課程概述自我介紹基本資料電/p>

（669806）教育背景本科：物流管理（中山大學）碩士：現代物流管理（中山大學）博士：物流與供應鏈管理（中山大學）工作經歷先后任職于寶供物流集團、廣東南儲倉儲管理公司、中海物流（深圳）公司擔任多家物流企業、制造企業供應鏈、企業信息化咨詢顧問先后獲得“高級國際物流師”、“物流師”、“經濟師”等相關資格證書1.緒言1.1課程的任務和教學目標1.2課程重點解決問題1.3課程體系結構1.4教學要求1.5成績確定1.6課堂要求1.7教材與教學參考書1.1課程的任務和教學目標本課程是物流管理專業的核心課程，其先修課程主要包括《物流基礎》、《生產與運作管理實務》、《物流信息技術與信息系統》、《倉儲與配送管理實務》、《運輸管理實務》等課程，后續課程主要有《企業物流管理實務》、《物流技能綜合實訓》等。本課程系統地講述供應鏈管理的相關理論、工具和方法，內容豐富詳盡、專業性強。課程主要培養學生企業供應鏈的設計能力、優化管理能力，同時培養學生的基于供應鏈管理思想的合作精神、全局觀念，提升學生的成本意識、服務意識，在提升學生綜合物流管理能力的同時，使其掌握不同背景企業的供應鏈分析、設計與優化能力。課程的任務和教學目標（續）分析企業供應鏈環境，分析企業供應鏈現狀及內外部環境，撰寫供應鏈分析報告；根據行業特征、產品結構特征，設計和優化供應鏈匹配戰略；對目標企業供應鏈驅動因素進行分析，合理設置供應鏈規劃目標、設計方案、進行可行性分析、選擇合適的方案，并完成供應鏈整體規劃方案；針對每種驅動因素進行供應鏈運營設計與優化，完成企業供應鏈調查報告；設定供應鏈運營績效目標，選擇評估方案，完成評估，撰寫評估報告；識別供應鏈運營風險，制定供應鏈規避風險方案；獨立的分析供應鏈現象、總結問題、分析問題的能力，并能解決小型、業務相對簡單企業供應鏈規劃、設計與優化問題。

1.2課程重點解決問題什么是供應鏈及供應鏈管理為什么要建立供應鏈及實施供應鏈管理如何建立供應鏈及實施供應鏈管理1.3課程體系結構構建供應鏈分析的戰略框架供應鏈中的需求和供給規劃供應鏈中庫存的管理與規劃供應鏈中的運輸、網絡設計和信息技術供應鏈的協調及電子商務的作用影響供應鏈決策的財務因素1.4教學要求理論教學與學生自學相結合游戲、案例討論相結合小組匯報與個人作業相結合

1.5成績確定1.課堂表現10%2.平時作業20%3.案例討論20%4.期末考試50%1.6課堂要求端正角色，處理好工作、學習與生活關系，按時到課上課期間關閉通訊工具積極參與討論，歡迎提問認真按時完成作業、準備案例1.7教材與教學參考書教材：《供應鏈管理——戰略、規劃與運營》.森尼爾.喬普瑞、彼得.梅因德爾著.社會科學文獻出版社2003《供應鏈管理》馬士華等編著.機械工業出版社2005《供應鏈設計與管理——概念、戰略與案例研究》.季建華等譯.上海遠東出版社2000參考網址供應鏈世界http:///中國物流與采購聯合會http:///引論21世紀經濟特征與供應鏈管理思想的出現一、21世紀的企業競爭環境消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿易自由化市場環境的變化信息社會、網絡時代的到來社會利益的壓力，如環保要求CustomerCompetitionChange3C全球競爭環境的變化信息技術飛速發展和信息資源利用要求提高

