管理學前沿與研究方法論領導變革管理理論正在經歷著一場史無前例的革命。這場革命要求管理者們必須超越傳統的管理學理論、觀點和方法的束縛。傳統的管理學理論所關注的是如何控制并束縛員工，如何實施企業制定的管理規章制度，如何通過不同的管理層來引導員工，從而實現組織的目標。現在看來，這種觀點必須變革了。新的管理理論要求我們要有新的思維，新的管理方法，使員工發自內心地熱愛企業，為企業的興衰而努力工作。領導在新的管理理論中占有非常重要的地位，管理關注的不再是如何控制員工，而是如何激發員工的創造力和工作熱情，使員工具有相同的價值觀，并與管理者共同分享信息和決策的權力。團隊精神、合作和學習，成為管理者和員工攜手應對復雜多變的外部環境的主要途徑和指導性原則。管理者們的任務是促進企業和員工的發展，而不再是控制員工的行為。唯有如此，管理者們才能有效地應對外部環境的挑戰，并實現組織目標。新舊管理理論在今日的企業管理中并行不悖地發揮著各自的作用。管理理論的一個框架第一部分：管理的基礎第一章：管理者與組織

管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣與傳統，用合作代替強制。

——彼得·德魯克一、管理和管理的職能管理：管理就是通過對人和資源的配置實現組織目標的過程。優秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是實現組織的目標，有效率就是通過最小的資源投入實現目標，也就是最優化利用金錢、時間、材料和人。一些管理者兩個標準都達不到，有些為獲得其中一個而犧牲另一個。最好的管理者是保持對效率和效果的關注。二、計劃、組織、領導、控制計劃確定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監控以確保其按計劃完成

導致實現組織宣稱的目的三、為什么要學習管理“我為什么要學管理，我要成為會計師。”“我為什么要學管理，那全是常識。”“我為什么要學習管理，經驗是最好的老師。”四、管理的層次高層管理者：是一個組織的高級執行者并負責全面的管理。中層管理者：位于組織高層管理者和基層管理者之間。有時也被叫做戰術管理者，負責將戰略管理者制定的總目標轉化為更為具體的目標和活動。基層管理者：或稱運作管理者，是監督組織運作的低層管理者。他們通常的頭銜是工長或銷售經理，直接涉及組織內非管理性的員工，實施中層管理者制定的計劃。五、競爭優勢管理管理者在組織內運作。確切地講，什么是組織？一個組織不是一群隨機的人碰巧湊在一起。它是明確正式建立起來以實現其成員自己無法實現的一定目標。一個企業組織的目標是：①為所有者實現利潤；②為顧客提供產品和服務；③為員工提供收入；④提高相關的每個人的滿意度。系統理論，從組織過程的綜合角度，提供對組織更全面的理解。組織是一個設計和運作的管理系統，以實現一組特定的目標。競爭優勢管理六、管理的技能技術技能：只完成涉及一定方法和流程的具體任務的能力。概念和決策技能：人際和溝通技能七、變化和管理的未來全球化(globalization)全面質量(TQM)學習型組織(learningorganization)：做生意的舊規則已經過時，企業必須更靈活并適應迅速變化的時代。企業，與人一樣，必須不斷學習新事物避免過時。不僅適應變化，更要預測變化，走在前頭。學習型組織是一個能夠創造、獲得和傳輸知識并能通過行為的調整反映新知識和新觀點的組織。八、管理你的事業從垂直到橫向之路九、影響競爭優勢的因素成本質量速度創新十、管理的演進古典學派古典學派是指從19世紀中葉直到20世紀50年代早期。在這段時間產生的主要管理學派是：系統管理、科學管理、行政管理、人際關系和官僚制。現代流派管理的現代流派包括：定量管理、組織行為、系統論和權變觀點等。現代流派自二戰后不同時間發展起來，但代表了現代管理思想的里程碑。泰勒首開管理科學的先河1.泰勒與科學管理（Sciencemanagement）他于1911年出版《科學管理的原則》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企業管理應以明確敘述的法則、原理，取代19世紀老式的經驗法則。2.霍桑實驗（Hawthonestudies）該研究強調非正式社會團體與正式的組織機構中自然發生。霍桑研究對工作團體行為予以全新的詮釋，開啟了三十年代人際關系學派（HumanRelation）的發展大門。五十年代注入行為主義新血液1940-1950年代初，高層管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社會行為主義學派（behaviorism）與作業研究(operationresearch)興起。1960年代，主要學派有：系統學派(systems)、情景學派(situationalmanagement)，情景學派也成為權變學派。70年代1.策略規劃目標管理targetmanagement2.人力資源管理方格managementgrid組織動力organizationdynamic3.生產制造品管圈qualitycontrolcircuit統計品管statisticalqualitycontrol計劃評核術projectevaluationandreviewtechnique要徑法criticalpathmethod統計制程品管statisticalprocesscontrolforquality4.營銷市場調查marketsurvey5.財務管理數字管理managementbynumbers80年代1.策略規劃危機管理crisismanagement2.人力資源走動式管理managementbywalkingaround員工協商方案employeesassistanceprograms3.生產制造電腦輔助設計computer-aideddesign生產需求計劃management-requirementplanningsystems即時生產系統just-in-time國際標準組織ISO全面品質管理TQM物料規劃管理MRP4.營銷資料庫營銷databasemarketing5.財務管理利潤中心profitcenter投資組合管理portfoliomanagement數值控制numericalcontrol員工入股employeestock-ownership90年代1、策略規劃企業再造價值管理學習型組織知識管理競爭力優勢愿景管理平衡計分卡2、人力資源工作生活品質變革管理情境領導人力資源管理灌能團隊建立高績效組織3、生產制造全球運籌管理標竿管理外包企業流程再造供應鏈管理企業資源規劃核心專長六個標準差4、行銷顧客關系管理電子商務大量客制化體驗行銷一對一行銷直效行銷特許經銷權90年代5、財務管理風險管理會計開放式管理結果導向管理時間管理錢皮在其《企業再造》（reengineeringthecorporation）一書中指出，由于現今經營環境巨變，企業必須進行從內到外、從上到下的全面組織改造，內涵為結構性、行為性與科學性。企業再造也稱為組織重建、流程改革。所謂企業再造出發點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔形結構，改采專業分工、權力下放的小組操作，化繁為簡，提高企業的效率，簡化企業的層級架構，以達顧客滿意。企業再造Re-engineering價值管理（ValueManagement）價值管理定義為：依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。一般的工作性質和問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執行工作或解決問題。美國管理學者肯·布蘭佳（kenblanchard)在《價值管理》（managingbyValues)一書中，認為唯有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。學習型組織，美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（thefifthdiscipline)一書中提出此管理觀念。企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環境，組織應求精簡、扁平化、彈性應對、終身學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。企業越來越像學校，學校越來越像企業。學習型組織應包括五項要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、團隊學習(teamlearning)三、改變心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系統思考(systemthinking)學習型組織leaningorganization知識管理

