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績效管理體系方案設計建議報告為什么要做績效考核與激勵？行業常見的績效考核與激勵是怎樣的？適合置地的績效考核與激勵如何做？績效體系落地的實施條件有哪些？置地績效設計需要回答四方面問題一、為什么要做績效考核與激勵？從績效診斷的結論入手置地績效管理最大的問題是績效沒有與業績掛鉤不反映業績的績效管理是失效的，幾個現象：領導在時，所有人都很積極，一片繁忙；領導不在時，都在磨洋工經營管理團隊沒有戰斗力，多做多錯，只要不混到倒數被降級就行員工感到茫然，做好做壞一個樣，幾年都沒有晉升通道項目開盤、交樓都是營銷的事，賣的好不好跟我沒關系為什么要一定做績效考核與激勵？權責利明確團隊戰斗力內部公平性晉升通道項目制推動的保證核心是——通過績效考核與激勵，推動公司整體業績的完成，鍛煉一支支能獨立作戰的隊伍通過績效管理落實經營目標戰略目標戰略地圖競爭戰略舉措年度經營計劃組織、流程、人力資源管理體系公司經營目標基于關鍵成功要素的分析基于業務發展需要的分析（想做什么）發展目標公司KPI辭典資源匹配需要目標=指標+時間+程度將關鍵成功要素分解并指標化公司運作要求計劃/運營管理體系基于能力/資源的綜合分析（能做什么）基于過程控制的季度KPI體系基于結果導向的年度KPI體系績效管理體系選擇合適的指標應用采取競爭策略應用戰略型人才：設計、營銷、工程風險型人才；資金、人力資源、成本、財務等提高核心人才保有率優化績效管理體系提高銷售額與利潤額提高績效激勵獎金額度減低核心人才保有率項目風險突出利潤額下降薪酬福利下降弱化績效管理體系正向循環負向循環形成企業管理提升的正向循環二、行業常見的績效考核與激勵是怎樣的？萬科怎么做？龍湖怎么做？恒大怎么做？行業中其他常用做法對置地的啟示區域公司總經理城市公司總經理員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業評價經營目標完成+

年終KPI考核（BSC）五項基準指標+

注：五項基準指標：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核部門經理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標+

季度考核(70%)+資質考核(30%)

一般管理人員管理能力+

計劃目標行為指標+行為指標+計劃目標

季度考核(70%)+資質考核(30%)

季度考核(70%)+資質考核(30%)1、萬科績效體系考核總體框架學習與成長內部流程客戶財務知識準備度知識管理體系建設經驗教訓轉化產品庫、案例庫標桿學習組織準備度決策體系兩個平臺基于戰略合作的架構調整人員準備度員工資質模型的建立外部獵人系統化的培訓體系聚焦客戶價值產品品質地產服務品牌卓越績效體系風險防范體系工程質量保證提升運營效率客戶導向品類選擇全面家居標準化項目運營策劃戰略合作資源整合產品線整合、專業報建規模擴張、持續增長精細運營產品競爭整合運作提升市場占有率戰略四個層面戰略目標萬科KPI考核：建立戰略地圖11萬科KPI考核：基于戰略地圖分解得到KPI指標財務顧客運營學習成長特點：1）效率優先——占用集團資源、運營周轉2）人才成長——優才培養12集團KPI指標在各部門/下屬公司進行分解13萬科城市公司的考核指標示意員工類別半年度考核年度考核工作職責、評價KPI指標評價工作計劃KPI指標評價工作計劃-副總裁/集團職能總監/下屬公司總經理、副總經理—50-60%50-40%50-60%50-40%—員工類別季度業績考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價季度業績考核平均能力評價態度評價集團部門副總監、專業經理/下屬公司部門總監、副總監、經理、副經理—40%-50%60%-50%85%10%5%集團部門/下屬公司其他管理技術類員工—100%80%10%10%集團部門/下屬公司事務類員工100%——80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標權重僅作參考，可根據實際情況適當調整。對不同層級/部門員工采用有差別的績效考核指標普通員工管理通用萬科的職業行為考核示意16績效考核運用1－季度獎金17績效考核運用2－年終獎金公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數*BSC評估指標計提系數。其中計提系數由占用集團資源回報率決定，其測算關系為：占用集團資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團資源×100%BSC計提系數＝3.3％*BSC述職指標評估結果+88%，BSC計提系數取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標評估結果<=5根據企業文化要求設定行為標準基于業績考核得分，強調結果/成就高表現尚可者考慮發展中低業績不佳者給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者淘汰出局表現一般者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星:多方向快速提升業績職業行為績效考核運用3－考核的結果作為人員變動的根本依據2、龍湖的績效管理示例龍湖對下屬公司的評價與激勵3、恒大的績效考核與激勵薪酬由固定工資和浮動工資兩部分組成，固定與浮動部分原則上各占50%實行月度獎勵機制，根據經營計劃指標完成情況月度計發獎金4、行業中其他常見考核做法——固定浮動比不同層級的員工固定工資和浮動工資的比例不同，越是高層，浮動薪酬越大，通常為30%-60%體現的管理思想是不同的崗位承擔的風險不同，所以固定和浮動的收入比例不同，體現權責對等的思想行業中其他常見考核做法——績效獎金提取自稅后凈利潤，如綠城為6%，雅居樂為3.5%，金地1-4%提取自銷售回款額，如萬科季度0.35%，行業常用的0.3-1%在獎金的分配上，通常基于兩個原則5、對置地的啟示體現了企業經營業績與個人的浮動工資息息相關不同層級的浮動薪資和激勵系數不同、體現了承擔責任和崗位價值的不同，保證了內部公平性考核多可量化的指標，并綜合了財務、運營等多維度激勵及時三、適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設計績效考核如何與薪酬掛鉤？----績效考核結果應用·

