第一章

績效：是組織期望的為實現其目標而展現在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果。

個人績效：個人所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。

多選：績效的多維性：布雷德拉普認為組織績效應當包括三個方面，即有效性、效率性和變革性。對于員工個人績效，在對其進行評價時，通常需要綜合考慮員工的工作結果和工作態度。對于工作結果，可以通過對工作完成的數量、質量、效率以及成本等指標進行評價。

影響績效的四個主要因素

1，技能，指的是員工的工作技巧和能力水平

2，激勵，是通過提供員工的工作積極性來發揮作用的

3，環境，可分為組織內部的環境和組織外部的環境

4，機會，是一種偶然性因素，能夠促進組織的創新和變革，給予員工學習、成長和發展的有利環境。

績效診斷：是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題所在。

績效管理的內涵（簡答（再加后三條）或名詞解釋）含義：是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。

1，績效管理是管理者的事情

2，績效管理是一種手段及過程

3，績效管理的最終目的是實現組織的戰略。戰略性人力資源管理的發展階段及簡述第一階段：人事管理階段：它是隨著工業革命的演進而發展起來的。20世紀上半葉在以泰勒為代表的科學管理理論的指導下，逐漸形成了現代人事管理理論的基本框架第二階段：人力資源管理階段：伴隨著對人的重要程度的提升，行為科學學派的出現促使有關人力資源的研究得到進一步發展。認識管理理論和實踐發展到了一個全新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門除了從事傳統的事務性工作，還增加了人力資源規劃、人力資源開發、職業生涯管理、工作分析與設計等職能并且開始參與組織戰略的制定與執行。

第三階段：戰略性人力資源管理階段：隨著競爭的日益激烈，學者和管理者們意識到，以戰略性為導向實施人力資源管理能夠為組織提供一種更持續的競爭優勢。人力資源被看做一種戰略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發展的戰略性地位， 同時，人力資源管理部門

的角色開始向組織的戰略合作伙伴轉變，人力資源管理者的角色向戰略規劃者轉變

組織有效運作的三個核心要素：使命和戰略，組織結構，人力資源管理戰略性人力資源管理的主要理論基礎——選擇

1，資源基礎理論：彭羅斯，沃納巴菲特對其完整闡述，巴尼進一步發展的，提出VRIO的分析框架，并對異質性資源從價值、稀缺性、模仿性和組織四個方面進行研究。該理論認為組織的競爭優勢來自其自身所具有的異質性資源，而不是其所處的外部環境，是一個由內到外的過程。該理論強調組織為了獲取持續性競爭優勢所依賴的組織內部的有形和無形的資源，必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的。

2，人力資本理論：最早由哈佛大學經濟學教授沃爾什提出，經美國芝加哥大學經濟學教授西奧多.舒爾茨加以發展成型。人力資本是體現在人身上的，可以被用來提供未來收入的一種資本，包括符合組織戰略目標的知識和技能等。人力資本具備不同于物質資本或其它非人力資本的顯著特征，這些特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優勢成為組織的戰略資產：一，由于人力資本在時間、健康和壽命等反面的時限性，并且依附于人的知識、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性，因此人力資本作為一種資源具有稀缺性；二，人力資本的價值性，一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中不斷學習而使其存量增加；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還包括心理收益和社會收益等；三，人力資本具有可變性、層次性、投資不可逆性和難以測度性；四，人力資本的依附性決定了其存在的移動障礙3，行為觀點理論：來源于權變理論。一個人的行為與他人的行為發生適當的關聯時，能夠產生可預期的結果。舒勒等人將人力資源管理實踐與組織的競爭戰略和績效相聯系，提出了戰略性人力資源管理的5p模型，即人力資源哲學，人力資源政策，人力資源規劃、人力資源實踐，人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過類似的觀點，認為人力資源管理實踐必須隨著戰略的不同而改變，因為組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才能對同組織戰略的達成。弗雷德里克森認為人力資源鼓勵活動是組織輸入角色信息、支持理想行為、評價角色表現的首要方法，有效的人力資源管理活動能使組織內部角色參加者的期望、對其行為的評價與組織本身的行為要求保持一致