（KnowledgeManagement）知識管理(Knowledgemanagement)是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在1965年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合因特網技術等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：一、創造企業新競爭價值。二、增加企業利潤。三、降低企業成本。四、提高企業效率。五、建立企業新文化。知識管理1、知識管理：通過知識共享和運用集體智慧提高組織的應變和創新能力，并最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠度。目標是達到：開發一個技術平臺——使知識能在全球范圍內，跨組織的傳遞。建立一個數據庫——使你能在一個龐大的知識庫里找到所需要的東西。組建一個虛擬社區——你能找到你所需要的專家與你交流，回答問題并指導研究工作。2、顯性知識與隱性知識競爭優勢（Competitiveedge）競爭力優勢是美國哈佛大學教授麥克·波特（michaelporter）在《競爭策略》competitivestrategy一書提出的產業競爭分析模式。企業為爭取產業內的優勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業競爭的五種力量為：目前的競爭對手。潛在競爭對手。替代性的產品。顧客的議價能力。供應商的議價能力。企業為爭取競爭力優勢，應制定競爭策略的目標，使企業的集合價值全部發揮，深入分析一切的競爭對手。波特認為企業可采納三種不同的競爭策略：差異化策略（differentiation)。成本領導策略(costleadership)。集中策略(focus)遠景（vision），或譯作愿景、遠見，在90年代盛極一時。所謂遠景，由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠景管理就是結合個人價值觀與組織目的，通過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大發揮。遠景管理vivvision人力資源管理的定義為，意指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數量與質量兩種。人力資源觀念起源于60年代，在此之前企業界稱之為人事管理，主要的差別在于人力資源視員工為組織的資產，因此需要為員工發展各種人力資源規劃、招募考選、薪資福利、教育訓練、職涯發展等服務功能，而非傳統局限于人事行政的業務。人力資源管理Humanresourcemanagement知識員工管理的一個簡明框架