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·1.考核指標：賽普將從業績、職業行為兩個維度設計置地績效考核指標體系。基于總部和分公司管理協同需要，增加“貫徹集團意圖考核指標”和“內部服務滿意度指標”。業績考核指標能力考核指標態度考核指標該指標為產出指標KPI（關鍵業績指標）：指反映員工關鍵工作業績的指標，體現員工在企業中的價值大小，是考核的核心內容工作計劃：工作計劃設定了員工在評估期內應完成的主要工作及其效果該指標為投入指標反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應的知識與技能。該指標為轉化指標工作態度是員工對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定能力向業績的轉化效果貫徹集團意圖考核指標(集團對分公司考核）內部服務滿意度指標（分公司對集團考核）置地績效考核指標體系能力業績指標態度投入轉化產出職業行為類業績類貫徹集團意圖考核指標：主要考察分公司經營管理團隊的整體意識。內部服務滿意度指標：主要考察集團職能部門對所屬公司服務支持。業績考核指標的結構業績指標又可分為關鍵業績指標（KPI指標）、工作計劃指標兩類：關鍵業績指標（KPI指標):來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，側重考察當期績效、最終經營成果以及對經營成果有直接控制力的工作。工作計劃（重點工作目標）：是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關鍵工作任務以及階段性的工作任務完成情況的評估。工作過程目標設定了員工評估期內應完成的主要工作及其效果。廣義的工作計劃又可分為項目類和管理類兩種（區域公司兩類計劃并重，在集團總部主要體現的是管理類計劃）。公司戰略和遠景適合戰略的組織部門職責崗位職責公司季度目標部門季度目標員工季度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業績，同時與公司整體經營情況掛鉤月度、季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業績情況其中，業績考核指標（KPI)是公司戰略目標的層層分解，將公司長期目標和近期目標的實現相結合，將組織目標和個人目標實現相結合公司月度目標部門月度目標指標分解月度績效考核從組織目標到個人目標從公司長期目標到近期目標賽普將根據廣電地產的特點，在設計KPI指標時將從BSC四個維度考慮,以保證考評的全面性示意員工培養指標財務指標客戶指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標利潤收入回款率成本費用控制體現公司價值創造的直接財務指標實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質量內部客戶滿意度：提高部門服務質量、加強部門協調的評議指標項目進度計劃達成率品牌建設標準化建設實施進度……客戶滿意度內部服務承諾履行率描述例指標類型定量指標員工培養指標員工培養計劃達成率公司業績指標的分解將基于公司所制訂的“十二五”戰略規劃，通過目標分解確保戰略目標的實現指

標2011年2012年2013年2014年2015年年均復合增長率合同銷售收入5067799311039.0%財務收入其中：房地產開發業務363566657876918910810546.5%48.2%總資產6010512417222838.3%凈資產12

