企業低成本管理要素集成庫序號節注意事項或應對舉措間業務門部門1全面動態掌握發包人身份(收集發包人工商登記資料，重點關注注冊資本、股東構成等)、資產狀況(關注股東出資、資金來源、財產權屬登記、資產負債等)、經營情況(關注是否正常營業、經營管理結構等)、信用情況(關注社會評價、信用評級等)、法律糾紛案件情況(關注是否存在未結訴訟或被執行案件)，避免先天不足，發生履約不利等情況。▲▲▲▲部2掌握項目建設行政審批手續辦理情況(收集建設單位“三證”《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、《國有土地使用權證》復印件)及項目性質等，避免項目不合規，導致進場不能施工、停窩工等問題發生。▲▲▲▲二級單位合約法務部、三級單位商務管理3從目標國家的政治體制、政治環境、經濟環境、語言環境、法律體系和環境、國內保護主義、宗教信仰和風俗習慣等環節入手，通過自行組織調查，學習中國商務部、社科院、國開行等政府部門和金融機構的海外研究成果，借助境外金融和研究機構對目標國家的分析等手段，調查和識別該國家的宏觀環境風險▲部4從海外承包市場容量、開放程度、資金來源、項目模式、市場準入、招投標管理機制、分供勞務資源狀況、當地與國際承包商市場競爭情況、相關的法律法規、工程體系等環節入手，通過自行調查、中國駐當地使領館經商處、中國對外承包工程商會、中資公司以及意向合作當地承包商等途徑，調查了解當地市場風險，避免投標決策失誤。▲部5”參與投標報價，其中商務經理應全程參與商務標書的制作見，并保持和技術團隊的溝通，在商務團隊和技術團隊之間▲▲▲▲二級單位人力資源部、三級單位商務管理部、施工管理6范圍、工期、質量、款進行策劃。▲▲▲▲二級單位報價中心、三級單位商務管理部7對接業主，了解產品定位和功能需求；對接設計院、圖紙審查單位，提前將設計變更、做法調整等植入設計圖紙；對接招標代理機構、咨詢公司，策劃招標控制價及招標清單。▲▲▲▲管理部8投標前，組織相關部門對招標文件、合同文本、主要招標條件等進行會審會簽，結合項目所在地情況、企業自身情況等判定風險，決策是否參與投標或確項目投標前▲▲▲▲三級單位市場營銷部二/三級單位相關部門9底門對接設計院概算編制人員，了解概算編制深度和標整優化可能性。▲管理部提供參考依據。▲▲▲▲門，項目“鐵針對招標文件的問題，應內外區別對待，有些暫時不予澄清，有些后期大有空間的問題可不提出答疑，但要對內部投標團隊交好底。項目投標中▲▲▲▲三級單位市場營銷部主報價師、擬派項目“鐵三依據公司標準成本測算辦法和成本價格數據庫，結合項目特點、業主要求及市場詢價等，測算投標成本。項目報價前▲▲▲▲三級單位商務管理部三級單位技術、施工和物資分析招標清單工程量可能變化確定報價策略。有招標圖紙的，要復核招標清單量，并對圖紙不明確、有錯誤或設計不合理進行分析；無招標圖紙，要通過集成的商務數據，對模擬清單工程量的偏差率進行分析，對預計實際工程量大于招標清單量的分項工程，應適當提高報價，反之，調低。▲▲▲▲營銷部分析材料設備可能變化確定報價策略。要對防水保溫、裝飾裝修、機電安裝等材料設備的品牌規格型號進行分析，通過研究當地政策規定、人防消防，預判市場供求、分供資源等情況，分析未來實施中代換的可能性，并應提高人工費、機械費報價，適當降低材料費報價。▲▲▲營銷部分析規定品牌要求確定報價策略。