盡管知識員工對于組織來說極其重要，但是許多經理仍然沒有真正理解它的價值。因此，管理好知識員工必須改變傳統的人力資源管理觀念。管理知識員工包括三個重要的思想：首先，所有的管理者都是人力資源管理者，并非僅僅是知識管理者（CKO）的任務。例如，IBM要求每位經理都關心下屬的發展和滿意度。直線經理采用調查、職業計劃、業績評估和報酬來鼓勵員工為公司主動工作；其次，員工被看成是公司財富。給公司帶來競爭優勢的是員工而不是機器或者建筑物。在今天殘酷的商業競爭環境中，為了奪取競爭的勝利，公司如何管理其知識員工隊伍可能是唯一重要的影響因素；第三，知識員工管理是一個匹配的過程，是將組織目標和員工需求相匹配的過程，員工應該和公司一樣得到滿足。由此我認為，管理知識員工的戰略目標和框架應該包括三個方面：1．吸引知識員工的加入2．開發知識員工的潛力在選擇之后，管理知識員工的主要目標就是提供自由學習的工作環境，使之變成一支有效的勞動力隊伍。開發包括培訓和業績評估。企業應該提供員工一個可以隨時學習新知識與新技術的環境，此環境包括正規的進修機會，非正規的在職訓練與自我學習的環境，也包括員工愿意分享知識與經驗的環境、人員與知識都能在不同部門間自由流動的環境。知識員工愿意接受變革，企業要能容忍員工創新過程中出現的錯誤，并鼓勵他們嘗試使用新知識與新技術去創新，甚至員工不會因為嘗試失敗而遭受譴責和被辭退。3．留住知識員工在全球經貿體系下，企業為了國際化市場生存發展必須構建全球運籌管理系統（也稱后勤管理LM）。其定義為，在全球化的環境下，企業如何把組織后勤支援活動做最佳的適當的管理與配置。全球運籌管理的運籌范圍為全世界，企業應將組織的財務、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進行全球化的整合，結合資金流、信息流、商流與物流等環節，消極面上達到降低營運成本，積極面能促進提升企業競爭力。企業導入全球運籌管理的目標在于企業產品與服務的提供、下單、運輸與銷售等涉及跨國經貿的活動，都能在企業營運總部迅速與方便的運作。全球運籌管理Globallogisticsmanagement所謂外包，在講究專業分工的20世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業的目標。外包outsourcing在20世紀末，企業盛行電子化，供應鏈管理就是一項企業電子化的利器。何為供應鏈管理？這是一項運用信息網絡的整體解決方案，目的在把產品從供應商即時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流進行整合，通過網絡傳輸。其功能在于降低庫存、保持產品有效期、降低物流成本，以及提高服務顧客品質。具體的說，企業必須迅速整合生產、采購、物流、倉儲與顧客服務五大環節，始能面對激烈競爭的經營環境，這就是SCM對企業的好處。一般而言，SCM應用在電子商務上，有以下五種功能：1、縮短供應鏈流程的時間。2、節省庫存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程簡化。5、整合物流、資訊流與資金流，達到效率極大化。供應鏈管理SupplychainmanagementSCM后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前,在關于后勤(Logistics)管理的諸多觀點和定論中，較全面的后勤管理的定義是:“以滿足顧客需求為目的，對原材料、零部件、半成品、成品(以及相關的信息和服務)的獲得、移動和存儲進行計劃、實施、控制的過程。”上述后勤管理定義的內容是很豐富的。首先，后勤管理的目的是“滿足顧客需求”，具體而言，就是“按時將有關貨物正確地運送到正確的地點”。這里的“貨物”，是對原材料、零部件、半成品和成品的總稱。這里的“顧客”，可以是產品的最終消費者，也可以是其它將產品提供者的產品作為原材料、半成品而投入企業運作的其它企業。后勤管理（Logistics）在快速變動的網絡新時代，隨著信息化腳步日益普及，有效和妥善的運用ERP企業資源規劃系統，有助于企業順利電子化，并導入電子商務，創造企業新價值。何謂ERP？這是一種企業全方位資訊系統的核心結構，基于電子商務時代趨向整合與共利的原則，企業上游的原物料供應商以及下游的經銷商、零售商等商業伙伴，相互之間的商業關系，諸如訂貨、進貨、銷貨、存貨、生產制造、交期排程、下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應，造成時間與流程的浪費，如今運用ERP，這些資訊能夠運用網絡有效即時的分享資訊。在互動過程中，企業不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協議建立線上互動界面，共同執行涵蓋企業內外資源整合的自動管理模式。企業資源規劃EnterpriseresourceplanningERP顧客關系管理是企業電子化工作中，很重要的一環，其宗旨是企業以滿足顧客為目標，始能在市場上維持競爭力。CRM的定義，就是導入資訊系統，以規范企業與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業的顧客關系，應針對所有的顧客進行分層化區隔與差異化服務，并建立資訊架構。企業等級的CRM軟件，通常包括行銷組織、銷售管理、顧客管理等三大功能。顧客關系管理CustomerrelationshipmanagementCRM所謂電子商務的定義，由通訊的角度解釋，指利用電話線、網絡等方式，傳遞資訊、產品、服務或付款服務；由企業流程的角度來看，就是線上商業交易與工作流程自動化的電腦技術的應用。一般而言，電子商務的內容包括：資訊流、金流、商流與物流。俗稱企業e化的企業電子化，應包括五大塊核心項目：電子商務、企業資源規劃、顧客關系管理、供應鏈管理、知識管理。電子商務Electroniccommercee標竿管理，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效。基本上，標竿管理認為大多數的企業流程都有相通之處，因此，可以借助尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有“最佳表現”或“足為楷模”，或“出類拔萃”的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現，與這些公司的表現相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的計劃，執行該計劃并監測其執行結果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現缺失，更能了解其他組織的表現，改進缺點，迎頭趕上。標桿管理通常包括：1.標準標桿管理standardsbenchmarking2.流程標桿管理processbenchmarking3.結果標桿管理resultsbenchmarking標竿管理benchmarking六個標準差（sixsigma），意即實際上消除企業在每一項產品、制程、以及互動方面的誤差，接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少不良品質成本（costofpoorquality)、縮短交貨期（Cycletimereduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推動六個標準差行動。實施6?的公司，能夠一致的將產程的誤差率控制在百萬分之三點四之下，成為接近完美品質的標準。六個標準差的實施，第一步為成立小組，每一個小組必須遵循M-A-I-C的四個步驟，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即評量、分析、改善和控制。此外，為了推動六個標準差，還需要設計“戰士層級”（warriorclass），使員工接受六個標準差所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名。以GE公司(美國通用)為例，包括：黑帶高手masterblackbelts、黑帶blackbelts和綠帶greenbelts。六個標準差Sixsigma企業流程再造系指由組織過程重新出發，從根本上思考每一個活動的價值貢獻，然后利用現代的信息技術，將人力及工作流程徹底改變及重新架構組織內各種關系。邁克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.錢皮Jameschampy於1993年出版的經典著作reengineeringthecorporation中，予以系統性的整合與發展。并指出該過程包括四個要素：根本fundamental、徹底radical、顯著dramatic和流程process。其特色為：一、在嶄新的信息技術支持下，以流程為中心，大幅度的改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注意組織功能。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。企業流程再造Businessprocessre-engineeringBPR相對于傳統組織而言，高績效組織通常具有下列傾向：技術創新與冒險，重視學習，設計工作時要求多種技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現提供反饋，只有極少的管理階層，讓每一位員工都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與個人表現相稱的薪酬，將有關的資訊與全體員工共享，規劃資訊系統以支持團隊工作，做到社會面與技術面的平衡。高績效組織Highperformanceorganization該理論強調公司的成員都能夠容易地取得并分享公司的財務資訊。主要理念是，如果公司的每一位成員都能夠了解財務報表數字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關系，員工將更能理解公司的獲利與否和加減薪的關系。另外，員工將因為了解公司的成本支出狀況，更為節省。財務資訊的獲悉，將會使公司的成員在從事生產或提供服務時，做出更恰當的行動，更專心從事生產和服務，以便產生更好的資產負債表。財務資源共享管理open-bookmanagement按績效付給薪酬按績效實施管理按績效分配預算經營結果取向管理Results-basedmanagement是一種未來組織的績效衡量方法。平衡記分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），尤其缺乏對無形資產（智力資本）的評價指標。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標來評核組織的績效。其四項指標分別為：財務financial顧客customer企業內部流程internalbusinessprocess學習與成長learningandgrowth平衡記分卡Balancedscoreboard00根據英國歐本大學（OpenUniversity）歐本商學院的調查，目前僅僅60%的公司的價值可以由賬面價值體現出來。1982年100家公司的平均賬面價值是公司價值（市場價值）的62%，到十年后的1992年則只占38%。無論這種無形資產是由什么組成的，它都變得越來越重要了。1999年微軟公司的賬面價值約為108億美元，其年銷售額約為114億美元，但其市場價值卻高達2800億美元。股票價值是賬面價值的25倍多，這就是說，微軟公司的有形資產只占公司價值的約4%。那么，傳統的會計方法只能反映公司價值的4%，這種新的經濟趨勢已經引起會計的恐慌。與此同時，它也說明社會正在以一種新的方式創造財富。知識型公司是將大量的知識聚集在一個物質的載體中，例如軟件，你購買的不是那個磁碟的價值，而是它帶給你的知識和力量。因此，公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應用知識的員工創造的。公司中的知識資本，即智力資本，已成為公司業務中的最重要的部分即開展少量多樣化的彈性生產DELL公司的成功之路大量客制化Masscustomization一對一行銷重點并非“市場占有率”，而是“顧客占有率”。市場占有率以產品為中心，希望將同一種產品賣給市場上更多的顧客。強調顧客占有率的一對一行銷，是要把更多的產品或勞務設法賣給同一個顧客。一對一行銷的特色：1.可以得知消費者更詳細的資料2.可以針對所瞄準的對象作行銷3.針對每個人都必須單獨作一次重復或不同的動作4.每個人是單獨被傳播，具有隱私性5.每個人被傳播的內容可以因人而異一對一行銷Oneononemarketing加盟聯銷權，由公司或制造廠商給予經銷商或他人在一地區銷售或分銷其產品的特權，以分享收益作為該特許權的報酬。在特許權或加盟權的合約中，明訂授權人和加盟人的權利和義務，授權人必須對加盟人提供經營咨詢、協助促銷、資金融通及其他各種優惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權人作為權利金。加盟聯鎖權也經常以特許連鎖的形式出現。加盟聯銷權franchising風險管理的定義為，當企業面臨市場開發、法規解禁、產品創新時，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。風險的種類包括：1、市場風險。2、信用風險。3、流動性風險。4、作業風險。5、法律風險。6、會計風險。7、資訊風險。8、策略風險。風險管理原則：1、強調事前管理。2、數量化佐證以衡量風險程度。3、預設最壞的情景。4、模擬評估。5、彈性化調整。風險管理Riskmanagement體驗行銷站在消費者的感官、情感、思考、行動、聯想五個方面，重新定義、設計行銷行為的一種思考方式。此種思考方式突破傳統上“理性消費”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經營的關鍵。例如：當咖啡被當成“貨物”販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克starbucks真正的利潤所在，就是“體驗”。體驗行銷Experientialmarketing直效行銷意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據點，直接將產品販售給消費者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費用，為消費者取得較低價格，也為自己創造較大利潤。例如：美國日用化工產品制造商安利公司amway.直效營銷Directmarketing核心才能的意義為，企業優于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業的重要無形資產。從市場角度看，是企業真正想要做，想要全力投入的事業領域，而且在某些情況下表現非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創造績效與利潤。一般而言，短交貨期、低成本、快速回應系統、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發上市時間、不斷自我創新的能力、高度共識的企業文化、靈活的財務投資管理等都是企業的核心能力。企業的核心能力是動態的，核心才能代表公司整體的創新能力，也反映公司對環境的適應力及公司的競爭力。核心能力管理成為現代經營者的重要課題。核心才能Corecompetence團隊建立的定義為，建立一個高績效團隊，有以下七個特質：1、目標purpose2、灌能empowerment3、關系與溝通relationshipsandcommunication4、彈性flexibility5、最佳績效optimalperformance6、肯定與欣賞recognitionandappreciation7、士氣morale團隊建立Teambuilding灌能的意義為，人在執行現有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導別人能夠獨立完成任務而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在做事，也要你為結果負責。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進步感。如何做到灌能，可從以下著手：1、讓同仁清楚地了解任務、目的、目標和角色。2、持續發展團隊成員工作上所需的知識與技能。3、學習有效的人際和團隊關系及領導技巧。4、讓同仁能夠真正分享決策權和參與權。5、領導者帶領團隊的哲學和做法是要激發人的活力。6、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。7、領導者給予每位成員適當的表現的機會。8、當團隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。9、保持不斷創新的精神及掌握持續改善的機會。灌能Empowerment管理學者肯·布蘭佳（kenblanchard）博士說：“沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態”。情境領導被譽為本世紀重大領導理論之一。有別于傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修練，情境領導特別強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立伙伴關系，與部屬協議他所需要的領導形態。情境領導Situationalleadership所謂工作生活品質的起源，在于人力資源管理及組織發展學者發現，組織的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活概念的提出。推進工作生活品質，對員工做：“全人關懷”，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質的主要范疇包括：1、身心發展。2、工作環境。3、生涯發展。4、決策參與。5、工作保障與福利。6、資訊分享。研究發現，整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質，可以提供高品質的服務，替企業創造績效，企業必須重視工作生活品質才有競爭優勢，才可能達到永續經營的目標。工作生活品質Qualityofworkinglife