4，人力資源優勢理論：博克賽爾以企業資源基礎理論作為邏輯基礎，提出了人力資源優勢理論，認為組織可以通過獲取人力資源優勢而獲取競爭優勢。人力資源優勢：1，人力資本優勢，黨組織獲取了相對于競爭對手的具有高級技能水平和對組織高度認可的“內圈核心”和“外圈核心”時，組織就擁有了人力資本優勢。2，熱了整合過程優勢，當員工關系問題和協作問題的解決過程使組織更有效時，組織就活得了人力資源整合優勢5，一般系統理論：由理論生物學家貝塔朗菲創立的。它認為，任何系統都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡單相加。

戰略性人力資源管理的基本特征

1，系統性2，戰略性3，匹配性4，動態性戰略性人力資源管理系統構建的影響因素：環境，使命，核心價值觀，愿景。戰略性績效管理：是戰略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰略，是一個由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效等四個環節構成的閉循環，通過這四個環節的良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產出與組織的戰略目標保持一致，并通過不斷改進員工和組織的績效水平，促進組織戰略的達成。

論述：績效管理與其他人力資源管理之間的關系

1，績效管理與工作設計及工作分析的關系

工作設計和工作分析的結果是設計績效系統的重要依據：工作設計和工作分析對績效管理系統的作用表現在評價內容必須與工作內容密切相關。進行有效的績效管理必須有客觀的評價標準，而工作設計和工作分析為每一個職位的工作內容及要達到的標準進行了明確的界定，為管理者提供了評價員工績效的客觀標準，從而可以減少評價主體的主觀

因素提高績效評價的科學性。

績效管理也會對工作設計和工作分析產生影響：績效管理的結果可以反映出工作設計中存在的種種問題，是對工作設計合理與否的一種驗證。

2，績效管理與招募甄選的關系

招募與甄選質量的高低直接影響到員工乃至組織的績效水平。招募與甄選的目標是及時彌補職位的空缺，使錄用的人員與工作的要求想匹配，以滿足組織發展需要。如果人員配置不當，員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響。如果招募與甄選的質量高，錄用的都是組織需要的優秀人才，那么將有效降低績效管理的成本，促進員工個人績效與組織整體績效的共同提升。

績效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。首先，績效管理的結果可以為招募與甄選決策提供依據。七次，績效管理是檢驗一個組織甄選系統預測效度的有效途徑。

3，績效管理與職業生涯管理的關系

有效的績效管理能夠促進員工職業生涯的發展。

職業生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的變化。

4，績效管理與薪酬管理的關系

在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理互相聯系，相互作用，相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。 其中，績效管理是人力資源管理過程中

的難點，直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動成敗的關鍵因素，是員工最為關心的敏感環節。一方面；績效管理是薪酬管理的基礎之一，建立科學的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件。另一方面，針對員工的績效表現及時的給予他們不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導員工的工作行為，確保組織目標與員工目標的一致性，同時提高員工的工作積極性，增強激勵效果，促使員工工作績效不斷提升。

5，績效管理與培訓開發的關系績效管理與培訓開發之間的關心也是雙向的。二者都是通過引導員工的行為，使其能夠滿足組織發展的需要。

績效評價的結果為培訓開發的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根據員工的績效現狀，結合員工個人的發展愿望，與員工共同制定績效改善計劃和未來發展計劃。

通過培訓開發，可以彌補在績效管理過程中發現的員工的不足，提高員工的工作能力，進而重新制定或調整相應的績效評價指標或權重，促使員工績效目標的順利實現。

6，績效管理與勞動關系管理的關系

1)勞動關系管理與員工的利益密切相關，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素，通過勞動關系管理可以強化員工的組織認同感和忠誠度，提高員工的工作熱情和投入程度，營造一個和諧共進的組織氛圍，從而可以確保員工對績效管理工作的支持和配合，促進員工個人績效的改善和組織整體績效目標的實現，

績效管理對于勞動關系管理也十分重要?？茖W有效的績效管理可以加強管理者與員工之間的溝通和理解，有效避免或緩和矛盾與沖突，促進雙方意見的達成和統一，確保員工的合法利益得到保護，促使勞動關系更加和諧。