對于業主無品牌要求的，應選擇性價比較高的品牌上報；對于業主有品牌要求的，應在指定品牌范圍內選擇同檔次低價的品牌或推薦符合技術要求經濟檔次品牌代替；若設備型號未明確或可能變為甲供材料的，應降低報價；未明確限定品牌為一家，應報多家品牌。營銷部分析項目特征描述的爭議性確定報價策略。要研究分析招標清單項目的工作內容、項目特征與圖紙設計不符，或描述不清晰的，預計實施中可能重新認價的，應降低報價。▲▲▲▲三級單位施工管理部、物資管理部、市場分析新技術、新工藝應用的變化確定報價策略。要研究項目概況和結構形式等，對實施中可能采用新工藝、新技術進行優化的，應降低報價。項目報價前▲▲▲▲三級單位商務管理部三級單位施工管理部分析重大施工方案可能變化確定報價策劃。要根據現場踏勘情況，對地質復雜的工程，要分析樁基施工、路基處理、隧道開挖的方式等情況，預計可能的變化，調整報價策略。▲▲▲營銷部量的分項確定報價策略。要研究軟土地基處理、征拆、降提高報價。▲▲▲營銷部分析材料價格的市場變化確定報價策略。如鋼筋、商砼等主材在±*范圍調差▲▲▲營銷部變化確定報價策略。針對鋼結構、幕墻、裝飾等需要進行。▲▲▲▲三級單位施工管理部、物資設備部、市場機率確定報價策略。如招標規定按某一方案報價，后要求的提高報價。▲▲▲營銷部分析計日工和零星臺班單價計價形式確定報價策略。計入總價的，分析開工后可能發生計日工和零星機械數量調整報價；不計入總價(無工程量而只報單價)，應提高報價；▲▲▲▲分析暫定工程施工的可能性確定報價策略。要了解客戶同類項目分包模式，預判業主對暫定專業工程分包的可能或依據合同約定，調整報價，即約定業主有權另行發包或以往再發包的，要報合理低價。▲▲▲▲營銷部價模式確定報價策略。如招標文件中部分項目采用固定總單價的，應提高固定總價項的報價，降低固定單價項的報價。▲▲▲▲營銷部“綜合單價分析表”的，應將人工單價、機械單價報高，材高，主材費調低。▲▲▲▲營銷部化確定報價策略。要對照圖紙和招標范圍，分析如弱電、額較小的分項工程，預判打包分包的可能性，降低報價。▲▲▲營銷部為計價依據確定報價策略。執行定額或方案作為計價依據費包干的項目，施工方案應考慮經濟性。▲▲▲▲營銷部化確定報價策劃。分析受冬雨季施工影響的分項工程，如適當報價策略。▲▲▲營銷部企業低成本管理要素集成庫序號節注意事項或應對舉措間業務門部門分析招標文件未明確的費用確定報價策略。對于招標文件未明確約定承擔主體的費用，如工程一切險、工傷保險、基坑監測費、第三方檢測費、招標代理費、甲指分包水電費等，應不予報價。▲▲▲營銷部確定報價策略。對于前期施工的分項工程(如土石方、公現提前確權回收資金。▲▲▲營銷部公路工程100章基本能據實調整費用，投標預算中注意報價策略。▲▲營銷部分析多標段投標情況確定報價策略。同一發包人招標，招標文件規定投標人最多中標某一標段的投標情況，要分析自身優勢和業主傾向，做好不同的報價策劃，原則上，期望中標或有希望中標的標段，要全面做好優化，且報價要合理高，對中標希望不大或者不期望中標的標段，要報高價。▲▲▲精準分析，合理投資。編制可研報告，分析項目各項手續是否合法合規；項目投資收益是否滿足要求；項目實施風險是否可控。項目可研階段▲分析和測算。▲根據項目的實際情況確定合適的融資結構和融資單位，督促總承包部根據節點工期做好準確的進度計劃，根據進度計劃完善融資計劃，確定資金的實際到位時間，確保融資成本最低；采用公開招投標，降低融資成本；開拓金額創新模式，引入競爭機制，溝通多家銀行對其融資方案進行磋商，優化融資條件，拓期▲PPP程總項目公司管理費合理確定項目公司管理費。