——信息時代產品研發提升到企業競爭的重要地位

——技術進步全球化市場的建立和無國界競爭的加劇

——經濟全球化與貿易自由化用戶個性化、多樣化需求的出現

——消費觀念變革大力提倡綠色生產和綠色消費

——可持續發展全球競爭環境的變化21世紀企業面臨環境的主要特征信息爆炸的壓力技術進步越來越快高新技術的應用市場和勞務競爭全球化產品研制開發的難度越來越大可持續發展的要求全球性技術支持和售后服務用戶要求越來越苛刻21世紀全球市場競爭的主要特點產品生命周期越來越短產品品種數飛速膨脹對訂單響應越來越快對產品和服務的期望越來越高經濟全球化下企業面臨的壓力和挑戰一、壓力進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務和運作成本的壓力企業內部變革面臨更多壓力二、挑戰縮短產品研發周期——產品壽命周期越來越短降低庫存水平——產品品種數飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高提供定制化服務產品和服務——對產品和服務的期望越來越高新的競爭環境對企業管理模式的影響傳統管理模式促使企業管理模式變化的內在因素管理模式的發展供應鏈管理模式的產生和發展供應鏈管理思想產生的必然性傳統管理模式傳統企業運作模式

1.傳統運作管理的主要模式流水線管理簡化優點：低成本高產量簡化管理提高質量缺點：非柔性高資本風險不關注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化并行單元泰勒標準化高產量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力傳統管理模式所具有的主要特征市場環境：以規?；枨蠛蛥^域性的賣方市場為決策背景生產方式：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩定和控制為主競爭模式：以規模求效益信息與系統的特征：靜態、開環、相對封閉的剛性系統企業與社會的關系：以企業為中心企業與企業的關系：企業間是純粹的競爭關系傳統管理模式

在這種思想指導下，企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式

(VerticalIntegration)促使企業管理模式變化的內在因素增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對節省交易費用的潛力不能發揮出來

——電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變供應鏈管理模式的產生與發展競爭因素的變化導致管理模式的轉變居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環保的競爭

質量

品種

環保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢供應鏈管理模式的產生與發展典型的生產方式影響因素企業競爭的方式典型的生產方式價格基于成本的競爭大量生產質量基于質量的競爭精細生產品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環?；诃h保的競爭綠色制造有鑒于“縱向一體化”的剛性管理模式的種種弊端，從20世紀80年代后期開始，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，隨之而來的是“橫向一體化（HorizontalIntegration）”思想的興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只從事最核心的業務，最關鍵的業務?！皺M向一體化”的彈性的SCM模式形成了一條從供應商的供應商到客戶的客戶貫穿相關企業的“鏈”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業依次連接起來，便形成了供應鏈（SupplyChain）。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益。于是便產生了供應鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）這一新的經營與運作模式。

供應鏈管理橫向整合替代縱向整合供應鏈管理橫向整合替代縱向整合比較研究發現，美國企業生產一部汽車，汽車中的45%的零部件由企業內部生產制造，55%由外部企業生產制造。然而，日本廠商生產一輛汽車中，只有25%的零部件由企業內部生產制造，外包的比例很大?，F在在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經理人員選擇了“外包（Outsourcing）”策略。據1996年的統計，美國工業當年有1000多億美元的外包業務，其結構與比例與業務外包的主要原因如下圖所示。業務外包的結構與比例業務外包的主要原因管理模式的轉變從20世紀80年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業將原有的非核心業務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發展核心能力，通過共同的市場利益和業務結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發與生產轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表供應鏈管理模式的產生與發展供應鏈管理思想的出現供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調和依賴戰略管理“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，供應戰略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產與最終需求同步生產控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產品開發企業運作管理模式的變革——供應鏈管理產生20世紀80年代20世紀90年代21世紀制造資源計劃(MRPII)推動式系統根據需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性精細生產和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續改進準時生產制(JIT)拉動式系統來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協作單位柔性的制造系統經濟生產批量很小供應商提前期很短供應鏈管理模式的產生與發展供應鏈管理思想產生的必然性

市場需求與競爭環境變化企業機會成本增加實行業務外包企業間交易成本增加企業間合作與聯盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產生原理第一節供應鏈管理的產生巨大壓力無限動力第一講理解供應鏈抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出賣競爭對立從“囚徒困境”說開去有沒有其他情況？參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復多次選擇是采取“合作態度”還是采取“對抗”態度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計算總的收益分數，分數最高者獲勝。

Winner:首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續合作，如果對方選擇“對抗”，自己下次就選擇“對抗”，如果對方重新開始合作，自己也重新開始合作。