變革管理意即當組織成長遲緩，內部不良問題發生，愈無法適應經營環境的變數時，企業必須做出組織變革策略。將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥侯群：企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大于公益。組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。組織決策權力集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。變革管理Changemanagement第二大講：外部環境企業的本質在其外——彼得·德魯克外部經濟環境1.資本2.勞動力3.價格水平（通脹與通縮）4.政府的財政政策和稅收政策5.客戶外部技術環境科學提供知識，技術運用知識1.技術的影響：益處與問題2.技術變革的范疇：十分廣泛……18世紀的工業革命，20世紀下半葉的計算機革命

外部的社會環境

社會環境是由生活在既定群體或社會中的人們的態度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及習慣構成的。1.社會環境因素的復雜性2.社會態度、信念和價值觀喬治.布什政府的價值觀：“從現在開始，對成功生活的定義應當包括為他人服務”。肯尼迪政府時代盛行：幫助那些需要幫助的人。今天，越來越常見的是：企業除了提供工作和靈活的工作時間外，還提供托幼設施等。外部政治和法律環境政治環境法律環境管理人員的社會責任社會責任：公司的社會責任就是認真考慮公司的一舉一動對社會的影響。社會反應：是一個較新的概念，但非常類似于社會責任。指一家企業以對自己與社會彼此有利的方式，把公司經營活動及政策方針同社會環境聯系起來的能力。1.贊成企業參與社會的理由：2.反對企業參與社會的理由：經營管理中的倫理準則1.倫理環境：可列為社會環境的一個要素，包括一般為人們所接受并付諸于實踐的一系列個人行為準則，這些準則可能被列入法律，也可能未被列入。2.倫理學：一門探討什么事好、什么是壞，以及討論道德責任與義務的學科。個人倫理：個人一生所遵循的生活準則。會計倫理準則：指導會計師職業行為的準則。3.不同社會中倫理標準不同：三種道德理論：功利主義、權力理論和公平理論管

理

決

策

企業總裁是一個職業的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是它的使命。——約翰·麥克唐納一、管理決策的特點缺少結構不確定性和風險沖突二、決策的階段

確認并診斷問題產生備選方案評估備選方案進行選擇實施決策評價決策三、最佳決策最優解還是滿意解？決策

1.有限理性2.”使人滿意”3.程序化決策與非程序化決策4.制定決策的現代方法：定性與定量相結合，包括：邊際分析法、成本效益分析法、風險分析、決策樹等。邊際分析法，就是企業在管理決策時，不是根據全部成本投入來衡量一定的產出或收益，而是將增量要素投入帶來的收益即邊際收益，與增量要素投入產生的成本即邊際成本進行比較，由此來判斷一項決策的利弊得失。成本效益分析是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法，成本——效益分析作為一種經濟決策方法，將成本費用分析法運用于政府部門的計劃決策之中，以尋求在投資決策上如何以最小的成本獲得最大的收益。決策樹(DecisionTree）是在已知各種情況發生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取凈現值的期望值大于等于零的概率，評價項目風險，判斷其可行性的決策分析方法，是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。在機器學習中，決策樹是一個預測模型，他代表的是對象屬性與對象值之間的一種映射關系。決策樹易于理解和實現，人們在在學習過程中不需要使用者了解很多的背景知識這同時是它的能夠直接體現數據的特點，只要通過解釋后都有能力去理解決策樹所表達的意義。對于決策樹，數據的準備往往是簡單或者是不必要的，而且能夠同時處理數據型和常規型屬性，在相對短的時間內能夠對大型數據源做出可行且效果良好的結果。易于通過靜態測試來對模型進行評測，可以測定模型可信度；如果給定一個觀察的模型，那么根據所產生的決策樹很容易推出相應的邏輯表達式。5.決策支持系統（DSS）：利用計算機來幫助半結構性的任務的決策。決策支持系統有助于管理人員作出更好的選擇，但是，不能取代管理的判斷。6.創造與革新：創造通常指的是形成新的想法的能力與力量；革新通常意味著對這些想法的運用。創造過程很少是簡單和線性的，它通常包括四個相互交叉、相互作用的階段：①無意識的審視；②直覺；③洞察力；④形成邏輯。7.提高創造力的兩種方法：風暴式思考法與集思廣益法