根據局和投資公司的相關管理制度編制預算，實施績效考核制度,合理確定項目的管理經費。項目實施階段▲大力推進政府方及總包單位的溝通和協調力度，為項目公司后續工作實施打下良好基礎。項目實施階段▲強化責任，加強過程監控。每月匯總、復核并提交全局投資網報；同時每季度復核項目實施進展情況報告及投資業務運營情況報告；通過這些措施監控投資項目實際完成情況，對成本利潤較可研變化明顯項目進行分析，并督促項目整▲部及時預警，加強風險控制。定期開展投資項目風險評估，并對利潤等指標較可研明顯變化的風險項目實施分級預警、下達及跟蹤，同時及時回復股份公司下發的風險預警函。▲部加強簽約前合同評審，提高風險識別能力，制定合同談判策劃，明確談判策略、目標；營銷經理參與項目的合同談判，力爭將報價階段未能化解的風險，在此階段談判解決。▲▲▲▲管理部施工范圍。承包內容和范圍描述應準確，尤其總價合同；盡量避免發包人有權調整承包人承包范圍的約定，除非發承包雙方協商一致后可調整，并約定調整補償辦法。合同中應爭取增加揚塵治理費用，并爭取甲方在土方施工時先行支▲▲▲▲管理部合同工期。開工日期應注明以發包人或監理工程師簽發的開工令為準，對于竣工日期為閉口的情形，應注明非承包人原因引起的工期延誤除外；注意合同中竣工日期的約定是否合理；盡量將工期違約金確定到合理的范圍，設定合理上▲▲▲▲管理部項目規模、性質，衡量獲獎的幾率，確定合理可行的質量目獲獎”改為“爭取”或“達到標準”；對于必須獲獎的工程勵。合同中如出現未獲得獎的工程進行罰款字樣的應力爭刪▲▲▲▲應力爭采用按月支付方式，并約定合理的確認時間及發包同時要爭取提高工程款的支付比例；約定發包人的審批時款時，應注意群體工程需明確按照“單體工程”分別支付工程款；對于過程付款節點少，付款時間間隔長的，應向發包人增加墊資利程量”為付款基數，不要采用“合同價款”為支付基數；前支付。▲▲▲▲整。應約定合同價格合理風險范圍和風險費用的計算方法，發生的法律法規規章及政策變化應由發包人承擔；主要材料由數(一般不超過地方主管部門的指導性文件)，超過浮動范圍承擔；因非承包人的原因增加的價款應據實給予調整；約定工發包人承擔，按實計算；定額計價方式，應約定定額缺項的處額讓利的合同，應注意甲方批價材料、批價項目、甲指乙供材設備不參與讓利，安裝裝飾主材、設備不參與讓利。因業主方延遲開工，簽署合同時應標明材料調整原則。混凝土、地材等整材料價格。▲▲▲▲違約責任。應按照公平合理原則確定，約定違約責任；盡量采用通用合同文本，對于顯失公平的條款，力爭刪除；合理確定違約金額度，并制定罰款上限，一般不應超出合同價的3%。▲▲▲▲管理部。應明確發包人的審核確認的時間；不接受發包人內部審核包人在合同中限定單項簽證額度的，應刪除此約定，并增加，當累計簽證額度超過約定額度時，費用按實計取；過程變支付。▲▲▲▲結算時間。應不超過竣工驗收后6個月，或模糊描述為執行國家現行有關規兩個及以上的咨詢單位審價或審計，不應約定超過有關規擔；結算存在爭議時，對無爭議部分先行辦理結算；大型關條款中。▲▲▲▲圍應為自行施工范圍內的內容，發包人指定分包應由分包單保修期限應符合《建設工程質量管理條例》規定，保修金預一般不超過結算造價的5%，返還時間不應過長(一般為24個月，最長不超過5年，且要分階段返還，一般竣工后一年返還不低于保修金的還至保修金的90%，剩余部分于防水保修期滿即5年后返還)；保竣工驗收合格之日起，不因維修問題重新計算保修期，且不圍。