第三章企業的外部環境分析本章要點外部環境概述宏觀環境因素分析產業競爭性分析產業內部結構分析——戰略集團競爭對手分析第三章企業的外部環境分析本章要點1一、外部環境概述1.外部環境的分類宏觀環境：決定需求總量微觀環境：解決結構問題運營環境：競爭對手一、外部環境概述2企業的外部環境構成企業的外部環境構成32.外部環境的度量復雜性動蕩程度或穩定性復雜性高低不確定性高復雜/動態環境簡單/動態環境低復雜/靜態環境簡單/靜態環境2.外部環境的度量復雜性高低不確定性高復雜/動態環4思考不同外部環境類型對在分析的方法與思路上會有差別嗎？對企業戰略選擇會有什么樣的差異？思考不同外部環境類型對在分析的方法與思路上會有差別嗎？對企業5中國汽車行業發展影響因素分析人民幣升值對汽車行業的影響消費環境影響汽車產業發展油價飆升對國內汽車業影響《汽車品牌銷售管理辦法》對汽車市場的影響銀行加息對我國汽車市場的影響實施燃油稅對汽車產業的影響中國汽車行業發展影響因素分析6二、宏觀環境因素分析PEST分析：二、宏觀環境因素分析7企業的外部環境分析課件8（一）政治、政府和法律環境

1、政治環境國內：(1)政治制度（2）政黨和政黨制（3）政治性團體（4）黨和國家的方針政策（5）政治氣氛。國際：（1）國際政治局勢（2）國際關系（3）目標國的國內政治環境。（一）政治、政府和法律環境

1、政治環境國內：國際：9

政治環境對企業的影響特點是：

1、直接性；2、難于預測性；

3、不可逆轉性。

政治環境對企業的影響特點是：

1、直接性；102.法律環境：（1）法律規范：特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規，如《公司法》、《中外合資經營企業法》、《合同法》、《專利法》、《商標法》、《稅法》、《企業破產法》

《反壟斷法》。（2）國家司法執法機關，如工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關、政府審計機關。（3）企業的法律意識。（4）國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境。

2.法律環境：11（二）經濟環境分析經濟狀況經濟結構：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構經濟發展水平：國民生產總值，國民收入、人均國民收入、經濟發展速度，經濟增長速度經濟體制：經濟政策經濟發展戰略和產業政策國民收入分配政策價格政策物資流通政策金融貨幣政策勞動工資政策對外貿易政策等。

（二）經濟環境分析經濟狀況經濟政策121、GDP及經濟周期分析GDP與需求量的關系預測經濟周期，GDP分析注意不同產品的收入彈性：彈性高：受經濟波動影響大電冰箱空調器哪個收入彈性大？1、GDP及經濟周期分析GDP與需求量的關系電冰箱13年份198119821983198419851986198719881989199019911992GDP增長率(％)5.29.110.915.213.58.811.611.34.13.89.214.2年份199319941995199619971998199920002001200220032006GDP增長率(％)13.512.610.59.68.87.87.18.07.38.09.110.7年份1981198219831984198519861987142、貨幣政策中央銀行通過貨幣供應量、利率、信貸供應程度來間接影響總需求，以達到總需求與總供給趨于理想的均衡的。2、貨幣政策中央銀行通過貨幣供應量、利率、信貸供應程度來間接15擴張性的貨幣政策是通過提高貨幣供應增長速度來刺激總需求；緊縮性的貨幣政策是通過削減貨幣供應的增長率來降低總需求水平。對企業經營的影響？擴張性的貨幣政策是通過提高貨幣供應增長速度來刺激總需求；對企163、財政政策利用財政支出與稅收政策來調節總需求。增加政府投資，可以刺激總需求。對企業經營的影響？3、財政政策利用財政支出與稅收政策來調節總需求。增加政府投資174、收入分配結構收入分配結構影響需求，進一步影響經濟結構?！凹忓N型”或“橄欖型”收入分配結構，是低收入者和高收入者相對較少，中等收入者占絕大多數的收入分配結構，可以說是最理想的收入分配結構。

