲來運行。組織通過激勵機制使組織成員有動機為實現組織目標工作。同時，組織為防止組織成員的行為與組織目標相背離，建立了約束制度。

任何激勵與約束制度都要遵循以下三個原則：一、委托人利益最大化；二、代理人參加工作的收益不小于不參加工作的收益，即參與約束；三、代理人為委托人利益盡最大努力工作時得到最大收益，即激勵相容約束。顯然，任何形式的平均分配主義（大鍋飯和固定報酬制）及累進稅率制都是低效的。

美國馬里蘭大學教授錢穎一指出：“市場經濟與計劃經濟的區別不僅是否用價格配置資源，更本質的是激勵與約束制度不同”，“激勵與約束都是市場經濟中很本質的東西，在有效配置資源的背后起了根本性的作用。產權也好，公司治理結構也好，最終是為了提供一個非常強有力的激勵機制，同時對決策人提供約束制度。”

二、產權與委托代理

產權指實際經營中形成的關于財產的權責利關系。建立明晰的產權制度對激勵約束制度有重要的意義。

產權不同于所有權。所有權反映的是靜態的財產最終歸屬問題，無論是公有，還是私有，并無優劣之分。產權反映的是支配運用財產的規則，由使用權、支配權、收益權組成，有效的產權制度是資源在國民經濟各部門中按經濟規律自由流動、組合的重要因素。在激勵約束制度中，討論的顯然是產權制度，而不是所有權制度。

按照科斯定理：當交易費用不為零時，初始產權界定和經濟組織形式就會對資源配置產生影響。在現實企業活動中，由于信息不對稱的客觀存在，企業內部交易費用存在，只有建立明晰的產權制度才能降低交易成本，實現資源的優化配置，保證委托人與代理人雙方的權益。如果產權界定不清楚，競爭越激烈負效用可能越大，如我們的很多國有企業進行“價格戰”，產品價格低于成本，原因就在產權界定不清楚。產權的意義在于使每個人對自己的行為后果承擔相應的責任。產權是最基礎的治理結構，是最一般也是最重要的激勵機制。改革的過程不能繞過產權制度改革這一環節，這里不是互補關系。

當前國企的產權情況是：人人都是國企的所有者，但又都沒有排他性權利，事實上人人都不是國企的所有者，從而導致了經營者權責嚴重分離，從資源的帕累托效率來看，明晰產權的指導資源配置的功能喪失，這也是國企低效率和“搭便車”行為大量產生的根源。

委托代理關系實質上是存在信息不對稱的情況下，委托人與代理人就風險分擔、剩余索取權、剩余控制權分配達成的契約關系。所有者作為委托人，經營者作為代理人，雙方的目標函數并不一致，為防止經營者道德風險，所有者在經營者同意承擔部分風險的情況下，根據具體情況讓渡部分剩余索取權、剩余控制權。

委托代理關系的形成是委托人與代理人之間博弈的過程，雙方本著平等互利的原則，才能達到納什均衡——任何一方無法單獨改變自己的決策而增加效用。完整意義上的企業是委托人與代理人以財務資本與人力資本的結合，是一種平等的契約關系，這很容易達到或接近納什均衡，最后可能會達到帕累托最優。而國企則不同，由于事實上不承認經營者的人力資本，國企并不是根據平等契約組建的，同時政府以委托人和市場經濟裁判員的雙重身份出現在企業中，導致委托代理關系的扭曲。國企的所有權屬于全體人民，政府作為人民的代理人行使剩余索取權、剩余控制權，同時作為國企經營者的委托人，行使監督權——這導致了“雙重代理失效”。由于政府實行首長負責制，由于政府首長意志常常與人民不一致（政府首長多追求政績而不是人民福利），導致第一重代理失效；同時，由于政府對國企的監督不力及制度的缺陷，國企經營者并不承擔經營風險，也不享有剩余索取權，卻享有剩余控制權——這導致了國企的“內部人控制”和經營者行為的較大外部性——導致了第二重失效。三、公司治理結構

公司治理結構是公司的內部結構與外部監督的市場機制的統一，是所有者、董事會、經營者的組織體系。公司治理結構通過董事會、監事會、經理人之間的制衡，約束經營者的逆向選擇行為；通過一套“年薪+獎金+養老金+股票期權”的激勵機制使經營者行為外部性較大內在化，從而為股東利益最大化而努力工作。