▲▲▲PPP項目前期工作責任劃分。應劃分政府方和項目公司在征地拆遷等前期工作度。▲▲資公司建設期、運營期延期。應爭取加入視為運營期開始的條款，即若因非社會資本方原因導致的建設期延期，自建設期滿視為進入運營期，政府方開始付費；其次，如果政府方只同意延期，則需要爭取合理補償條款，對這部分損失轉移到政府方，同時融資方需相應調整融資計劃。▲▲投資作為運營期計算投資補助以及運營補貼的基數，需要▲▲資公司進入運營期(付費期)通常早于項目審計決算，在此種，需要在PPP合同中明確。▲▲資公司企業低成本管理要素集成庫序號節注意事項或應對舉措間業務門部門基礎設施投資回報率。銀行或其他金融機構的融資成本通常是與銀行同期貸款基準利率掛鉤，為謹防長達10年甚至20年運營期利率波動風險，與政府在PPP合同中要明確投資回報浮動。▲▲資公司運營責任。政府付費一般包括可用性付費和運營績效付費兩個部分。為了保證運營質量，政府方會對項目運營進行績效考核，并根據運營績效考核支付運營績效付費，甚至有些地方政府會將運營績效考核與可用性付費支付掛鉤。應合理設計合同條款，既要有我方運營條款，也要設置委任第三方運營的合同條▲▲PPP項目經營管理收入。應策劃將入廊企業的入廊費和管廊運營維護費等實際收入納入管廊經營管理收入；同時由于工程竣工合格后社會資本方對管廊可用性降低，應約定不再進行可用性績效考核。▲▲資公司國際貨幣匯率變化和目標國家外匯儲備等情況，策劃提高付險。▲資公司材料質量標準。由于海外項目涉及國際采購，標準包括歐標、美標、德標等多種標準，應在合同中增加中國MEP標準，來擴大分供方采購資源的范圍，優化物資設備采購成本。▲三級單位商務管理部、施工管理部、物資勞務國內勞務輸出風險。由于目標國家在勞工、出入境等的政策影響，可能對國內勞公的簽證等成本，甚至對項目工期造成問題，所以應在合同明確業主方在國內勞務輸出數量、入境等政策上承擔部分連帶責任。▲管理部資金風險。針對延期支付利息，要結合國內和所在國的貸款利率，綜合確定。針對墊資項目，要參照墊資利息的額度及其它風險因素，策劃提高合同酬金比例。▲資金部加強備案合同策劃，爭取合同起草權，確保備案合同的條件不差于實施合同；對業主要求總價降低的，要采取降低工程量、提高清單價的方式。項目簽約時▲▲▲二級單位合約法務部三級單位商務管理部應科學配置項目管理團隊；針對特大型、內部聯合體等設置指揮部的項目，商務、分供采購管理應集中在指揮部統一管理；對EPC等項目要設置(兼職)好設計、計劃等崗位；基礎設施要設置好試驗、測量等崗位。▲▲▲▲層傳遞。項目進場后▲▲▲▲三級單位商務管理部二級單位合約法務部面交底。項目進場后▲▲▲▲三級單位商務部三級單位市場部、技術部門化鋼筋用量。公司要宣貫落實《鋼筋工程精益管理工作指南》、《鋼筋優化案例指引》180項、《鋼筋軟件算量常見問題百問百答》等要求，通過推進自行放樣+技術優化+精算優化，逐步實現10%的優化目標。▲▲▲部商砼用量。公司層面要細化用量控制方案，建立工程部門、物資部門和商務部門在每批次商砼澆筑前計劃量、澆筑后消耗量和圖紙預算量的系統聯動機制，提高分析質量，確保用量控制。▲▲▲管理部、石、AB拌和料等)用量。公司要建立商砼、水泥砂漿、拌合材料計劃用量。