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50.0%凈利潤4.6910121444.1%在建建設面積（萬㎡）117152200250300-竣工建筑面積（萬㎡）4283101117135-2.“十二五”期間集團主要經濟指標目標分解

單位：億元集團“十二五”期間總體發展目標及主要經濟目標界定了公司成功的衡量標準，即公司成功體現在收入，資產，利潤及開發面積的增長—摘自《置地“十二五”戰略規劃》1．企業總體發展目標●50億：“十二五”期末凈資產超過50億元（約57億）●100億：“十二五”期末財務收入超過100億元（約108億）●200億：“十二五”期末資產總額超過200億元（約228億）●600-800萬㎡：“十二五”期末土地儲備規模600-800萬㎡（約744萬㎡）。土地目標到2015年新增土地面積300萬㎡，土地儲備面積744萬㎡區域市場目標“十二五”期末最后一年（2015年）集團地區公司總數達到6-7個、片區公司3-4個。技術發展目標全面提升設計管理水平；大力推廣精裝修；實現產品標準化、模塊化設計項目運作核心能力目標

提升項目策劃、定位、規劃設計能力；提升成本預控能力，堅持成本前置、算了再做；完善項目科學決策機制，防范與規避項目經營風險企業管理目標完善計劃管理、經濟責任制考核等目標管理手段；管控模式實現由業務管控型向運營管控型轉變；實現權責分明、運營高效的組織體系；實現專業化、標準化、模塊化、精細化管理營銷管理目標

打造高效營銷管控體系，提升營銷策劃管理水平堅持自銷為主，代銷為輔財務管理目標

搭建財務核算網絡平臺，提升財務核算職能優化財務制度和流程，全面提升財務管理水平優化財會隊伍，提高獨立預算、核算、分析、融資與稅收籌劃能力加強全面預算管理，完善事前、事中控制的手段與措施“十二項”分項目標明確了實現總體戰略目標的關鍵舉措人力資源目標建立完善人才選拔、績效考核管理、薪酬福利和培養培訓體系確保人員素質、結構等與企業發展規模和速度相符企業文化建設目標

建立完善企業核心價值理念體系建設符合企業發展實際、具有廣電地產特色的企業文化體系形成有凝聚力、戰斗力、影響力、和諧的企業文化氛圍企業品牌建設目標

以打造項目精品品牌，提供人性化物管服務，贏得消費者口碑，獲得市場與社會認可以誠信、規范經營獲得投資、合作者與社會認可不斷鞏固提升企業形象，提升知名度信息化建設目標

提升全員信息化管理意識提高信息資源開發利用水平和信息安全保障水平建設先進的網絡文化，提高員工及管理者信息技術應用與駕馭能力風險控制目標

建立集團風險管理體系和風險預警機制進一步加強以法人治理結構為核心的現代企業制度體系建設加強重點環節、重點領域的風險控制，提升規避風險能力“十二項”分項目標明確了實現總體戰略目標的關鍵舉措（續）·

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·維度編號關鍵績效指標考核目的計算公式&關鍵考核指標值數據來源財務F1凈利潤衡量公司當前業績總利潤為

4.6億元F2營業收入衡量公司銷售能力和工作量整體銷售收入為億元,其中房地產業務為億元，其他業務為億元F3凈資產收益率綜合衡量:盈利能力資本結構周轉能力凈利潤/平均凈資產×