當前國企公司治理結構的弊端主要體現在三個方面：1、內部監控機制缺乏導致“內部人控制”，由于國有一股獨大導致股東大會和董事會形同虛設，而監事會只享有監督權和建議權，不享有決策權，處于事實上的弱勢地位。三方均衡被打破，無法實現對經營者的有效監督；2、外部監督不健全，來自西方的中國公司治理結構沒有西方完善的市場機制——證券市場不健全，股權全流通問題沒有解決，同股不同權，股東“用腳投票”對經營者壓力不大；借貸市場上，銀行與國企的關系一直沒有實現市場化；債券市場不發達，限制了國企融資的渠道；信譽市場尚未建立，中介機構獨立性和信譽性差；3、經營者薪酬制度缺乏激勵性，應大力引進股票期權制度。股票期權制度將經營者的人力資本轉化為公司股本，使經營者利益與股東一致，同時由于行使期權有時限性，又可以使經營者行為具有長期性，避免短期功利主義行為，也有利于留住有能力的經營者。

四、國營經營者激勵約束制度的政策建議1、建立有效的經理人市場，經營管理是專業性很強的活動，國有企業的經營者不應當由政府部門指派或直接從政府部門中產生，而應當在經理人市場上由企業和經理人雙向選擇產生，這樣才能使稀缺的經理人資源得到最優化配置，同時研究一套嚴格的經理人資格、資質評鑒制度，將一些水平低、信譽差的經理趕出經理人市場。2、激勵方式創新，引入股票、股票期權等激勵方式。一直以來國有企業與行政級別掛鉤，對經理人的激勵不是物質上的高待遇，而是“提拔升官”，在政企分開的大趨勢下，改變這種激勵方式，同時降低獎金、分紅等在經理人收入中的比例，而主要通過股票、股票期權等長期激勵方式使經理人的經營行為擺脫短期性，使其利益與企業長遠發展相聯系，只有這樣才能培養出中國真正的企業家。3、控制經理人職務消費，由于國家對經營者的監督不力，經營者事實上掌握著國有企業的控制權，從而導致了經營者龐大的職務消費，這事實上形成了經營者的“隱性收入”。在實現企業經營者報酬結構多元化的同時，我們必須加強監事會對經營者監督約束、建立工會職代會對經營者行為制約，并進一步嚴肅財務紀律，健全財務制度，以抑制不公平、不合理的經營者職務消費。4、改變股權結構，完善公司治理結構，加強對經營者的內部監控。⑴在當前國有股和法人股不能在二級市場上流通的情況下，通過協議轉讓引進民營資本或外資，實現國有股減持，實現股權的多元化，利益主體的多元化必然導致對經營者制衡力量的多樣化；⑵在上市公司中引進更大比例的獨立董事，并建立一套使獨立董事充分發揮其作用的權責統一制度，約束經營者不合理行為；⑶改變以前監事會在公司治理中的“弱勢地位”，真正賦予其監督職權，并建立對監事會履行職責的問責制度。中國的公司治理結構是美國模式和德國模式的結合，但董事會的結構設計不如美國完善，監事會的職權又遠弱于德國。鑒于經理與董事的重合問題（尤其是總經理兼董事長）和股東大會的作用難以令人信服，應考慮將股東大會和董事會的部分決策權移交給監事會，建立經營者同時對董事會和監事會負責的制度，對經理人員的招、解聘應由董事會和監事會的聯席會議決定，并賦予監事會對董事的質詢權和解聘權。從而在當前外部監督較弱的情況下，通過加強內部監督解決經營者約束問題。5、提高資本市場的效率和會計信息的真實性。二級市場上的收購、兼并會給經營者帶來壓力，為避免因公司被收購而被解雇以及由此帶來的自身的人力資源的下降，經營者會努力提高業績，使公司市值高于凈資產值，減少被收購的可能性。會計信息關系到經營者的業績是否得到真實反映，必須建立一套嚴格的會計審核制度，才能真正實現經營者業績的實際考核。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業如何導入“末位淘汰”制度