提高創造力的方法風暴式思考：1.沒有想法會遇到批評2.想法越激進越好3.要強調產生的想法數量4.鼓勵別人對想法進行改進集思廣益法1.要認真挑選集思廣益小組的成員，以使他們適合于所要解決的問題，問題可能涉及到整個組織。2.小組領導人起著關鍵的作用，事實上，只有小組領導人才知道問題的實質，它小心謹慎地把討論的問題逐步縮小而不把問題暴露出來。四、有效決策的障礙心理偏見時間壓力社會現實“時間壓力”——也就是，任務太多而時間太少的感覺——會大幅降低團隊的工作效率。研究人員曾對某金融機構的96個團隊進行過另一項調研，目的在于發現哪些團隊構造特點能通過提高團隊的信息處理、判斷和緩沖能力，從而有助于避免類似問題的發生。這項研究的結果指出了三個能增強團隊從外部知識受益的條件：富裕時間(slacktime)、工作經驗以及自主決策權。富裕時間所指的是團隊成員在項目最低要求以外能貢獻給項目的時間和精力。”那些缺少“富裕時間”的團隊可能會從數據庫下載大量文件，但是并不關心信息質量，或是草草地瀏覽這些文件而已——從而導致對重要信息的忽略——或是缺乏多方求證，而僅僅向那些及時能回復電話的熟悉同事請教一二。這些時間壓力所導致的所謂捷徑都會影響信息的質量。哈斯指出，與之相反的是，“富裕時間能增強團隊的信息處理能力，因為團隊成員擁有更多的時間和精力去處理與知識相關的各類任務和其他活動。”并且，在充斥著不確定性的局勢中，團隊成員會面臨對信息、知識和反饋意見存在多種解釋的難題，并且團隊成員會持續處于信息分析的緊張狀態下。除了配備經驗豐富的團隊成員，以及在條件允許的情況確保足夠的“富裕時間”以外，組織中的項目團隊應當被賦予足夠的自主決策權。盡管許多非項目團隊成員在向項目成員提供信息、知識和反饋時并未試圖進行不當影響，但是其他相關方仍有可能通過曲解甚至控制信息的方式試圖將個體利益強加于項目團隊。如果項目團隊不能對這些惡意的決策影響因素進行隔離緩沖，那么項目就有可能受到這些外部因素的影響而脫離正軌。

五、群體決策

群體決策的潛在優勢提供更完整的信息產生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性群體決策的潛在問題消耗時間少數人統治屈從壓力責任不清環境信息、個人偏好、方案評價方法是一個決策好壞的關鍵。而這些又與個人的經驗和對問題的理解有關，特別是對于復雜的決策問題，不僅涉及到多目標、不確定性、時間動態性、競爭性，而且個人的能力已遠遠達不到要求，為此需要發揮集體的智慧，由多人參與決策分析，這些參與決策的人，我們稱之為決策群體，群體成員制訂決策的整個過程就稱為群體決策。它研究如何將一群個體中每一成員對某類事物的偏好匯集成群體偏好，以使該群體對此類事物中的所有事物作出優劣排序或從中選優。作為一種抉擇的手段，群體決策是處理重大定性決策問題的有力工具。產生群體決策的原因(1)決策責任分散。群體決策使得參與決策者責任分散，風險共擔，即使決策失敗也不會由一個人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策不如個體決策謹慎，具有更大的冒險性。(2)群體氣氛。群體成員的關系越融洽，認識越一致，則決策時就缺乏沖突的力量，越可能發生群體轉移。(3)領導的作用。群體決策往往受到領導的影響，而這些人的冒險性或保守性會影響到群體轉移傾向。(4)文化價值觀的影響。群體成員所具有的社會文化背景和信奉的價值觀會被反映在群體決策中，例如，美國社會崇尚冒險，敬慕敢于冒險而成功的人士，所以其群體決策更富于冒險性。群體決策的優點1.與個體決策相比，群體決策的優點主要表現在：群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發現其中存在的問題，提高決策的針對性。2.群體決策能夠利用更多的知識優勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3.群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選測收集的信息、要解決的問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。4.群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題的趨于一直的看法，因而有利于有關部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到有關部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質量。群體決策的缺點1.群體決策的缺點也是顯而易見的。首先，群體決策的速度、效率可能低下。群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當，就可能陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率，從而限制了管理人員在必要時做出快速反應的能力。2.在群體決策過程中，決策者存在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統一。3.群體決策還會出現少數人控制的現象。群體討論可能會被一兩個人控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體決策的結果就會收到不利影響。4.群體決策收到責任不清的影響。對于個人決策，誰來承擔風險是很明確的。但群體決策中任何成員的責任都被沖淡了。5.群體決策很可能是決策者更關心個人目標。在決策實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對問題進行定義，管理者個人更傾向于對自己部門相關的問題非常敏感。因此，如果處理不當，很可能發生決策目標而偏向個人目標的情況。第三大講：計劃與戰略一、計劃與戰略管理