7，績效管理與員工流動管理的關系

1)員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷的提高工作績效，努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時績效管理的結果也會有效員工流動管理的相關決策。

8，人力資源管理最直接的目標就是提高員工的工作績效，而績效管理的結果正是對這一核心目標的直接體現?？冃Ч芾淼慕Y果在很大程度上判斷了各項人力資源管理職能是否取得了預期的效果，因而成為指導各項人力資源管理職能的“風向標”?？冃Ч芾硎欠衲軌驕蚀_地衡量員工的真實績效水平在很大程度上決定了其他人力資源管理職能是否能夠充分發揮應有的作用。因此，人力資源管理的其他職能也對績效管理提出了更高的要求，設計一套符合組織實際的、科學的、動態的績效管理系統成為人力資源管理系統中的一項核心工作。

戰略性績效管理系統的模型包括：三個目的，四個環節，五項關鍵決策三個目的：戰略目的，管理目的，開發目的四個環節：計劃績效，監控績效，評價績效，反饋績效五項關鍵決策：評價內容，評價主體，評價周期，評價方法，結果應用。

績效管理系統的評價標準——多選

1，戰略一致性

2，明確性3，可接受性：感知的公平包括：程序公平，人際公平，結果公平

4，信度：

1）重測信度，又稱再測信度，是指對同一組被試者前后兩次實施同一個測驗，計算兩次得分的相關系數。

2）復本信度，在對被試者實施測試后，再進行一次與前一測試平行的測驗，計算兩次得分的相關系數。

3）分半信度，又稱對半信度，是將測試分為相等的兩半，根據在這兩半測試中分別得到的結果計算出相關系數

4） 同質性信度，實際檢驗的是同一測試內部的一致性程度，因此又稱為內部一致性信度

5） 評價者信度，是指不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果一致性程度。

5，效度

1）內容效度：指績效評價對要評價的績效內容的反應程度

2）效標效度，通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性

3）構念效度，指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想。

第二章

目標管理：是一種程序或過程，它使組織中上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準

目標管理的理論基礎：基于前人有關人性假設的研究成果。麥格雷戈：X理論和Y理論目標管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風；2）組織層次分明；3）管理工作的反饋

目標管理的具體實施：1）計劃目標；2）實施目標；3）評價結果；4）反饋標桿管理概念不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，常在優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內外最優秀的企業學習。

標桿管理的類型

1，內部標桿管理：以企業內部操作為基準，是最簡單且易操作的標桿管理法之一；辨識其內部最佳職能或流程及實踐，將其推廣到組織的其他部門，從而實現信息共享，是企業提供績效的最便捷的方法之一。

2，競爭標桿管理：它的目標是與有著相同市場的企業產品、服務和工作流程等方面的績效和實踐進行比較，直接面對競爭者。

3，職能標桿管理;是以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。

4，流程標桿管理；是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。？標桿管理的實施步驟

第一步，確認標桿管理的目標。在實施標桿管理的過程中，要堅持系統優化的思想，不是追求組織某個局部的優化，而是著眼于組織總體的最優。其次，要制定有效地實踐準則，以避免實施過程中的盲目性

第二步，確定比較目標。比較目標就是能夠為企業提供值得借鑒的信息的組織或部門，比較目標的規模和性質不一定與企業相似，但應在特定方面為組織提供良好的借鑒。

第三步，收集與分析數據，確定標桿。分析最佳實踐和尋找標桿是一項比較繁瑣的工作，但對于標桿管理的成效非常關鍵。標桿的尋找包括實地調查、數據收集、數據分析、與自身實踐比較找出差距，確定標桿指標。標桿的確定為企業找到了改進的目標

第四步，系統學習和改進。在是實施標桿管理的關鍵。標桿管理的精髓在于創造一種環境，使組織成員在戰略愿景下工作，自覺地學習和變革，創造出一系列有效的計劃和行動，以實現組織的目標。另外，標桿管理往往涉及業務流程的重組和行為方式的變化。這時，組織就需要采用培訓、宣講等各種方式，真正調動員工的積極性