潘石屹在現代城的銷售代表中，實施強制“末位淘汰”，每個月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。其結果是，引發了兩個現象：其一是現代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽風波。一時間，網上對這個時間的討論紛紛楊楊，毀譽參半，但更多的聲音是批判，其中，也有咨詢公司的顧問發表意見，用專家的身份進行評論，批評“末位淘汰”的不可取。中國人民大學勞動人事學院的何凡興教授在《企業管理》雜志上，發文系統的研究了“末位淘汰”問題，在研究國內“末位淘汰”做法的基礎上，探討了企業建立末位淘汰的重要性，總結了關于“末位淘汰”的批評與反批評的觀點，提出了在企業內部建立勞動力市場，主張“末位淘汰”是采取內部下崗、或通過開辟其他新的就業領域，給淘汰員工以新的就業機會。這篇文章不論是從理論還是從現實的角度看，無疑都是具有相當高的價值的：有助于我們客觀的認識“末位淘汰”現象，有助于科學的引入“末位淘汰”機制，從而激活企業現有的人力資源，起到了正本清源的作用。（參見企業管理200208《審視末位淘汰》）本文在這些研究的基礎上，探討以下問題：1、究竟什么是“末位淘汰”？2、企業是否要導入“末位淘汰”？3、企業如何導入“末位淘汰”？一、什么是“末位淘汰”在進行科學的定義之前，看一下不同企業的做法：上面說的現代城，采用的是排序法，即不論有多優秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說這種做法不成功（網上很多評論傾向這種觀點），GE的活力曲線實際如出一轍：每年評價為最差的10％的人員，要離開GE，GE是成功的，企業界很多看過《杰克?韋爾奇自傳》的人，對其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動態轉換”和許繼集團的“5?8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，采用的是內部勞動力市場的辦法，這也是何凡興教授主張的一種溫和的解決辦法，或者說是中國企業一種成功的做法。“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。其次，就是淘汰問題，不管內部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現在崗位的競爭，或者說，在企業內部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。如一個紀律性強和良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場創新工作。如果一開始進入企業后，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。基于上述討論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。二、企業是否要導入“末位淘汰”不論建立內部勞動力市場，在企業內部實現優勝劣汰的機制，還是將不合格員工淘汰出企業，其背后的實際假設是：企業的價值由員工創造，員工創造價值的能力有高低、大小有分別，企業之間的競爭，就是員工創造的價值競爭，用馬克思的價值理論，即其個別勞動時間與社會必要勞動時間之間的差異大小，決定了企業在競爭中的相對位置。而在市場經濟體制下，市場本身是崇尚競爭的，“優勝劣汰”是運作規律。這種運作規律，因為前面提到的勞動創造價值的邏輯，必然在人力資源管理中得到體現：不論企業實現末位淘汰與否，市場都會給出選擇的――企業倒閉和破產時，裁員、人員分流、失業等現象，實際是市場為企業所做的“末位淘汰”。規律面前是平等，既然企業受優勝劣汰的規律支配，既然企業的價值由員工創造，員工也就應當受這個規律的支配。另一方面，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業實行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業通常說的人力資源管理的四大職能。這個職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時，選拔的人就是企業真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓和留住員工，除非員工主動跳槽。但實際上，任何先進的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現象發生。企業推行“末位淘汰”制度，實際是在增強企業人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業發展需要的人員，增強企業的競爭力。這么說，企業有必要建立自己的淘汰機制。但具體到每一個企業，是否有必要，還需要考慮以下因素：1、企業發展的規模：一般來說，小企業，這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；2、企業所在行業的競爭程度；一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；3、企業的文化條件：在管理中，崇尚“Y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。企業可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。三、如何導入“末位淘汰”企業存在的目的就是為自己的客戶創造價值的，并通過自己創造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區等。都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導入這個制度上，缺乏經驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。（一）基礎工作反觀已經實行了末位淘汰制度的企業，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對管理基礎比較薄弱的企業來說，第一步從哪里開始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個成熟的制度，也需要很多基礎工作。對“末位淘汰”而言，企業考核制度的建立和內部勞動力市場的運作，是其實施的前提條件。一提到考核，不同企業的理解是不一樣的，原因在于各個企業的考核制度水平存在一定的差異。在一次研討會上，有代表談到考核表的設計時，提到自己企業的量標式考核，從態度、出勤到各種素質，不同崗位都是一張考核表。據了解，這種考核還廣泛見于各種企業中；還有一部分企業就根本沒有什么考核，稍好一點的企業，建立了目標管理體制和不同崗位的考核標準。再好一點的企業，建立了自己的評價體系和承諾管理體系，做得比較好的企業，建立了一套全面的績效管理體制。