100%F4費用預算控制率嚴格控制各項管理費用控制率=費用預算總額/實際費用總額*100%F5融資成本控制率合理控制融資成本客戶C1客戶滿意度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度達成情況以公司客戶滿意度調查結果為準，目標值70%C2投訴處理率評價集團/公司對客戶投訴的重視程度有效投訴關閉率80%C3準時交付率評價集團/公司對客戶承諾的達成率房屋準時交付率90%內部流程M1目標成本變動率衡量集團成本控制能力控制在±3%以內M2土地儲備計劃達成率資源儲備支持業務增長的能力340萬平米以上M3融資計劃達成率多方面融資支撐業務增長的能力，強調過程性中的匹配項目融資計劃達成率M4項目關鍵節點完成率衡量項目計劃控制能力對每個項目的各期以集團批準的里程碑節點計劃為依據統計如下節點是否按時完成M5重大工程安全質量事故的次數提高施工質量，防范重大安全質量事故發生出現一次，此項得分為0M6研發計劃達成率學習成長L1員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善情況員工綜合滿意度70％L2人力投入產出衡量組織效能調整后的考核凈利潤/公司年度人力成本L3骨干人員價值流失率衡量公司骨干人員的保有能力當年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內骨干人員的平均月度總工資基于對集團”十二五”戰略目標的分解，確定置地年度KPI指標及重點工作計劃最終將KPI指標和重點工作計劃按照部門職責和職位職責分解到置地總部高層及各職能部門、各區域公司維度編號關鍵績效指標集團總經理副總經理（分管物業客服、運營）副總經理（分管財務審計）副總經理（分管營銷商業）副總經理（分管產品研發、成本）財務總監（分管投融資）總經理助理（分管人力資源戰略營銷中心產品研發中心成本管理中心商業管理中心物業客服中心運營管理中心人力資源中心財務管理中心投融資管理中心總經理辦公室區域公司總經理財務F1凈利潤üüüüüüüüüüüüüüüüüüF2營業收入üüüüüüüüü

üüüü

üF3回款額

üF4集團總部管理費用控制率

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F5融資成本控制率

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客戶C1客戶滿意度üü

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üC2一次交房成功率（按開始交房之日起30天）

ü內部流程M1目標成本變動率

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M2土地儲備計劃達成率ü

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üM3融資計劃達成率

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üM4項目里程碑節點完成率

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üM5項目工程綜合檢查計劃完成率

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M6督辦事項的達成率

ü

M7流程審核完成率

ü

M8重大工程安全質量事故的次數

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üM9工程質量合格率

ü

M10設計限額及設計前期成本優化完成率

ü

M11戰略采購及集中采購完成率

ü

M12合格供應商比例

ü

M13評審決策會的及時完成率

üüü

M14總包、關鍵分包招標計劃、方式及執行

ü

M15財務核算、分析、報表及稅務申報的準確性、及時性

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M16財務制度執行的合規性

ü

ü

M17產品標準化的完成率

ü

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M18研發計劃達成率

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M19銷售配合滿意度

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M20物業品質檢查執行率

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M21招聘按時到位率

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學習成長L1培訓計劃達成率

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L2員工訪談的計劃完成率

ü

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L3骨干人員價值流失率ü

ü

ü

ü注：1）總部的重點工作由集團高管及職能部門主導，下屬子公司配合或實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導、監督并有考評權。2）重點工作指標是目標責任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構建的基礎。此指標由置地根據戰略要求和年度工作計劃制訂。

集團總部年度重點工作計劃分解基于房地產開發價值鏈，通過數量、質量、時效、成本四個緯度評估可能存在的績效指標，再從指標提取的重要度（主要是結合公司戰略目標、近期管理重點等因素考慮），數據提取的難度、可提取的頻率（項目、年度、季度、月度）確定適應于公司本階段的考核指標；對下屬區域公司KPI提取思路：基于集團戰略目標要求，從房地產開發價值鏈各專業精細化運作要求提取示例41績效指標選取的注意事項成功經驗指標數控制在5-10個之間每個指標權重一般不高于30%每個指標權重一般不低于5%權重一般取5%的整數倍越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的經濟類指標的權重越小原因過多的考核指標導致員工分散注意力，且多數指標重復過高的權重易導致該員工“抓大頭放小頭”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工忽略或掉以輕心現象可簡化計算的難度管理級別越高，對指標結果的影響度越高·

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·

對于易量化的定量指標設立基準值、目標值和挑戰值三個考核標準：基準值代表基本的要求，達不到則考核得分為0；目標值代表工作的目標，達到則考核得分為100；挑戰值代表工作超出目標的期望，達到則考核得分為130；三個考核標準同考核分數的對應關系如下：

當實際完成值<基準值時，考核得分＝0；

當實際完成值>挑戰值時，考核得分＝

130；

當基準值≤實際完成值<目標值時，考核得分＝100×（實際完成值-基準值）/（目標值-基準值）;