第五步，評價與提高。實施標桿管理不能一蹴而就，而是一個長期漸進的過程，每一輪完成之后都有一項重要的后續工作，即重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際達到的效果，分析差距找出原因，為下一輪改進打下基礎。

標桿管理中在，主要存在以下五類缺陷：1，標桿主體選擇缺陷；2，標桿瞄準的缺陷4，標桿瞄準執行成員選擇的缺陷；4，過程調整的缺陷；5，忽視創新性的缺陷

？關鍵績效指標的含義是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。

1，關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標

2，關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標

3，關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素

4，關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為話的標準體系

平衡計分卡的主要特點

1，始終以戰略為核心

1）戰略衡量；2）戰略管理；3）戰略描述；4）戰略協同；5）連接戰略與運營

2，重視協調一致

1）從邏輯上明晰協同思路。

2）從體系上整合協同主體

3） 從機制上保障協同效果

3，強調有效平衡

1）財務指標與非財務指標的平衡；2）長期目標與短期目標的平衡

2)外部群體評價指標與內部群體評價指標的平衡

客觀指標與主觀判斷指標的平衡

前置指標與滯后指標的平衡

論述題平衡計分卡

第三章

評分標準的劃分：

1)量詞式；即采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示的不同等級水平，如較好號一般差較差

2)等級式，使用一些能夠體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的評價等級。優良中差，甲等乙等

數量式，用具有量的意義的數字表示不同的等級水平，可細分為離散型和連續型

定義式，通過語言描述的方式界定評分等級和標準。

績效評價指標的基本要求

1，內涵明確、清晰

2，具有獨立性

3，具有針對性

4，易于衡量

硬指標：指的是那些可以以統計數據為基層，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標

軟指標：指的是主要通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標。

“特質、行為、結果”三類績效評價指標對照表

“特質”績效評價指標

“行為”績效評價指標

“結果”績效評價指標

適用范圍

適用于對未來的工作潛力

做出預測

適用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位

適用于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位

不足

沒有考慮情境因素，通常預測效度較低

不能有效地區分實際工作績效，員工易產生不公正感

將注意力集中在短期內難以改變的人的特質上，不利于改進績效

需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的

當員工認為其工作重要性較小時，意義不大

結果有時不完全受評價對象的控制

容易誘使評價對象為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益

績效評價指標的選擇原則：1)目標一致性原則，2，獨立性與差異性原則；3，可測性原則績效評價指標的選擇依據

，績效評價的目的

2，評價對象所承擔的工作內容和績效標準

3，獲取評價所需信息的便利程度績效評價指標的選擇方法

1，工作分析法：工作分析包括：職位說明，對人員的要求

2，個案研究法：指對個體、群體或組織在較長時間里連續進行調查研究，并從個案中推導出普遍規律的研究方法，包括典型人物（事件）研究與資料研究兩大類

3，問卷調查法：就是設計者根據需要，把要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，分發給被調查者，讓被調查者根據個人的知識與經驗，自行選擇答案，以收集和征求不同人員的意見。調查的問題應設計的直觀、易懂，不宜過多，應盡可能減少被調查者的回答時間，以免影響調查表的回收率和調查質量。其按形式可分為開放式和封閉式問卷

4，專題訪談法：指研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關信息的研究方法?？煞譃閭€別訪談法和群體訪談法

5，經驗總結法：眾多專家通過總結經驗，提煉出規律性的研究方法。一般分為個人總結法和集體總結法。

評價周期受企業績效周期的影響-——選擇生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般比較短，可以將評價周期確定為一個月。在業務周期非常短的企業（如計件生產工作）中，可能需要每天對績效進行檢查。在生產大型設備的企業或提供項目服務的企業中，績效改進很難在短期內見到效果，因此評價周期應當長一些，一般可以以半年或者一年為周期進行評價。當然有些企業的產品生產周期長于一年，比如有的企業實施的項目可能會持續幾年，這種情況下，評價周期還可以適當的延長。

1，一般，大多數管理人員可以半年或一年評價一次，并隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。大型企業的高層管理人員比小型企業的高層管理人員的評價周期要長；