4、收入分配結構收入分配結構影響需求，進一步影響經濟結構。18基尼系數基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標，由意大利經濟學家于１９２２年提出。其經濟含義是：在全部居民收入中，用于進行不平均分配的那部分收入占總收入的百分比。聯合國有關組織規定：若低于0.2表示收入絕對平均；0.2-0.3表示比較平均；0.3-0.4表示相對合理；0.4-0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊。基尼系數基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況19企業的外部環境分析課件205、通貨膨脹率通貨膨脹指貨幣發行量超過流通中實際所需要的貨幣量而引起的貨幣貶值現象。通貨膨脹率在4-5%以下,被認為是安全的5、通貨膨脹率通貨膨脹指貨幣發行量超過流通中實際所需要的貨幣21企業的外部環境分析課件22討論在通貨膨脹時期，負債經營是否可行？討論在通貨膨脹時期，負債經營是否可行？23材料價格上漲20%以上，企業應：

減少對長期投資項目的建設；適量提前購買、囤積生產必需的原材料；加大海外市場的開拓力度；清理應收賬款和存貨，確保企業現金流的健康；抓住機會，進行購并重組。

企業的外部環境分析課件24（三）社會、文化、人口和環境因素（１）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（２）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（３）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（４）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。

（三）社會、文化、人口和環境因素（１）社會因素：家庭結構的變25（四）技術因素１.確定企業研發、戰略性技術儲備的方向；２.判斷技術進步的進程；（四）技術因素１.確定企業研發、戰略性技術儲備的方向；26企業的外部環境分析課件27醫藥工業的PEST分析：

政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業的PEST分析：

政策與法律環境我國正在建立醫（院）28醫藥工業的PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析：經濟環境29醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越30醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥31三、行業競爭性分析

目的：行業發展前景和總體吸引力，競爭強度和獲利能力1.行業競爭結構（行業經濟特征）：市場規模與增長速度、盈利水平、買賣雙方數量與規模、技術變革速度、規模經濟性、經驗曲線效益、資本要求等；2.行業競爭力量：影響競爭程度和競爭力量來源的因素。三、行業競爭性分析

目的：行業發展前景和總體吸引力，競爭32Porter的五種競爭力模型Porter的五種競爭力模型33邁克爾·波特認為：5種基本競爭力量的狀況及綜合強度決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。作用：對企業成本和收益結構的影響；對市場地位（特別是談判地位）的影響；面對各方面挑戰可以采取的對策。邁克爾·波特認為：5種基本競爭力量的狀況及綜合強度決定著行業34模型說明現在的行業分析經常將“政府和其他利益集團”作為第六種行業競爭的力量，這種力量是超脫于具體行業，但是對行業發展又具有特殊的影響力行業環境分析其實分析的是行業前景和總體吸引力。不同行業的競爭力量的綜合強度是不同的，因此各行業利潤的最終潛力也不同。從戰略形式的觀點看，5種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起決定性作用模型說明35進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價1．規模經濟2．產品差異化3．資金需求4．轉換成本5．進入分銷渠道6．與規模無關的成本優勢一、行業新加入者的威脅：

潛在進入者的威脅與進入障礙進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價一、行361.規模經濟（EconomicofScale）：隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。

單位產品成本規模最低有效規模1.規模經濟（EconomicofScale）：單位產37對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的因素產業技術中有利于規模的因素產業技術中不利于規模的因素規模對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的38對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之間并不是被等號簡單地聯系在一起！對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之39關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上。關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。40例假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小于1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。例假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲41規模經濟形成的進入障礙：

（1）企業的某項或幾項職能上；

（2）某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。

（3）聯合成本，即企業在生產主導產品的同時并能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。

（4）縱向聯合經營，如從礦山開采，燒結直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。

企業的外部環境分析課件422.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。內容：例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？2.差異化程度433.轉換成本概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。包括：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。

轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系3.轉換成本444.資金需求。

在行業中經營不僅需要大量資金，而且風險性大。加入者要在持有大量資金、冒很大風險的情況下才能進入。4.資金需求。

在行業中經營不僅需要大量資金，而且風險性大455.銷售渠道。

產品的銷售渠道越有限，它與現有企業的聯系越密切，新加入者要進入該行業就越困難。

5.銷售渠道。

產品的銷售渠道越有限，它與現有企業的聯系越466.與規模經濟無關的成本優勢。

專利產品技術、獨占最優惠的資源，占據市場的有利位置、政府補貼、具有學習或經驗曲線以及政府的某些限制政策等。6.與規模經濟無關的成本優勢。

專利產品技術、獨占最優惠的47二、產業內競爭影響競爭強度的一般因素1.有眾多或勢均力敵的競爭者；2.行業增長緩慢；3.成本結構：高固定成本和高庫存成本-加劇競爭；4.沒有產業差異性和轉換成本；5.退出障礙大。二、產業內競爭影響競爭強度的一般因素48產業退出障礙

即企業從一個產業撤出時要付出的代價。波特：1.專用性資產2.退出產業的固定成本3.戰略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束產業退出障礙即企業從一個產業撤出49企業的外部環境分析課件50企業的外部環境分析課件51三、替代產品的威脅替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。

三、替代產品的威脅52替代產品與互補產品互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。替代產品與互補產品互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要53廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減54決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：越高，越減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）：顧客需求的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalue55替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品56面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代

——加入到生產替代品的行列。面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。57四、購買商討價還價的能力

1.相對集中并且大量購買；

2.產品占全部費用或全部購買量中很大的比重；

3.產品屬標準化或無差別的產品；

4.轉換成本低；

5.購買商的利潤很低；

6.有采用后向一體化傾向；7.產品對購買商不重要；

8.掌握供應商的充分信息。四、購買商討價還價的能力58顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準：顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創59顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客60思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業績分析、客戶未來分析、客戶產品分析等一系列內容。顧客關系管理是提高顧客滿意度的重要工具。顧客策略的思想與顧客關系管理（CRM）是否矛盾？思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分61五、供應商討價還價的能力1．供應掌握在少數幾個公司手中，供應行業的集中化程度高于購買商行業的集中程度。2．沒有很好的替代品供應。3．對整個供應行業來說，這個行業中的企業不是它們的重要客戶。4．供應商的產品是很重要的生產投入要素。5．供應商的產品已經給企業制造了很高的轉換成本。6．供應商前向整合，進入企業所在行業的可能性很大五、供應商討價還價的能力62采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；第二，如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。采購策略63基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加以控制基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度64基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和制造商經常互訪?；诤献麝P系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、65四、產業分析：

外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（externalfactorevaluation（EFE）matrix）可幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。四、產業分析：

外部因素評價（EFE）矩陣66外部因素評價（EFE）矩陣

a.確定外部關鍵因素

b.對因素進行排序

c.估算因素重要性的離散度

d.確定因素的權重

e.確定各因素與企業經營的相關度外部因素評價（EFE）矩陣67建立EFE矩陣的步驟1．列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數在10－20個之間。因素包括影響企業和其所在產業的各種機會與威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅。要盡量具體，可能時要采用百分比、比率和對比數字。建立EFE矩陣的步驟1．列出在外部分析過程中確認的外部因素。682．賦予每個因素以權重，其數值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。2．賦予每個因素以權重，其數值由0.0（不重要）到1.0（非693．各關鍵因素進行評分，范圍為1－4分。4：很好，3：超過平均水平，2：平均水平，1：很差。評分反映了企業戰略的有效性，因此它是以公司為基準的，而步驟2中的權重則是以產業為基準的。要注意非常重要的一點，威脅和機會都可以被評為1，2，3或4分。3．各關鍵因素進行評分，范圍為1－4分。4：很好，3：超過平704．用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數．5．將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。4．用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數．71最高為4.0：企業在整個產業中對現有機會與威脅作出了最出色的反應。最低為1.0：公司的戰略不能利用外部機會或回避外部威脅。平均總加權分數為2.5。最高為4.0：企業在整個產業中對現有機會與威脅作出了最出色的72企業的外部環境分析課件73

UST公司是一家生產無煙煙草的公司。UST公司是一家生產無煙煙草的公司。74GatewayComputer公司2003年的EFE矩陣。GatewayComputer公司2003年的EFE矩陣75企業的外部環境分析課件76大連民族學院EFE矩陣關鍵因素權重評分加權分數外部機會1、國家民委的大力支持2、生源廣泛