當目標值≤實際完成值<挑戰值時，考核得分＝100＋（30×(實際完成值－目標值)/(挑戰值－目標值)）

注：對高管團隊可加大激勵力度，單項指標最高得分可以為150分業績考核指標評價方法（推薦）一、定量指標類評分標準·

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·得分130-9594-8584-7574-6059-0評分標準提前完成計劃任務，質量成果非常滿意，對公司（或部門）和項目工作的整體推進有重大積極影響按時或提前完成計劃任務，工作成果超出基本要求按時完成計劃任務，工作成果達到公司和領導基本要求未能按計劃完成任務，但對公司（或部門）和項目整體工作尚未產生較大負面影響結果與設定的目標水平存在重大偏差，給公司（部門）和項目的整體工作造成較大負面影響定性類指標評分標準定性指標一般從主要評價要素（如數量、質量、時效性、節約資源、上級/客戶評價等）去衡量，或進行等級評價，或采取關鍵事件法設定相應的扣分和加分標準。二、定性類指標評價方法（同時適應于工作任務完成情況的考核）舉例業績考核指標評價方法（推薦）序號類別分值扣分原則加分原則1A類：直接影響銷售和結算重大節點、基礎開始時間、銷售開放時間、銷售開盤時間、竣工備案時間、交付使用15一旦延誤，每個節點扣10分提前完成的(5天以上），加3分2B類：直接影響下個專業的關鍵節點5延誤≤7天，扣3分提前完成的，加1分20天≥延誤＞7天，扣4分延誤＞20天，扣5分考核分數計算考核節點：考核時間點落在考核期內的所有節點計劃達成率=（監控期內節點分值總和-節點扣分或加分總和）/監控期內節點分值總和建議集團總部只對相關業務單位進行各項目里程碑節點進行考核。三、項目關鍵節點計劃達成率指標的考核方法業績考核指標評價方法（推薦）對房地產企業來說項目開發計劃考核是績效考核的重要內容，關鍵節點計劃達成率是衡量計劃執行情況的一個常用指標，推薦采用如下的方法計算計劃達成率指標。為加強集團職能部門對下屬公司工作配合度，增加“內部服務滿意度評價”內部服務滿意度評價表項目滿意度指標著眼點評價標準12345極差較差合格良好優秀1專業能力完全具備本專業的專業知識和技能，能迅速發現關鍵問題、并找到解決辦法，切實幫助本公司解決業務發展中遇到的各類困難

2服務意識部門與項目公司合作充分，態度公開坦誠，服務意識良好，支持有力，及時完成本公司需要部門支持或配合工作

3團隊精神注重團隊進步，樂于分享，對本公司人才培養提供有力支持

4開放心態部門與本公司保持開放式溝通，對于本公司提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進工作的態度積極探討，對于有益的意見能夠積極采納

5人際關系部門與項目公司間工作氛圍良好，人際關系融洽，相互信任支持，謀求共同進步

內部服務滿意度評價得分＝[Σ（指標得分）/25]*100

注：本表用于地區公司各部門對集團總部對口職能部門與區域公司間的合作情況做出評價，在考核期間，由各區域公司相關部門負責人分別對集團對應部門作出評分。內部服務滿意度評價由集團人力資源中心組織，每年評價一次，部門內部服務滿意度得分取各區域公司相對應評價得分的平均值。內部服務滿意度評價部門對照標

集團總部區域公司

戰略營銷中心產品研發中心成本管理中心商業管理中心物業客服中心運營管理中心人力資源中心財務管理中心投融資管理中心總經理辦公室戰略發展部ü設計管理部ü開發部營銷管理部üüü成本管理部ü運營管理部ü人力行政部üü財務管理部üü工程技術部üü為衡量集團派出人員及區域公司經營管理團隊的整體觀念，增加“貫徹集團意圖考核”由集團業務相關聯的部門對集團派出人員或區域公司分管領導進行評價項目評價指標緯度著眼點評價標準12345極差較差合格良好優秀1全局意識對本部門或者本專業的發展目標和現實條件理解清晰準確，從集團整體體利益出發處理二者之間事務，顧全大局，認同集團文化

2集團制度執行嚴格按集團制度流程文件要求執行，針對審核、審計、各類檢查出現的問題積極改正

3對部門提出的意見的采納及應用情況對于本部門提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進工作的態度積極探討，對于有益的意見能夠積極采納