2，市場營銷、生產、服務人員，一般進行月度評價比較合適

3，研發人員：按項目階段確定評價周期；按照時間周期對科研人員進行評價

4，行政人員的評價周期，采用隨時監督的方式，并以季度或者月度評價為主制定績效目標的SMART原則

1，績效目標應該是明確具體的：明確具體specific，指的是績效目標應該盡可能地細化、具體化

2，績效目標應該是可衡量的：所謂可衡量measurable，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準。

3，績效目標應該具有行為導向：績效目標應該能夠引導應該的行為，因此目標應具有行為導向action-oriented 的特征。這實際上是要求績效目標不僅應該是一個能夠衡量的最

終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為的約束。

4，績效目標應該是切實可行的：之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行realistic的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，所謂目標切實可行，不僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性，但是通過努力可以實現的目標

5，績效目標應該是受時間和資源限制的。績效目標應帶有時間和資源限制timeandresourceconstrained ，這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。

第四章

績效監控：在整個績效周期內，管理者采取恰當的領導風格，積極指導下屬工作，與下屬進行持續的績效溝通，預防或解決績效周期內可能發生的各種問題，以期達到更好地完成績效計劃的目的。

績效監控的關鍵點

1，管理者領導風格的選擇和績效輔導水平

2，管理者與下屬之間績效溝通的有效性

3，績效評價信息的有效性

領導權變理論認為：領導的有效性依賴于情境因素，而這些情境因素可以被分離出來，作為領導者行為和業績結果的中間變量。經常被使用的中間變量包括：領導者—成員關系，任務的結構化程度，領導者的職位權力，下屬的成熟度，群體規范，下屬對領導決策的認可度以及下屬的工作士氣等。

被廣泛接受的領導權變理論有：領導情境理論；路徑—目標理論

領導情境理論P198

績效輔導：就是在績效監控過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長

期勝任素質的過程。指導方式的兩種極端：

“教學型”指導者，這種類型的指導者喜歡直接告訴員工該如何去做

“學習型”指導者，這種風格的指導者，更加喜歡提問和傾聽，而不是直接告訴員工如何做。

建設性溝通強調溝通信息的完全性原則和對稱性原則。

第五章

績效評價過程模型

使評價指向組織戰略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃

確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當評價方法

回顧在績效監控環節收集和存儲的數據，形成系統的畫面或印象，

與評價系統做相應的對比

運用各種評價方法，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行

分析比較

形成最終判斷，確定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的原因。

為了設計出高質量的組織績效評價系統，我們應該處理好的四種基本關系

1，可控制與不可控制：不可控的因素一般包括重大意外災害和政策的突變等情況

2，量化與非量化：量化，就是使用能夠用數量表示的評價指標和評價尺度。常見的量化指標一般都可以用各種貨幣額，數量，百分比等形式體現，但是并不是所有的評價指標都可以被量化。

3，財務性指標與非財務性指標。

4，單一性與多重性選擇績效評價主體的一般原則

1，績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況

2，績效評價主體應對多評價職位的工作內容有一定的了解。

3，有助于實現一定的管理目的績效反饋信息的來源

1，來自上級監督者的自上而下的反饋

，來自同級同事的反饋，

3，來自本人的反饋

4，來自下屬的自下而上的反饋

5，來自組織外部的客戶和供應商的反饋評價者誤區的類型

1，暈輪效應，指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。

2，邏輯誤差，評價者在對某些邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。在績效評價中產生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關性

3，寬大化傾向。受這種行為傾向的影響，評價者往往對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。

4，嚴格化傾向，是指評價者對員工工作業績的評價過分嚴格的傾向。

5，中心化傾向，指評價者對一組評價對象做出的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開差距。

6，首因效應，亦稱第一印象誤差。是指員工在績效評價初期的績效表現對評價者其以后的績效表現會產生持續性影響。

7，近因效應，是指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現的好壞，進行評價導致評價者對其在整個評價期間的業績表現得出相同的結論。