與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。

——杰克·韋爾奇通用電氣公司CEO（一）戰略計劃：昨天和今天從60年代開始到80年代中期，戰略計劃的重點一直是從上到下地設定目標和計劃。也就是說，高級管理者和特別指定的戰略計劃部門為整個組織制定目標和計劃。戰術和運作管理者經常從同事那里接到目標和計劃，他們自己的計劃通常要受限于部門的預算或特定的程序。然而，今天，在組織制定戰略的過程中，高級執行官通常與組織內所有管理者共商大計。這種趨勢為戰略計劃過程帶來了一個新名詞：戰略管理。（二）戰略管理戰略管理是指在組織戰略目標和計劃的形成和實施過程中，需要各個部門的管理者參與。它將戰略計劃和管理合二為一。戰略計劃成為一項鼓勵所有管理者既從戰略角度思考長期的、外部的問題，也思考短期的戰術問題。1.宗旨（Mission）:是組織基本的目的和價值取向，也是組織的經營范圍。宗旨通常是為客戶服務的文字表達。宗旨的范圍取決于組織的經營范圍。2.戰略遠景（strategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前進的方向和公司最終的目標。盡管宗旨和遠景這兩個詞經常可以互換，但遠景更能形象地表明了公司的長期方向和戰略意圖。殼牌石油公司的遠景是“列于美國公司榜首。”3.資源與核心競爭力：資源是對產品的投入，隨著時間的積累可以增強公司的績效。資源有多種形式，但可以粗略地分為兩大類：有形資產和無形資產。只有在一定條件下，資源才能成為競爭優勢的源泉。如資源是有價值的、稀缺的、不可模仿的和有組織的，它們就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司優于其競爭對手之處,可能是獨一無二的技能和知識。4.基準化（Benchmarking）：企業與自然進化不同，企業可以重新組合，自然進化則是漸變的，所以企業會迅速總結成功經驗，并模仿之，這就是基準化。基準化的目標是對其他公司“最好的行為”有全面的了解，努力實現低成本和高效益。對于有效基準的確定，我們的分析至少有三個方面的意義。第一，不同組織架構適應于不同的環境，所以，重要的是以處于類似環境的公司為基準。第二，由于找到一個處于完全相同環境的公司非常困難，所以，在考慮基準公司的政策選擇時，重要的是要識別環境的種種差別，并理解其對于基準公司政策選擇的影響。第三，將基準公司的組織架構看作是一個完整的系統，研究基準公司組織架構某一方面的特征，而不考慮其組織架構另外一些方面的配合，將很容易得出錯誤的結論。5.公司（企業)戰略企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢（competitiveadvantage）。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。5.公司戰略：①垂直一體化戰略（verticalintegration）:是指公司把業務范圍擴大到供應商和分銷領域。②同業多樣化（concentric）:是指在與公司原有核心業務相關的業務范圍內開展新的業務。③集團多樣化（conglomeratediversification）:是指一家公司將業務擴展到非相關的行業。日本、美國和中國的計劃工作日本的計劃工作得力于政府和工商企業的合作。日本的管理人員更注重計劃的長期性。美國的管理人員經常處于股東們的壓力之下，因為每次回報的時候，都要有良好的財務比率（股東至上主義）。高層管理人員流動性強，因此，計劃缺乏長期性。中國的情況同日本和美國大不相同。中國大多數的公司都是國有企業，只是最近幾年才出現一些私有公司。日本、美國和中國的計劃工作對比日本的管理美國的管理中國的管理1.長期性2.集體一致決策3.許多人參與決策的準備和制定工作4.關鍵性決策從上到下，非關鍵性決策常常自下而上（無論哪種方式，都強調一致）5.緩慢的決策制定，但迅速的決策實施1.主要為短期性的2.個人決策3.決策的制定由幾個人來完成，然后“兜售”給不同價值觀念的員工4.決策始于最高層，然后向下擴展5.快速的決策制定，緩慢的執行，需要折衷，常常導致準最佳決策1.長期和短期兼備（五年計劃和年度計劃）2.委員會決策，在最高層，常常是個人決策3.自上而下式的，基層參與4.自上而下式的，始于最高層5.緩慢的決定過程，緩慢的實施（現在也在發生變化）二、道德與公司責任

如果公司沒有良知就糟透了，但如果公司擁有有良知的人，這個公司就擁有了良知。——亨利·大衛·索羅（一）道德道德：道德的目標是闡明指導人們行為的準則及值得追求的“優秀品質”。所有對道德的判，是由人們的價值觀所決定的，價值觀是行為的原則。如關心、城實、信守諾言、追求卓越、忠誠、公正、尊敬他人及有責任心的公民。（二）公司的社會責任

公司的社會責任：是企業所承擔的社會責任。對社會負責的公司會將其對社會的正面影響發揮到最大程度，并將負面影響減小到最小程度。義務責任：指企業按規定的價值觀和社會的希望而采取的額外行動，如支持社區項目和慈善事業。道德責任：講道德，有義務做正確、公正、平等的事情，避免傷害。法律責任：遵守法律。法律是對與錯的社會法典，根據游戲規則玩游戲。經濟責任：指以能使投資者滿意并維持企業運行的價格，按社會需要生產物品和提供服務。三、國際管理

曾經有人說過，不列顛帝國的太陽永不落。如今，不列顛帝國的太陽落下了，但IBM、聯合利華公司、德國大眾汽車公司和日立公司在內的許多全球性帝國的太陽卻未落。

——萊斯特·布朗一、國內企業和國際企業的特征與實踐活動

環境國內企業（工業化國家）國際企業教育環境1.語言2.教育體制一種沒有或很少有制約因素多種很大的制約社會文化/道德環境1.價值觀2.社會組織相同類似相異不同政治/法律環境1.政治導向2.法律環境3.國家主權4.政府的政策與規定以國家為中心相當一致一個相同跨國的不同多個相異經濟環境1.經濟發展（不發達、工業化的）2.經濟體制（資本主義的、混合式的、馬克思主義式的）出于相類似的階段類似出于不同階段相異二、國際商務活動及其策略選擇一〉、國際商務活動：即是從事于跨國界的交易活動。這些交易包括：商品、勞務、技術、管理知識以及資本向其他國家轉移。一家企業同東道國打交道可以采取多種方式。二〉、國際商務的方式1.出口2.許可證協議3.管理合同4.合資經營企業5.附屬企業三、進入海外市場的模式：出口、許可、連鎖、合資、建立獨資企業出口許可連鎖合資獨資公司優點規模經濟、與全球戰略一致較低的開發成本、較低的政治風險較低的開發成本、較低的政治風險對當地了解、分擔成本與風險控制技術、控制運作缺點無低成本場所、高昂的運費、關稅障礙失去對技術的控制失去對質量的控制失去對技術的控制、與合伙人沖突高成本、高風險四、日本的管理和Z管理1.日本的管理終身雇用制上下一致決策制2.Z管理由威廉.大內教授提出。在對美、日兩國管理環境和管理實踐比較的基礎上，指出了美國企業應該學習日本的地方。該理論強調美國企業應有選擇的學習日本企業的管理實務，而不是全面照搬。Z型組織的特征：良好的人際關系技能群體決策、個人負責建立信任的、非正式的、民主的關系適當的控制與秩序第四講：新企業