4工作配合工作認真負責，積極主動，態度公開坦誠、務實高效，及時完成總部部門需要區域公司支持或配合工作

5信息溝通及時上報信息，全面精確、共享充分，與本部門保持開放式溝通

貫徹集團意圖考核得分（百分制）＝[Σ（指標得分）/25]*100

區域公司經營班子成員“貫徹集團意圖”指標由集團3個以上相關部門進行評價“貫徹集團意圖指標”由集團人力資源中心組織不少于3個業務關聯部門對區域公司各分管領導（經營管理團隊成員）進行評價，計算出平均分后反饋給區域公司人力行政部，區域公司分管領導集團參與評價部門常務副總經理產品研發中心運營管理中心總經理辦公室

營銷分管領導戰略營銷中心物業客服中心運營管理中心成本分管領導成本管理中心運營管理中心產品研發中心

戰略發展分管領導戰略營銷中心投融資管理中心產品研發中心

設計分管領導產品研發中心運營管理中心成本管理中心

運營分管領導運營管理中心人力資源中心總經理辦公室

項目開發分管領導戰略營銷中心運營管理中心其他

財務分管領導財務管理中心投融資管理中心成本管理中心

置地員工職業行為考核指標設計高層：戰略思維、關系能力、有效決策、統籌執行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執行力（每項5分，計20分）員工：職業操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項5分，計30分）若置地有其他的職業行為指標也可使用！考核量表舉例考核人根據被考核者在考核周期內的行為表現，并結合公司的職業行為考核指標及績效評分標準進行考核。在設計績效考核指標的基礎上，設計置地總部高管及各職能部門的績效合同（績效承諾書）考核指標調整績效指標調整的必要條件：

在績效實施期間，《績效承諾書》/《績效考核表》中規定的指標項在執行期內原則上不再進行調整，當影響被考核人完成指標的條件發生變化時（包括但不限于：政府政策發生重大變化導致計劃延誤、發生不不可抗力因素導致計劃延誤、董事會與政府、股東間協調問題導致計劃延誤、董事會提出的主動調整等），按公司規定程序審批通過后可準予調整，最遲建議和調整完成時間應不得晚于考核期過半。規定在指標調整時間節點前需完成的指標項不得調整。績效指標調整總權重不得超過30%。考核雙方須協商一致。績效指標的調整需要履行以下程序：考核人與被考核人均可提出調整《績效承諾書》/《績效考核表》的申請。被考核人和其直接上級進行面談，首先確認《績效承諾書》/《績效考核表》調整的必要性，在此基礎上，雙方重新制定績效指標和權重。被考核人的間接上級對績效指標的變動進行審批。考核雙方在調整的《績效承諾書》/《績效考核表》簽字確認，各自留存一份，并報人力行政部備案。績效指標調整考核說明：考核期過半前經考核人與被考核人協商同意已確認調整的指標項，按調整后指標的完成情況進行考核，所占權重不變；若指標項因調整而取消或終止的情況，則依據其他指標項的完成情況據實考核，再折算至100%權重，計算績效考核結果。考核期過半前確因條件發生變化導致被考核人未能完成績效指標，而雙方未曾調整指標的情況，考核人仍按原指標對被考核人進行考核。考核期過半后確因條件發生變化導致被考核人未能完成指標的情況，被考核人的該項考核指標視為完成，評價結果為“合格”（60分）。適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設計績效考核如何與薪酬掛鉤？----績效考核結果應用績效考評方案：針對不同層級的考評對象，采取不同的考評方式年度考評半年/季度考核集團總經理職能部門負責人分管領導（經營管理團隊）其他員工（含部門副職）年度業績考核(100%)不做季度考核年度業績考核(80%)╋年度業績考核(50%)╋季度考核成績均值(70%)能力素質評價(20%)能力素質評價(15%)╋能力素質評價(30%)注：不做季度考核季度業績考核(100%)季度業績考核(70%)季度部門業績考核(30%)╋注：以上業績考核指標包括KPI和重點工作計劃指標

如分管領導分管多個部門且兼任某一職能部門負責人，則需簽訂兩份業績合同，在考評時業績部分各占50%，其作為部門負責人的業績考核成績作為部門內部員工考核成績調整的依據（強制排序）。適用范圍：本框架僅適用于區域公司地產業務板塊相關職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊崗位。季度考核平均成績(20%)╋內部服務滿意度(15%)╋半年度業績考核(100%)