3、以往畢業生的工作表現得到企業的認同4、區位優勢5、周邊國家經濟發達

6、振興東北老工業基地

7、大連人才需求

8、大連經濟的發展

9、西部大開發對民族人才需求的增加大連民族學院EFE矩陣關鍵因素權重評分加權分數外部機會1、國77關鍵因素權重評分加權分數外部威脅1、就業的壓力2、有些銀行以資金不足為由停止向貧困生貸款

3、社會對我校認識不夠

4、競爭的壓力

5、招生政策不穩定

7、大學生收入下降

8、國內兄弟學校改革見效

9、人口的變化關鍵因素權重評分加權分數外部威脅1、就業的壓力78結論結論79競爭態勢矩陣（CPM）

a.確定內外部關鍵競爭因素

b.對因素進行排序

c.估算因素重要性的離散度

d.確定因素的權重

e.確定企業與各競爭者在各因素上的競爭能力

f.計算各企業的綜合競爭力評分競爭態勢矩陣（CPM）80外部環境的機會與威脅評價(OT分析法)OT分析法是對外部環境中的機會、威脅進行系統評價的方法機會(O)威脅(T)O1T1O2T2O3T3O4T4外部環境的機會與威脅評價(OT分析法)機會(O)威脅(T)81五、產業內部結構分析－－戰略集團1972年，亨特（Hunt）提出了戰略分組的思想，用以解釋一個產業內部為何還存在著收益的差別。戰略群可以被看作是產業的次結構。通過戰略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。五、產業內部結構分析－－戰略集團82產業的次結構-戰略群組產業的次結構-戰略群組831戰略集團戰略集團的概念：指產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。1戰略集團84戰略變量和戰略分組步驟

戰略分組常用的戰略變量包括：規模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。

戰略分組步驟：1.選擇重要的戰略變量；2.選擇出最有區分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰略分組圖；4.用所選的戰略變量描述每一組的戰略特征和收益性。戰略變量和戰略分組步驟戰略分組常用的戰略變量包括：85中國家電上市公司基于企業價值的戰略集團劃分中國家電上市公司基于企業價值的戰略集團劃分86戰略集團SG1,具有較高的聲譽,企業規模較大,產品線寬,產量大,具有較強的研究開發能力,在技術競爭、價格競爭中能處于主動地位，為家電企業中知名企業,企業資產雄厚,已成功經歷名牌戰略和多元化戰略,初步具備營運國際品牌的實力,并正在逐步形成以財務比率測度和市場價值測度的移動壁壘,成為公司繼續發展的保障和動力；·戰略集團SG2,產品線較窄,產品一般均側重于某一類家電產品,此類產品成為其主導產品,如上菱的空調等,并且在國內市場取得了相對領先的地位·這類企業拓展產品空間將對企業的發展極其重要；在戰略集團SG3,在激烈的家電市場競爭中沒有明確的競爭戰略,導致處于不利位置,績效不理想。戰略集團SG1,具有較高的聲譽,企業規模較大,產品線寬,產87一個行業內的企業在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面。(1)縱向一體化的程度不同。(2)專業化程度不同。(3)研究開發重點不同。(4)營銷的重點不同。一個行業內的企業在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。88企業的外部環境分析課件89企業的外部環境分析課件90戰略群組內競爭和組間競爭

組內競爭強度：如市場空間的大小、企業數量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等。市場重疊多、群組的數量多，會加劇組間競爭。戰略群組內競爭和組間競爭組內競爭強度：如市場空間的大小、912戰略集團間的競爭

（1）戰略集團間的市場相互牽連程度各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。2戰略集團間的競爭（1）戰略集團間的市場相互牽連程度92（2）戰略集團數量以及它們的相對規模一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時，則戰略集團間的競爭越激烈。（2）戰略集團數量以及它們的相對規模一個產業中戰略集團數量越93（3）戰略集團建立的產品差別化如果各個戰略集團各自不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則戰略集團間的競爭程度在大大降低。（3）戰略集團建立的產品差別化如果各個戰略集團各自不同的戰略94（4）各集團戰略的差異