一個成熟的績效管理體制，總是有一個較為科學和成熟的績效評價標準。科學是指績效評價的標準建立在企業目標體系基礎上，有一套基于企業戰略的，能夠兼顧企業未來發展和現實業績評估的指標體系、數據收集體系；簡言之，科學是指企業的衡量標準衡量了應該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經過實踐為員工所接受的。之所以把績效考核制度的建立作為企業“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業能更加自己需要來找到末位。而不是象有的單位一樣，用選舉的方法來選后進，往往把一些優點突出、缺點也突出的人選出來，但這些有爭議的員工可能是企業難得的人才，可能在業績方面非常突出，因此，一個員工認可的考評制度和考評標準，是相當重要的。內部勞動力市場的形成，是實行“末位淘汰”的另一個前提條件。內部勞動力市場，其組成部分和外部勞動力市場是一樣的。由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。其目的是促進企業內部的人力資源要素的合理流動。其中，包括優秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內部勞動力市場的供給，是由企業希望進行內部調動的員工集合和企業有意識培訓的員工對象的集合組成。其需求來自于企業內部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設立帶來的工作機會。其中介組織或媒體，可通過公告欄等形式，由人力資源部負責實施；交易場所是一個虛擬的無固定地點的場所，供求雙方見面交談后，合則成交，一般交談地點可以是某一會議室，或坐位；交易程序是需要經過調入調出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內部勞動力市場的有序流動。末位淘汰需要先從內部勞動力市場開始，前面提到的國內企業的成功做法，如海爾的“三工并存、動態轉換”和許繼集團的“5?8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，都可以借鑒。這一做法的好處在于：1、是一種溫和的“末位淘汰”方法，有利于充分開發現有人力資源的潛力，降低招聘成本；2、有利于保護企業的人力資本的投資：一般，熟練員工或骨干員工，企業是付出了其培訓成本的，對高新技術行業而言，這一成本很高。員工因為各方面的原因，不適合某一工作時，剛好內部存在另外的崗位空缺，員工的動態轉換，有利于保護現有人力資源不被流失。3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內部的“末位淘汰”，充分利用內部勞動力市場的機會，給予末位員工一次新的競爭上崗的機會。在相當程度上，減少了淘汰到企業外的人的數量，減少了員工的阻力。4、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內部勞動力市場基本形成一套機制運行后，企業對不能在內部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業，按照勞動法的規定，給予必要的補償和安撫安置工作。5、有利于培訓部門開展針對性的培訓，對問題員工進行培訓，缺乏技能的培訓相應技能，心態不好的進行文化培訓等，有利于提高企業整體的生產力。（二）決策中心要統一認識實際操作中，很多企業之所以“干打雷、不下雨”、“只聞雷聲、不見雨滴”，原因就是決策層認識不一致。有的企業的副總裁或者人力資源部總監認為企業需要推行末位淘汰，但沒有和決策層做深入溝通，在有的場合，作為意見提出來，只能代表自己的個人意見，不能代表決策層的意見。只有決策中心都達成共識了，企業落實“末位淘汰”工作才算真正決定了。決策中心需要達成的共識包括以下方面：1、統一認識企業競爭的規律：遑者生存，是華為總裁任正非的信條；如履薄冰、如臨深淵，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業都看到了企業競爭的殘酷性。決策中心，作為為企業把握方向的核心，需要認識企業所在行業發展的規律，行業內的競爭規律，確定自己在競爭中的位置和戰略，有助于統一認識自己企業的競爭優勢和改進方向。通常意義上，一旦企業開始關注競爭因素，企業的行為變得理性化了。就象學校讀書的學生，在沒有想到自己爭上游的時候，學生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學，企業這種狀態時，就是隨著市場的節奏稀里糊涂的發展；一旦某一個學生醒悟過來，要奮起直追，就會拋掉一些壞的習慣，如上課開小差、做白日夢等，專注于一切提高自己成績的因素。企業也會理性的專注于提升自己競爭力的因素，包括是否決定實施“末位淘汰”。決策中心統一認識可以由企業的總裁發起，也可以由先見之明的成員發起，組織討論，解除有關疑慮，以堅定決策中心成員的信心。之所以要從決策中心開始，是因為末位淘汰從一開始就應該是自上而下的一場變革，需要強力推動的。并由決策層向管理層下達指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達，確保整個決策信息傳達合乎要求。而不是草率從事，簡單處理。2、正確認識什么是對員工負責：什么是對員工負責，這和什么是對孩子負責道理是一樣的。有遠見的父母會在照顧好孩子的身體和營養的同時，培養其獨立的精神。“父母之愛子，則為之計深遠”，說的就是這個意思。企業對員工，也面臨這個問題，有的企業總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現在崗位上找不到感覺，發揮不了自己的優勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發揮自己才干的職業后，不斷成長和進步的快樂。所以，這個問題需要澄清認識，杰克?韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。（三）實施環節：1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風驟雨式的；一種是和風細雨式的；兩種方式各有利弊。對決定導入“末位淘汰”的企業來說，需要講究一定的方法的。包括建立基礎——決定適用對象——時機選擇；首先要結合企業的特點，設計好考核制度和內部勞動力市場的運作方式。選擇一個代表性的部門開始試點，由試點的示范效應再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。2、時機選擇的問題：一種觀點傾向于在企業景氣的時候，建立末位淘汰機制，另一種觀點認為在業界環境不景氣的時候，籍行業性裁員一起，建立末位淘汰機制。前者在操作上，企業可以從容的按部就班的實施變革，但推行較難；后者的優點是有行業范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起，同心協力，共