▲▲▲管理部其他主材用量。結合《成本要素管控標準清單》、當地消耗量定額、施工方案綜合確定損耗率。▲▲▲▲三級單位商務管理部三級單位施工管理部周轉材料用量。完善相關制度辦法，按項目責任成本包干使用，通過掌握材料驗收規范、質量等級培訓和現場聯合驗收，把好質量關；通過方案研討、論證和審批，確定需求計劃總量；通過月度租賃結算報表監控，控制進退場時間。▲▲▲▲管理部臨建費用。要根據項目的市場品牌型、經濟適用型等實際情況，生產系統和商務系統聯合出臺管理規定，明確臨建建設標準、裝修標準，建立方案會審會簽制度。通過先審批后實施，限額投入，推進板房、門禁系統、監控系統的周轉再利用，實現公司統一調配。▲▲▲▲部基施項目場站等費用。要明確拌合站、集料站、試驗室、梁場建設標準，建立先審批后施工制度；要分類建立同一項目不同分部臨建的建設和裝修標準。▲二級單位工程管理部二級單位商務管理部、科技現場經費。隨工程進展對管理職能和人員數量做相應調整；有條件的轉型升級型項目，實行一崗多配；停緩建、收尾項目要制定現場銷項和結算方案，快速釋放管理力量；實行經費包干制度。▲▲▲▲安全生產費用。嚴格按照項目所在國家的有關安全生產規定或費用投入標準 (國內：房建類2%和市政公路類1.5%)足額投入；列明安全投入清單、歸類核算，做好臺賬管理▲▲▲▲部門臨時用工。加強現場輔助用工和勞務派遣員工管理。輔助用工含管理崗和操作崗，管理崗位用工均歸口人力資源部，降低用工風險；操作崗位用工(僅廚師、司機、保潔、水電工)，以項目周期簽訂勞動合同。項目嚴格執行公司勞務用工管理制度，嚴格控制臨時用工數量，加強用工管理。▲▲▲▲部臨水臨電成本。項目部自聘水電工負責現場臨水臨電的管控；生活區、辦公區和施工區二級箱及以內的部分材料由項目部采購或公司集中采購，項目部自有水電工施工，二級箱以外由分包商自備材料及施工；勞務分包配備的水電工納入總包統一管理，生活區、辦公區及施工區一級至二級箱(含)的維護由項目部自有水電工負責，施工區域二級箱以外的維護由分包負責；納入分包合同，避▲▲▲▲辦公和車輛。項目車輛、辦公設備、桌椅、器材和生活器具等應由公司統一配置標準、周轉使用，日常辦公用品按公司規定包干使用。▲▲▲▲二級單位辦公室CI用品。公司黨群部門應明確CI的使用標準和采購范圍，審批項目預算和結算；項目部禁止將臨設、裝修等零星采購納入CI費用。▲▲▲▲二級單位黨群部三級單位施工管理部項目資產。按照主材管控流程管控資產，按照方案審批→進場實測實→影像資料庫備案(現場留存、云盤備份)→收領料管理、臺帳登記(三人簽收、現場會簽)-計劃稽核(結合巡檢)→資產使用“成本”分析→三級單位定期更新項目資產登記臺賬的流程，形成分公司的“虛擬倉庫”，確保項目資產周轉的最大化。按照責任部門分工做好保管，由安全部門負責消防類用品，由技術部門負責儀器儀表，由工程部門負責臨時設施，由物資部門負責辦公設備、生活▲▲▲▲分供方類別、分供方信息和基準價格。應通過戰略合作，實現場客戶資源共享，并借用戰略客戶的專業技術知識，制定優化▲▲▲▲二級單位工程管理部、采購管理部、商務管理管理部分供戰略資源庫建設。應建立與各專業領域品牌生產商的戰略合作機制，減少供應鏈條，整合分供資源，提高準入門檻。▲▲▲▲二級單位采購管理部三級單位物資設備部分包商戰略資源庫建設。