8，評價者個人偏見。當以某人所在的團體知覺為基礎對某人進行判斷時，就稱這種行為受到了刻板印象的影響。

9，溢出效應，是指因評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其平均等級。

避免評價者誤區的方法

1，清晰界定績效評價指標，以避免暈輪效應、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發生

2，使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向

3，在必要的時候，結合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向

4，寬大化傾向和中心化傾向產生的原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解，對于評價的結果缺乏信心，因而傾向于做出中心化或寬大化的評價

5，評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心

6，通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免首因效應、近因效應和溢出效應

評價者的培訓時間

1，管理者剛到任的時候

2，進行績效評價之前

，修改績效評價辦法之后

4，在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓績效評價方法的分類

評價標準可以分為兩類：一是絕對標準，二是相對標準

相對評價與絕對評價的區別

1，絕對評價是根據統一的標準尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標準評價他們的績效。絕對評價的標準不以評價對象為轉移，是客觀存在的，固定的

2，相對評價，又稱比較法，是以往國有企業的各類評比工作中最常使用的評價方式，這種方法不是事先統一制定評價標準，而是通過在部門或團隊內對人員進行相互比較做出的評價。

相對評價——比較法的優缺點比較法，就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優點：比較法是最方便的評價方法，評價結果也一目了然，作為各類管理決策的依據時也十分方便，因此得到了廣泛的運用

缺點：1，采用相對評價法得出的評價結果無法在不同評價群體之間進行橫向比較，而且很難找出充分的理由說明最終的評價結果的合理性，因此往往很難讓員工接受評價結果，也很難為獎金分配決策提供令人信服的依據

2，相對評價法最致命的缺點在于無法找出績效差距的原因， 因而也就很難縮小績

效差距。

常見的比較法主要有以下四種：排序法、配對比較法、人物比較法、強制分配法絕對評價法——量表法優缺點

優點：作為一種絕對評價法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。使用量表法得出的評價結果能夠直接有效地運用于各類人力資源管理決策。

缺點：量表法的設計要耗費大量的時間和精力，并且由于評價指標和權重的設計專業性很強，因此通常需要專家的協助。另外，如果對評價指標的解釋不一致，會出現主觀誤差。

績效評價指標的四個構成要素：指標的名稱，定義，標志和標度

量表法歸類表

所使用評價尺度的類型

績效評價方法名稱（量表法）

非定義式的評價尺度

（包括量詞式、等級式、數量式的評價尺度）

圖尺度量表法

等級擇一法

定義式的評價尺度

行為導向型量表法

行為錨定量表法混合標準量表法

結果導向型量表法

（無單純運用此量表的方法）

綜合運用以上兩者

綜合尺度量表法

其他

行為對照表法行為觀察量表法

描述法種類——名稱與內容對稱

1，態度記錄法，由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作態度記錄下來的績效評價方法

2，工作業績記錄法，要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達到的工作業績

3，指導記錄法，要求上級將其對員工的日常指導記錄下來

4，關鍵事件法是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重點影響的事件。

績效評價方法的選擇-——簡答

1，指標特性，根據指標的分類可知，不同類型指標在結果導向/行為導向，主觀/客觀，前置/滯后等反面具有各自的特性。管理者應該以每個指標的特性為基本依據，確定評價方法的類型，并進一步選取具體的評價方法

2，績效數據的可獲得性。不同的評價指標在衡量的難易程度上有顯著差異的，需要根據指標在績效數據上的差異化要求選擇相應的評價方法。

3，評價結果的應用目的。同一個評價指標由于評價結果的應用目的不同，所選擇的評價方法也會出現差異。評價結果的應用目的主要是績效改進和不同人力資源管理決策

4，評價方法的使用成本。不同的評價方法對于成本的要求具有較大的差異。量表法對專業人員和資金投入的需求要高于比較法和目標管理法。對于同一個指標，管理者應該根據自身的實際情況，以形成相對準確的評價結果并滿足績效評價的應用目的為標準，選擇恰當而不是最佳的評價方法。

第六章

績效反饋含義績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時，績效反饋最重要的實現手段就是管理者與員工之間的有效溝通。

績效反饋面談的前期準備

1，選擇合適的面談時間

2，選擇合適的面