看人看他領導的企業就行了——艾姆伯魯斯·比爾斯一、什么是企業家企業家（entrepreneurship）；是指那些尋求機會、通過創新滿足顧客的需求和愿望，而不顧手中現有資源的人。內企業家（intrapreneurship）:指那些試圖在大型組織中激發企業家精神的管理者。不過，內企業家不像企業家那樣自主決策和承擔風險，所有的財務風險都由企業承擔。二、企業家和傳統管理者的比較傳統管理者企業家1.主要動機2.時間導向3.活動4.風險傾向5.對失敗和錯誤的觀點晉升及其他的公司獎賞，如擁有辦公室、僚屬和權利實現短期目標授權和監督低避免獨立性、創新機會、財務收益實現5—10年的企業成長直接參與適度接受三、新企業創立的渠道獨立企業家（independententrepreneurship）：指個人在沒有任何組織支持的情況下創立新組織的行為。抽資脫離(corporatespin-offs)：是法人內部的管理者從母公司中脫里出來，新成立一個獨立企業的活動。內部企業家(intrapreneurship)：在大公司內工作的冒險家，他們是法人內部的企業家。創新家和企業家創新家是在組織環境內部操作，著重于創新和創造，把理想或想法變為有利可圖的商業經營的人。企業家在組織的外部環境作同樣的事情。很多理論工作者沒有對二者作嚴格的區分，所以我們稱企業家為在組織內部和外部工作的有事業心的人。四、戰略問題的思考次序典型的官僚型管理者典型的企業家1.我控制的資源是什么？2.什么結構決定了我們的組織與市場的關系？3.在我力所能及的范圍內，我怎么是各種因素的沖擊最小化？4.什么機會是適當的？1.機會在哪里？2.我怎么向這個機會投資？3.我需要什么資源？4.我怎么取得對這種資源的控制？5.什么結構是最好的？五、企業家精神熊彼特認為，把發明成功的應用于生產實踐，這同發明本身是完全不同的任務，而且這個任務要求完全不同的才能。企業家是生產要素“新組合”的靈魂，它把那些敢于冒險進行開發和創新實踐的杰出人物稱為企業家。企業家在創造性毀滅的過程中起著發酵劑的作用。企業家精神：創業的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢為天下先的英雄氣概。企業家精神的實質就是創新，要面向目標進行改革以發揮企業的潛力。六、成功創業的條件1.企業家精神：拒絕平庸的思想，百折不回的實踐。我國技術缺乏重大創新的主要原因是缺乏企業家精神；企業家精神的培養有著更深層次的體制上、文化上的背景和原因。2.風險投資機制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念——我們認為公司所有的人都想把工作做好，但是，他們需要有人做大方向的指導。我們的任務就是把公司的目標設定，并讓他們了解這些大方向。方法——給經理們更大的自主權，給員工們更優厚的待遇，構建一種尊重和信任的文化，大膽鼓勵員工們的創造性。七、企業家應具備的才能1.對未來的想象力：信念與預見力。如果他對未來的描述極具感染力，則贊同他的人就多。2.創新精神：創造性與時代感。3.人性：如果沒有人格魅力，誰也不會支持他。4.健康：心理的健康與生理的健康。5.信用：信用是別人給與自己的。企業家在組織中的行動，必定需要他人的協作配合，而協作配合的源泉就是他人給與自己怎樣的信用。第五講、組織和人事總公司事業部1事業部2事業部3一、組織和人事

若拿走我的財產———但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。

——小阿爾弗萊德·P.斯龍“20年后一家典型的大公司高層管理層人員會不足現在的一半兒，中層管理人員不超過現在的1/3。”

彼得.F.德魯克人們常常說，高明的人能使任何組織模式運轉。甚至有人斷言說，組織中的職責不清對于加強團隊意識是件好事，因為人們知道他們必須加強合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集體中應有的作用以及它們之間的相互關系，他們肯定會十分有效的一起工作。組織結構的目的：就是要建立起一種能使人們為實現企業目標而在一起最佳的工作并履行職責的正規體制。組織與組織工作組織：有時指一個企業，但對于管理人員來說通常是指一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。當管理人員在刻意建立這種結構時，就認為他們正在做組織工作。組織工作的內容明確所需要的活動并進行分類對必要的活動進行分組為每個組指定一個管理者為組織中的橫向協調和縱向協調制定有關規定幾個基本問題正式組織與非正式組織組織的劃分：部門——組織中的一個明確區分的范圍、部分或分支機構。組織層次和管理跨度決定有效管理跨度的因素創業和創新的組織環境劃分部門的基本模式按人數劃分按時間劃分（輪班）按職能劃分按地區劃分按顧客劃分按工藝流程劃分按產品劃分矩陣組織策略經營單位(SBU)選擇部門劃分的模式目的:達到目標不存在唯一最佳的組織形式，常混合起來使用。直線職權、參謀職權與授權一般來說，直線職能是指對完成企業目標有直接影響的職能。參謀職能：是為了完成企業的目標而協助直線人員最有效地進行工作的職能。理解的混亂分權：在組織結構中把決策的職權進行分散授權：把決策權力授予下屬組織文化組織文化：指成員所共有的總的行為方式、共同的信仰及價值觀。1.通用電氣：“我們最重要的產品是進步”2.美國電話電報公司：“服務于全球”3.杜邦公司：“通過化學的方法為改善生活而生產更好的產品”4.德爾塔航空：“德爾塔家庭情感”組織文化與管理實踐的描述環境A環境B計劃：一個人獨斷的方式制定目標；集中決策許多人參與目標制定分散決策組織：權力集中；對權力作嚴密規定權力分散；對權力作大致規定人事：根據與人的交情選擇人員；按嚴格規定的專業進行培訓根據業績標準選擇人員；按許多職能領域進行培訓領導：管理人員實行指令性領導式；交流方式自上而下管理人員實行參與式領導方式；交流方式是自上而下、自下而上、橫向與對角線式的交流控制：上級行使嚴格管理；重點在財務標準上個人行使自我管理；重點在標準上日本、美國和中國的組織對比日本的管理美國的管理中國的管理1.集體責任和義務2.決策責任不明確3.非正規組織結構4.眾所皆知的組織文化和宗旨，對其他公司的競爭性個人責任和義務明確而有特定的決策責任正式的、官僚的組織結構缺乏共同的組織文化，對職業而不是對公司的認同集體和個人的責任試圖引進“工廠責任制”正式的、官僚的組織結構對公司認同但缺乏競爭意識（一)價值鏈價值鏈：描繪的是為完成一件產品或服務而需進行的不同活動之間的聯系。

供應鏈管理

在一個典型企業中，生產運作活動可分成三大塊:采購、生產及配送。再加上市場營銷和服務，這五種活動就構成了企業的基本增值活動，從而構成了一個價值鏈。在這樣一個價值鏈中，從物料采購開始，通過后勤活動和生產活動，物料逐漸向市場移動，每一移動都成為增值的一部分。價值最后的增加將在最終產品所有權轉移給顧客的時候發生。每一個企業組織，都可以看成是一個價值鏈，或一條完整價值鏈中的一部分。而產業，正是由多個這樣的價值鏈，通過一個組織的產品被另一個組織作為原料加以利用這樣的聯系組成的。(二）對顧客反應的組織1．戰略三角顧客公司競爭者價值價值2．全面質量管理1.強烈地關注顧客2.堅持不懈地改進3.改進組織中每項工作的質量4.精確地度量5.向雇員授權3.ISO9000系列4.重組