集團間的戰略差異越大，集團間就越可能只發生小規模的磨擦。（4）各集團戰略的差異

集團間的戰略差異越大，集團間就越可能95戰略集團與企業戰略企業的戰略選擇——可考慮的戰略方向包括：鞏固企業在所處戰略集團中的地位；向另一個市場地位更有利的戰略集團發展；創造一個新的戰略集團戰略集團與企業戰略96六、產業內競爭：競爭者分析1、識別競爭對手范圍：對企業構成威脅的同業企業；一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；企業選定的攻擊目標。六、產業內競爭：競爭者分析1、識別競爭對手范圍：97海爾冰箱企業的主要競爭對手是西門子，劃分依據是品牌知名度的高低和企業聲譽的好壞，具體情況如下：一、年度品牌格局海爾占近四成關注比例，西門子占近兩成

海爾冰箱企業的主要競爭對手是西門子，劃分依據是品牌知名度的高98企業的外部環境分析課件99企業的外部環境分析課件1002、競爭對手的分析模型競爭對手的長遠目標競爭對手的假設競爭對手的現行戰略競爭對手的能力企業的外部環境分析課件101

102（一）競爭對手的長遠目標

1.經營單位的目標

（一）競爭對手的長遠目標

1.經營單位的目標

1032.母公司與經營單位的目標。2.母公司與經營單位的目標。104(二)競爭對手的假設有兩類假設：（1）競爭對手對自己的假設；（2）競爭對手對產業及產業中其它公司的假設。(二)競爭對手的假設有兩類假設：105(三)競爭對手的現行戰略非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰略看成各職能部門的關鍵性經營方針的總和，以及了解它是如何尋求各職能部門的相互聯系的。(三)競爭對手的現行戰略106(四)競爭對手的能力

1.核心能力。

（1）競爭對手在各職能部門中業務能力如何？最強之處是什么？最弱之處在哪里？

（2）隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能發生變化？是隨時間的推移而增強還是減弱？

2.增長能力。

（1）競爭對手發展壯大的能力如何？

（2）從財務角度看，競爭對手在哪些方面能持續增長？(四)競爭對手的能力

1.核心能力。107

3.快速反擊能力。

競爭對手迅速對其它公司的行動作出反應的能力如何？或立即組織防御的能力如何？這種能力將由下列因素決定：無約束儲備金、保留借貸權、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品。

4.適應變化的能力。

（1）競爭對手的固定成本與可變成本的情況如何？未用設備的成本如何？

（2）競爭對手的各職能領域適應或對條件變化的反應能力如何？

（3）競爭對手能否對外部事件作出反應？

（4）競爭對手是否面臨退出障礙？

（5）競爭對手是否與母公司的其它經營單位共用生產設備、推銷隊伍和其它設備人員？

3.快速反擊能力。1085.持久力。

競爭對手支撐住可能使其收入或現金流入承受壓力的持久戰的能力有多大？這種能力將由如下因素決定：現金儲備、管理人員的一致性、長期財務目標、不受股票市場的壓力

5.持久力。109競爭對手分析的要素

1、未來目標

2、現行戰略

3、假設

4、能力競爭對手分析的要素110需要分析什么樣的對手重要的現有競爭對手潛在的競爭對手不費氣力便可克服進入壁壘的公司進入本產業可產生明顯協同效應的公司戰略延伸必將導致加入本產業的公司需要分析什么樣的對手111競爭對手目標分析要素財務目標對風險的態度組織結構控制與激勵系統會計系統和規范公司領導層董事會成分合同或其它限制經濟或非經濟性組織價值觀或信念競爭對手目標分析要素112競爭對手母公司目標分析母公司的經營狀況母公司的總目標母公司高層領導的價值觀母公司慣用的戰略模式子公司在母公司總體戰略中的地位母公司的對子公司經營和財務上的影響母公司對子公司的控制模式母公司人員的來源母公司高層人員對子公司情感上的關系競爭對手母公司目標分析113現行戰略分析能力分析現行戰略分析114案例分析一：