要通過考察被推薦單位的企業實力、施工模式、施工業績、業界口碑、企業負責人的經營理念、現場負責人的組織能力、盈利期望目標、索賠意識和施工現場的質量安全進度情況，選擇優秀分包商充實資源庫▲▲▲▲分供技術標準和價格信息庫建設。科技和商務系統要通過制定標準化數據庫，整理物資設備性能參數、專業分包工作內容等數據信息，建立分供方基準控制價，滿足客戶對不同建造標準的資源需求。▲▲▲▲二級單位科技部，三級單位施工、商務部分供戰略資源關系的維護。各單位要按照六統籌原則(統籌高端對接、統籌招標定價、統籌合同洽談、統籌現場管控、統籌資源調配、統籌結算付款)對分供戰略客戶進行管理，實現合作共贏。▲▲▲▲。杜絕含主材的擴大分包模式，實行主勞務工程量實務清模式。▲▲▲▲、商務部門，項目部企業低成本管理要素集成庫序號節注意事項或應對舉措間業務門部門基礎設施高級裝飾和機電安裝分包模式。各單位要加強頂層設計，制定高級裝飾和機電安裝工程分包模式轉變計劃，著手培育項目管理團隊和分供商資源，逐步推進向包清工模式轉變。▲▲據自身單位資源配置、管理水平現狀和分包市場特點，科學分包模式。▲三級單位施工管理部、商務管理部、項目海外項目勞務選擇要提前研究項目所在國勞務用工政策規定，籌劃國內勞工、當地勞工或外籍勞工的選擇，提前辦理相關手續。▲三級單位施工管理部三級單位商務管理部區域聯合招采。局集采中心牽頭組織，各二/三級單位配合，推進對大宗物資的區域聯合采購，實現規模效益，降低采購成本。▲▲▲▲二級單位采購管理部門公司直采。通過企業內部(云筑網)、品牌網(china-10)、平臺網(馬克波羅、阿里巴巴)、城市的建材展和廠家調研，摸清市場現狀，逐步擴大傳統的鋼筋、模板、水泥、砌體等直采范圍。分供方采購模式，項目部分小五金及零星材料缺少價格庫，同一地區間不同項目材料價格可能不同，公司可通過企業內部與電商平臺(阿里、京東)合作，采用地區集采的模式，選擇合格的供應▲▲▲互聯網+金融模式。要探索創新采購模式，包括云筑金服、京東等互聯網+物資采購+供應鏈融資模式、零星材料電商采購等，通過優化標準化流程，打通驗收、結算和付款等環節。▲▲▲▲周轉材料自購內租。通過公司統一采購周轉材料，并在公司范圍內所有項目進行統籌供應、周轉和結算，來提高周轉效率，降低租賃成本。▲▲▲二級單位采購管理部門二/三級單位商務、物資部門定制化采購。針對工程現場非標準材料(如砌塊、注漿管等)，要通過與廠家訂購，降低損耗。▲▲▲二級單位采購管理部門二/三級單位商務、物資部門豐富招標模式，提供多樣化低成本選擇。集采類專業分包、物資招標應提供預付款采購、現金采購、節點付款、月度付款等多種招標模式，各單位根據自身資源配置情況進行測算。▲▲▲商務、物資部門控制價管理。二級單位商務管理部要嚴格落實局標準化手冊要求，審核擬招標項目的分包方、供應方、租賃方的控制價。▲▲▲▲二級單位商務管理部二級單位采購、合約法務部各層級招標限額和權限范圍。二級公司應根據區域管理水平和管理幅度，在招采細則中明確二級、三級單位和項目部的權限范圍、職責和流程，關注管理薄弱和偏遠地區項目的招采。▲▲▲▲物資部門明確各類專業分包、材料設備的考察、招采、加工等所需時間，以此來確定招采啟動時間。根據分供進場計劃，倒推招采實施啟動時間，制定“招采進度計劃”，貫徹“無計劃不采購”；按計劃要求提前著手準備，分階段實施。避免出現停工待料或超前招采導致庫存積壓的情況發生。▲▲▲▲統一分供方合同格式范本，按年度組織項目“鐵三角”和相關職能部門進行修訂，減少合同分歧引起的爭議或成本增加。