我是善良的，或者說誠意的；我是強硬的，如果對方對抗，自己也開始保護自己利益；我是寬容的，一旦對方改邪歸正，我也繼續進行合作我是明了的，我的策略讓對方很明白猜忌出賣競爭對立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協議聯盟“TitforTat”原則內容安排§1.1什么是供應鏈§1.2供應鏈的決策階段§1.3供應鏈流程分析§1.4供應鏈的重要性§1.5供應鏈案例§1.6學習目標小結物流與經濟物流費用占有GDP的很大比重。據悉，2005年我國物流費用原占GDP的21％，經濟普查調整后約占GDP的18.6％。目前我國物流業發展與國外有較大差距。有數據顯示，1982年時，美國的物流費用占GDP的14.5％，而現在降為8％；歐洲的物流費用約占GDP的11％余。傳統觀點：物流與經濟物流采購市場-總額(2000,單位

US$10億)注: 亞洲包括：China,Japan,HongKong,SingaporeandTaiwanCAGR=35%190230.61中國物流服務市場(US$,10億)以運費為例運輸及相關費用和其所占本國GDP的比例(2000)注(1)其它費用包括：包裝、管理、信息服務等US$Bn中國運輸及其相關費用（按功能劃分）(2000)Total=US$248BnUS$Bn(1)物流與經濟-制造企業Profit 4%LogisticsCost 21%MarketingCost 27%ManufacturingCost 48%ProfitLogisticsCostMarketingCostManufacturingCost1.1什么是供應鏈管理建立有效的物流和供應鏈體系可以大大節省社會資源，提高社會福利（GDP比重下降）一個典型的麥片從生產到銷售的整個周期是104天而一個典型的汽車從工廠到經銷商需要15天大部分企業由于構建了更為有效的供應鏈結構，經濟效益獲得極大提升寶潔DELL愛立信手機部門思考題啤酒如何開展生產并銷售給消費者？

供應商制造商分銷商零售商消費者圖16－11.1什么是供應鏈供應鏈包括顧客需求所直接或間接涉及的所有環節供應鏈不僅包括制造商和供應商，還包括運輸商、倉庫、零售商和顧客等在每個組織內部，供應鏈包括滿足顧客需求的所有部門例：圖1-1思考DELL供應鏈1.1什么是供應鏈顧客是供應鏈中一個不可或缺的組成部分供應鏈存在的目的：為了滿足顧客的需求，并在這一過程中盈利供應鏈活動從顧客訂購開始，并在顧客付款時結束典型供應鏈環節：圖1-2注意：并不是每個環節都一定出現在同一條供應鏈中中華人民共和國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義：“生產和流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。馬士華的定義：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”

*注：國內有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain

復雜性：供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。動態性：因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中的節點企業需要動態地更新。面向用戶需求：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生。交叉性：節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構。供應鏈的特征供應鏈的目標目標：使整體價值最大化供應鏈創造的價值：最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額例：DELL公司銷售計算機注意：供應鏈優劣的衡量取決與供應鏈整體的盈利而不是單個環節的盈利供應鏈收入的來源：顧客供應鏈管理包括了對供應鏈各環節內部和各環節之間信息流、產品流和資金流的管理，以實現整體利潤最大化1.2供應鏈的決策階段供應鏈戰略或設計供應鏈規劃供應鏈運營供應鏈戰略或設計公司決定如何構建供應鏈，即確定供應鏈的結構和每一個環節必經的流程戰略性決策生產地點、能力和倉儲設施在不同的地點生產和存儲產品運輸路線管理信息系統的應用組織必須保證供應鏈的結構支持企業戰略供應鏈設計是長期決策供應鏈規劃制定運營政策用以控制短期運營供應鏈結構在戰略設計階段確定，確定的結構決定了公司應制定的規劃公司從預測不同市場在下一年的需求入手來制定規劃必須考慮需求、匯率、競爭等不確定性供應鏈運營短期內公司對每個顧客訂單制定運營決策在這一階段，供應鏈結構和規劃是固定不變的運營的目標：以一種好的方式執行供應鏈規劃注意：減少不確定性1.3供應鏈流程分析供應鏈流程分析的方法：環節法推/拉法環節法CustomerOrderCycleReplenishmentCycleManufacturingCycleProcurementCycleCustomerRetailerDistributorManufacturerSupplier環節法每個環節出現在供應鏈的兩個相續階段之間顧客訂購環節補充庫存環節生產環節獲取環節清楚的界定了供應鏈中每個成員的角色和責任推/拉法Procure