集團總部人員績效考評總體框架：季度/半年度考核、年度考評區域公司考核體系總體框架：月度跟蹤、季度考核、半年回顧、年度考評年度考評季度考核區域公司總經理職能部門負責人（含項目公司）分管領導（經營管理團隊）部門員工（含項目公司）月度跟蹤年度業績考核(80%)不做月度跟蹤不做季度考核╋年度業績考核(70%)╋工作計劃（100%）年度業績考核(50%)╋工作計劃(可選)季度考核成績均值(70%)能力素質評價(15%)能力素質評價(20%)能力素質評價(20%)╋能力素質評價(30%)不做月度跟蹤不做季度考核年中回顧計劃盤點、指標調整半年度業績考核(100%)計劃盤點、指標調整季度業績考核(70%)╋月度考核平均成績(30%)季度業績考核(70%)季度部門業績考核(30%)╋注：以上業績考核指標包括KPI和重點工作計劃指標

如分管領導兼任項目總經理的情況：則所分管業務的業績占30和分管項目的業績占40%。

考核周期：部門負責人月度考核只做計劃跟蹤不與當月薪酬掛鉤，月度考核成績納入季度考核成績。適用范圍：本框架僅適用于區域公司地產業務板塊相關職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊。季度考核平均成績(30%)╋貫徹集團意圖考核(15%)╋項目公司總經理（非分管領導兼任）年度業績考核(80%)能力素質評價(15%)╋半年度業績考核(100%)不做季度考核不做月度跟蹤貫徹集團意圖考核(15%)╋·

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·人員類別考核周期考核指標

當期考核比重考核工具考核工具舉例集團總經理年度業績考核（KPI+重要工作）100%《總經理個人績效承諾書》分管領導（經營團隊成員）半年度業績考核（KPI+重要工作）100%《分管領導半年度績效考核表》年度業績考核（KPI+重要工作）80%《分管領導個人績效承諾書》職業行為考核指標20%《高管管理者職業行為評估表》各中心負責人季度業績考核（KPI+重要工作）100%《部門負責人績效考核表》年度業績考核（KPI+重要工作）50%《部門負責人年度個人績效承諾書》∑季度業績考核成績/420%內部服務滿意度評價15%《內部服務滿意度評價表》職業行為考核指標15%《中層管理者職業行為評估表》其他員工（含部門副職）季度個人季度工作計劃考核結果70%《基層員工季度績效考核表》部門季度業績考核結果30%年度季度業績考核成績平均值70%《基層員工績效考核表》職業行為考核指標30%《基層員工職業行為評估表》集團總部各層級員工考核內容及權重分配、考核工具·

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·人員類別考核周期考核指標

當期考核比重考核工具考核工具舉例區域公司總經理年度業績考核（KPI+重要工作）80%《總經理個人績效承諾書》職業行為考核指標20%《高層管理者職業行為評估表》分管領導（經營團隊成員）半年度業績考核（KPI+重要工作）100%《分管領導半年度績效考核表》年度業績考核（KPI+重要工作）70%《分管領導個人績效承諾書》貫徹集團意圖考核15%《貫徹集團意圖考核表》職業行為考核指標15%《高管管理者職業行為評估表》項目總經理半年度業績考核（KPI+重要工作）100%《項目總經理半年度績效考核表》年度業績考核（KPI+重要工作）80%《項目總經理個人績效承諾書》職業行為考核指標20%《高管管理者職業行為評估表》分管領導兼任項目總經理半年度分管項目業績（KPI+重要工作）50%《項目總經理（分管領導兼任）半年績效考核表》分管業務業績（KPI+重要工作）50%年度分管項目業績考核成績40%《項目總經理（分管領導兼任）年度業績承諾書》分管業務業績考核成績30%貫徹集團意圖考核15%職業行為考核15%區域公司各層級員工考核內容及權重分配、考核工具（1）人員類別考核周期考核指標