▲▲▲▲二級單位合約法務部二/三級單位相關部門按公司規定程序進行評審，尤其注意合同范圍、單價包括內容、計量/結算方式、支付比例和時間、簽證約定、價款調整約定、違約處理方式、合同生效條件，以及現場代表及其職責權限等，防治履約爭議產生。▲▲▲▲租賃等經濟合同歸口合約商務部門管理，且簽約權集中在法▲▲▲▲三級單位商務、施工、物資部門，項目部發布年度控制價。公司要根據產品類型和常規模式，分區域、分板塊分類型建立分包分供的招標控制價，并進行年度發布。▲▲▲▲二級單位商務管理部三級商務管理部規范勞務分包工程量計價清單。局層面要牽頭分析各單位勞務分包工程量清單，編制計價清單模板，逐步統一計量規則、項目特征及工作內容。▲▲▲▲局商務管理部二級單位商務管理部開展“曬采購成本”活動，局層面建立同城同期分供方價格的對比機制，通過比價格找差距，倒逼采購能力提升。▲▲▲局商務管理部二級單位商務管理部分包及材料設備招標前，由項目商務經理編制，三級單位、二級單位商務管理部審核確定控制價。非經二級單位總經濟師批準，合同價格不得超過控制價。分包招標前▲▲▲▲二級單位商務管理部三級單位商務管理部、項目技術參數評審，設計、工程、物資、商務等部門聯動確優。▲▲▲▲三級單位商務管理部、物資設備部、項目鋼材、商砼材料價格。應以當地權威發布的造價信息或者網價作為基準單價，進行浮動，盡量避免固定單價，進行價格風險轉移。▲▲▲▲二級單位采購管理部門三級單位物資設備部、項目度情況，靈活運用保理、承兌匯票、信用卡等金融手段，降▲▲▲▲二級單位財務資金部、三級單位物資設備采購報價要采用采購底價+資金成本的形式，以把控采購價格與進度款支付比例的關系。▲▲▲▲二級單位商務管理部二級單位采購管理部嚴格按分供合同約定比例支付。非經程序審批不得超比例支付，即時審批同意，超合同比例支付的資金成本由分供商承擔。▲▲▲▲二級單位財務資金部二級單位有關部門嚴肅發票紀律，發票應取盡取，確保發票獲取依據分供合同約定，且累計發票獲取額≥分供商累計確認成本。▲▲▲▲二級單位財務資金部二級單位有關部門師牽頭，“五大”系統聯動，實施以局《施工管理手冊》〈項目策劃書〉23項表單以及商務策劃書、資金策劃書等標準化文件為載體，覆蓋項目全生命周期的項目“一體化”策劃。▲▲▲▲二/三級單位總經濟師、其他有關分管領導資金策劃。以資金平衡線為抓手，加強項目現金流管控，制定分供方支付底線比例，合理分配資金，進一步提升正現金流項目個數的占比。項目開工后▲▲▲▲三級單位財務資金部稅收籌劃。積極與當地稅務機關溝通，同時與二級單位或局財務部門溝通，取得稅務機關需要的證明資料，通過稅務策劃爭取部分免稅和部分返稅的優惠。項目開工后▲▲▲▲三級單位財務資金部項目目標管理責任書。要完善《項目目標管理責任書》中相關成本控制的目標和要求，加大對責任成本降低額指標的考評權重。項目開工后▲▲▲▲二級單位商務管理部三級單位商務管理部、項目指揮部責任分解。成立指揮部的特大型項目，公司應將各項目分部《項目目標管理責任書》中的管理目標匯總，形成總的管理目標下達給指揮部有關人員。項目開工后▲▲▲▲二級單位商務管理部三級單位商務管理部、項目聯合體項目責任分解。簽訂聯合體協議的海內外項目，由聯合體各二級單位共同與項目部應將管理效益指標分解到局內部參建方成員。項目開工后▲▲▲▲二級單位商務管理部三級單位商務管理部、項目計劃管理。要通過加強資源配置，推進計劃模塊化管理，嚴格過程管控，實現工期最短、成本最優。