重組：主要思想是革新關鍵的組織系統和流程，至于如產品開發、完成訂單、顧客服務、存貨管理、開發票、生產等等都需從頭構思和設計，就像這個組織剛剛建立和經營一樣。5．組織的速度后勤：指資源流入企業（進入）、產品從企業進入顧客手中（流出）的這個過程。準時生產制并行工程6．網絡組織設計者生產者經紀人供應商分銷者7．戰略聯盟

戰略聯盟：指企業之間為了提高合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作。聯盟的形式從產權關系上看：合股經營契約式經營國際合作集團不太正式的合作組織聯盟的形式從價值鏈上的地位看：價值鏈上具有相同地位的公司間形成的。目的——規模經濟；分擔產品開發風險。價值鏈上不同地位的公司間形成的。目的——從對方獲得新知識、新能力。8．學習型組織

學習型組織：是一個能熟練的創造、獲取、和轉移知識，并能隨時地修正行為方式以及反映新知識和發展趨勢的組織。一些專家聲明，唯一能持續的優勢就是比競爭對手學習得更快。企業如何才能成為真正的學習型組織呢？一下是一些重要的因素：他們的員工必須養成理性思考、注重細節的習慣，依據數據和事實而不是猜測和假設做出決策。他們不斷的尋求新知識，追求擴展知識和更多的機會，不滯留在當前的問題上。他們認真的反省成功與失敗，從中汲取經驗和教訓。學習型組織基準：找出其他公司的最優經營方法，并將之用于實踐，毫不愧色地學習別人的先進經驗。他們通過報告、信息系統、非正式討論、參觀、繼續教育和培訓分享經營理念和新想法。組織學習存在的問題組織學習的理論和概念聽起來似乎令人信服，頗有發展前途。但他們幾乎沒有提出可供操作的框架。1.組織學習如何運作？2.怎樣才能使組織學習發生？3.你是否知道可供我們學習的學習型組織？4.如何把現有的組織學習知識應用到企業的現實中去？5.學習什么？如何學習？為何學習？第六講：人力資源管理廣廈的構筑離不開資本，企業的經營需要人才。

——托馬斯·J.沃森一、人力資源管理人力資源管理（HRM）：又稱人事管理，是指在組織內部對雇員的正式化管理體制，主要劃分為三個領域：人事制度、獎酬體制和工作設計。二、人力資源管理戰略創造價值(createsvalue)稀缺(rare)難于模仿(difficulttoimitate)有組織(organized)三、人力資本人力資本:或更廣義的叫做智力資本（intellectualcapital）:今天廣義的被用來說明雇員的技能和知識的戰略性價值。四、人力資源(HR)計劃過程五、招聘方式的有效性六、員工發展員工發展：雇員和管理人員的技能和績效必須不斷提高。為達到這一目的，就得進行培訓和發展，并建立績效評估體系以反饋信息，激勵員工盡力做得更好。七、工資決策工資水平(paylevel)工資結構決策(paystructure)：是決定組織內不同崗位的價值。價值相似的崗位通常被分為一組，稱為崗位組。，對每一崗位組，確定一個具有上下限的工資等級標準。個人工資決策（individualpaydecisions）:是在具有相似工作崗位的同一組內部決定每個人的工資水平。同組內部的不同工資取決于兩個方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；另外，有些人表現得比其他人更出色，所以值得得到高一點的工資。HRM要解決幾個問題1.一個觀念：就是要樹立人才是企業資本的觀念。2.兩種人：指企業經營者和企業所需的高科技人才。3.三大機制：用人機制、激勵機制、約束機制。“我們有天下最便宜的企業家——工資最低；我們同時又有天下最昂貴企業制度——大量虧損”技術進步與就業1.發展高新技術會節約勞動力，但同時也提供一些新的就業崗位。2.中國經濟增長率必須至少達到7%來吸納由于技術進步被裁減下來的人員，從而實現經濟的高效率和低失業率，這就是美國的發展模式。日本、美國和中國的人員策略比較日本的管理美國的管理1.年輕人畢業后直接被雇傭，在公司之間很少有人員的流動2.上下級之間的晉升很緩慢3.對公司的忠誠4.對業績的評估一年或兩年一次5.長期業績評估（年功序列制）6.晉升建立于長期業績和其他標準之上7.培訓和培養被認為是一種長期投資8.終身被雇傭很平常1.雇員直接從學校或其他公司被雇傭，經常性的人員流動2.很快的誘人的晉升3.對職業的忠誠4.綜合業績測評通常一年一次5.預期的成績可以得到認可6.晉升主要建立于個人表現而且通常是相對很短時間的表現7.培訓與培養被猶豫的執行（職員可能會跳槽）8.職業的不安全感很強中國的人員管理特點1.大多數雇員直接工作，少數來自于其他公司2.很慢的晉升，但有經常性的提薪3.對公司與職業的忠誠4.業績評估通常一年一次5.五年計劃，成為短期目標，晉升可能建立于表現、潛在能力6.學歷、但人際關系和上司良好的關系也很重要7.培訓很普遍，管理人員需要通過省級考試8.職業很穩定，實際上是終身雇傭未來人力資源管理和開發趨勢1.戰略人力資源開發與管理2.知識工作者的開發與管理3.組織學習與學習型組織4.網絡化組織5.企業價值、企業管理與人力資源管理的道德問題6.文化培訓和跨文化管理7.人力資源管理外包總體發展趨勢將呈現以下特點:1.人力資源管理將更加具有彈性和適應性；2.組織的限制將變得越來越少，招聘方式將成為組織競爭優勢的一個來源；3.在經濟全球化中，組織具有的競爭優勢就是知識以及掌握知識的人；4.人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性和創造性。八、選擇經營者經營者三大問題：選擇經營者激勵經營者監督經營者。1.天災不如人禍命題：企業缺乏競爭力的重要原因在于沒有選擇到優秀的經營者和沒有一個選擇優秀經營者的機制2.59歲現象命題；年齡不應成為選擇經營者最重要的和剛性的指標3.是“代理問題”還是“委托問題”經濟學的概念：委托人指當事人中不掌握信息的一方；代理人指掌握信息的一方。委托代理鏈：國家——政府——部門——干部命題：國有企業選擇經營者時可能遇到的問題是主管部門干部有權利卻沒有相應的責任，這是一種委托方權責不對稱的“委托問題”4.企業家素質命題：企業經營管理是一種特殊的職業，企業家是一種特殊的人才。5.擴大選擇的條件命題：國有企業、民營企業等各類企業正在開展一種無形的人才競爭，優秀經營者是競爭的制高點6.專職選擇的機構1.經理機構的分離：北京一些五星級旅館都是由境外管理公司管理的