當期考核比重考核工具考核工具舉例職能部門負責人（非經營班子成員）季度業績考核（KPI+重要工作）70%《部門負責人績效考核表》∑部門月度計劃考核成績/330%《部門月度工作計劃考核表》年度業績考核（KPI+重要工作）50%《部門負責人年度個人績效承諾書》∑季度業績考核成績/430%職業行為考核指標20%《中層管理者職業行為評估表》部門員工（含副經理、主管等基層管理人員）季度個人季度工作計劃考核結果70%《基層員工季度績效考核表》部門季度業績考核結果30%年度季度業績考核成績平均值70%《員工績效考核表》職業行為考核指標30%《基層員工職業行為評估表》區域公司各層級員工考核內容及權重分配、考核工具注：1）部門負責人考核如果季度不能提取KPI，則只需考核工作計劃。·

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·考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應越長職位層次越低，考核周期應越短公司計劃能力公司能否基于年度經營計劃建立項目計劃及部門工作計劃考核周期說明關于考核周期，建議公司總體上采取“季度/半年度考核+年度考評”的方式，季度考核主要針對中基層員工，半年度考核主要針對經營管理團隊成員，所有員工進行年度考評。一般來說，考核周期應當考慮以下三方面的因素：考核關系說明考核關系原則上建議上級考核下級，由間接上級進行調整批準。集團分管領導區域公司總經理各中心負責人各中心其他管理人員員工集團總經理說明：（1）若部門同時設正、副負責人時，對員工考核以直接上級意見為主，并報間接上級審核。（2）部門負責人及以上級別的員工，需定期向總經理辦公會進行述職，其考核結果以辦公會最終評審決議的結果為準。區域公司分管領導與集團業務部門相互進行“貫徹集團意圖”和“內部服務滿意度”評價區域公司分管領導項目公司總經理部門負責人部門其他管理人員對區域公司因實行項目制增加矩陣制考核關系矩陣內專業人員考核關系說明：對項目矩陣內人員的考核，由區域公司專業部門與項目公司相關負責人共同完成；對部門矩陣內人員，設計部門由設計部負責人與項目設計負責人分別對專業設計師按比例考核。項目上的成本/設計/開發/營銷部負責人項目矩陣設計/開發專業人員部門矩陣類型考核人及比例考核內容備注項目成本合約負責人成本管理部負責人（40%）+項目（總）經理（60%）項目專業計劃項目設計負責人設計管理部負責人（50%）+項目（總）經理（50%）項目專業計劃項目開發報建負責人開發部負責人（50%）+項目（總）經理（50%）項目專業計劃營銷管理部項目策劃負責人營銷管理部負責人（50%）+項目（總）經理（50%）工作計劃/任務全部內容設計管理部其他專業設計師（建筑、水電、室內、景觀）設計部負責人（50%）+項目設計負責人（50%）項目專業計劃適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設計績效考核如何與薪酬、晉升等掛鉤？----績效考核結果應用·

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·考核等級A(杰出)B（優秀)C（良好)D(合格)E(不合格)績效考核分數值X≥9595>X≥8585>X≥7575>X≥6060>X績效考核系數1.31.21.00.80.7參考比例5%35%40%15%5%備注:1.高壓線管理(1)高壓線定義:a)指貪污、挪用公款、受賄（索賄）、獲取不當經濟利益、職務侵占、內外勾結謀私利、徇私舞弊、瀆職行為;b)發生重大質量、安全事故。(2)高壓線應用：公司各級人員若在年度工作過程中觸及“高壓線”，則行為人當期績效為零，年度績效系數為0。2.其他規定總經理、副總經理(總助）、各部門負責人的績效考核系數在所在單位或所屬項目出現以下情況下不得超過0.6：a)項目開發計劃出現重大延誤，對公司年度經營目標產生重大影響；b)成本、質量、客服等工作出現重大偏差，對公司盈利目標或品牌形象造成嚴重影響。績效考核結果與績效考核系數的關系考核等級的評定與考核指標的標準有關，鑒于公司剛開始導入績效考核，各項指標的數據都不完整，故建議可以先采用比較寬松的標準，根據管理體系的完善和數據的積累再逐漸提高標準。*以上考核等級與績效考核系數對應關系僅適用于非經營管理團隊成員，經營管理團隊成員直接按實際得分計算績效考核系數，即：績效考核系數=實際考核得分/100·

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·績效考核結果修正部門員工考核比例與部門績效掛鉤，從而牽引員工關注并提升組織績效。季度強制排序結果與季度績效工資掛鉤，年度強制排序結果與年度獎金、崗位調整或薪酬調整掛鉤。排序時先進行部門績效排序，然后再進行部門內員工績效排