▲▲▲▲二級單位施工管理部征拆流程。適應快速征拆特點，可靈活確定有關征拆的合同簽訂權限、評審流程，實現拆遷工程款的快速支付。▲三級單位施工管理部管理。要開展合同外工期管理，通過編制工期分析臺賬，定期預警機制。▲▲▲▲關部門加強工期考核。建立工期考核長效機制，嚴格工期考核，以提高項目部的合約意識、履約意識，進一步提高按合同竣工項目個數占比。▲▲▲▲二級單位工程管理部二級單位人力資源部建立實測實量制度。要通過公司定期檢查、試點推行第三方實測實量等手段，嚴格管控工程質量。▲▲▲▲二級單位科技部三級單位施工管理部、項目關聯，進行約定。▲▲▲▲三級單位商務管理部項目技術、商務、財務部門徹落實。▲▲▲▲二級單位安全生產管理二級單位相關部門施。編制安全防護設施標準化圖集，統一防護設施材質、規。▲▲▲▲企業低成本管理要素集成庫序號節注意事項或應對舉措間業務門部門基礎設施清標質量。建立施工圖預算編制或清標核量復核機制，確保施工圖預算或清標的完整性、準確性和及時性,為分供方招標、物資需用量等▲▲▲▲加強工程計量確認管理。應貫徹落實局《工程計量確權策劃指引》，推進科學計量；總結工程確權的得失、項目部間互動交流；重點關注確權率低于100%的項目，三級商務部門協同分析、檢查計量準確性，協助項目部制定應對措施。▲▲▲▲合同、圖紙、技術交底和現場形象進度，嚴格抽查分包進充協議再進行計價。▲▲▲▲材料價格走勢。公司應定期分析并發布主要材料的價格走勢，遇上漲趨勢，應提前采購。▲▲▲▲二級單位商務管理部三級單位商務、物資部門發物資驗收手持終端，通過影像資料記錄整個采購過程和行▲▲▲▲方案的標準化。對結構、裝修、機電專業中事關工期、成本的重大技術方案，一定要審慎研討，并綜合確定，然后付諸實施，而且要把影響工期、質量、成本的一些主要“施工方案”盡可能有針對性地“標準化”，并預先研究影響上述因素的“方案、措施”，在項目實施中予以“預警”。▲▲▲▲新型模架推廣應用。要主動由傳統竹木模板向鋁合金模板、鋁框木模、鋼框木模、塑料模板、鋁框塑料模板等新型模板轉變，要根據工程特點、結構類型、地區氣溫等情況，選擇適合本單位本項目的模板；過程中優化異形構件配置，降低制造成本；優化型材現場拼裝，降低加工成本。▲▲鋼管轉變，由木跳板向鋼跳板效，降低成本。▲▲▲管理部，降低鋼筋損耗。▲▲▲▲管理部推廣使用免抹灰轉、增效。▲▲▲▲管理部設計資源整合。開發和維系有影響力的設計院資源，包括交通類基礎設施工程的設計院，建立戰略合作關系。▲▲▲▲二級單位科技部三級單位施工管理部整合業內專家。根據項目需要，在施工圖設計、方案優化、圖紙深化等環節組織技術經濟論證。▲▲▲▲二級單位科技部三級單位施工管理部提升設計能力。要引進成熟專業的設計人才，結合現有技術人員的施工優勢，提升工程總承包設計能力，實現設計、采購、建造與成本的目標統一。▲▲▲▲二級單位人力資源部二級單位科技部設計指標責任分解。要強化對設計院(部門)的降本指標考核，通過考核，提高設計降本成效。▲▲▲▲二級單位人力資源部二級單位科技部BIM研發與應用。通過BIM“5D”的研發與應用，實現管線碰撞、物資計劃、現場放樣、多次深化、精確計量等的全方位成本管控。▲▲▲▲二級單位科技部三級單位施工管理部、項目推進優化獎落地。要通過設計優化立項和及時考核兌現，激發項目設計降本實現的積極性。▲▲▲▲二級單位科技部二級單位商務管理部加強“兩金”管理，對已結