A.報業成本結構的特點在于其固定成本非常大，所以，對一家報社來說，報紙的銷量就非常重要。當初美國的兩大報紙紐約時報和華盛頓郵報的價格都是每份6.5美元。由于成本的上升，紐約時報宣布將于1998年1月1日起報價到每份7.2美元。為了擴大銷售量，華盛頓郵報宣布，郵報的價格將降價至5.8美元/份。這一消息宣布后，紐約時報不久即宣布了針對性的降價政策，即從98年1月起報紙價格從每份6.5美元降至3美元。（注：報紙的變動成本為2.8美元/份）案例分析一：115B.國商和華建是兩家大型的家電銷售商。2000年5月，國商宣布29寸超平彩電價格降至1999元。消息一出，華建立即宣布，華建準備將29寸超平彩電的價格降到1950元。（注：29寸超平彩電的出廠價是1960元）請分析上述兩個案例中，紐約時報和華建發布的信號哪一個是真實的降價信號？為什么？B.國商和華建是兩家大型的家電銷售商。2000年5月，國商宣116競爭對手的好處

1、增加競爭優勢

2、改善當前產業結構

3、協助市場開發

4、扼制進入競爭對手的好處117理想競爭對手的特征

1、可信和可存活2、明顯且自知的弱點

3、了解規則4、假定實際

5、明晰成本6、適度的退出壁壘

7、改善產業結構的戰略

8、內在節制的戰略觀念9、可協調的目標

10、在產業中戰略利潤適度

11、有合理的投資收益目標

12、短期規劃

13、厭惡風險理想競爭對手的特征118對待競爭對手的錯誤

1、無法分辨競爭對手的好壞

2、把競爭對手趕向絕境

3、擁有市場份額過大

4、進攻好的領導者

5、進入壞競爭對手太多的產業（地域）對待競爭對手的錯誤119案例分析

J公司是一家國有大型制藥企業，主要從事獸藥和動物保健品的生產和銷售，公司在技術和規模上具有一定的優勢，而且公司是西安楊森的大股東之一，每年有2000萬元左右的投資收益。由于J公司是國有老企業，負擔較重，而且工藝落后，一些老產品成本過高，造成主業效益不佳。不過J公司也有一些高端產品，其他企業因沒有技術能力和精良的生產設備而無法生產，因此這些產品盈利非?？捎^。J公司于總經理剛上任不久，決心把主業效益做上去，以便實現企業在證券市場掛牌上市的戰略目標。針對這一目標，公司一些人認為主業效益提高最大的障礙是品種老化，尤其是一些大路產品，成本比市場銷售價格還高，影響了主業的利潤，因此應放棄一些虧本的產品，以減少虧損。另外加案例分析120大新產品的市場開發，通過這些產品來增加企業的利潤。但另一些人則認為，這些老產品雖然目前虧本，但銷量非常大，是企業目前主要生產任務的來源，如果放棄這些產品的生產，那么工人的就業問題怎么解決？設備的困置問題怎么解決？由于大家都無法說服對方，因此這一問題一直沒有得到解決。這時，J公司請了一家管理顧問公司給企業作戰略咨詢，同時也將這一問題提了出來，如果你是這一咨詢項目的負責人，你將提出怎樣的建議？附公司的品種結構、成本、價格、銷量、市場占有率等數據。另外企業的年固定成本為1200萬元，主業年虧損884萬元。大新產品的市場開發，通過這些產品來增加企業的利潤。但另一些人121產品名稱變動成本市場價格銷量市場占有率甲苯咪唑21.82355噸18%四咪唑6.15.6530噸15%鹽酸左旋咪唑4.53.9330噸17%噢吩噠唑27.327.525噸20%腦益嗪23329011噸30%丙酰奮5376505噸40%氯氰柳胺鈉鹽474920噸25%氟苯咪唑464820噸23%產品名稱變動成本市場價格銷量122思考題分析一下新近出現的能夠對鋼鐵企業產生顯著影響的政治、法律、經濟、社會、人文、技術等方面的變化趨勢有哪些？假設以一個鋼鐵企業為對象，分析其外部環境中哪些是可以利用的機會，哪些是威脅。以我國東南沿海地區為例，分析所存在的產業集群現象及其對地區競爭力的影響。解釋影響一個企業的產業競爭環境的五種基本力量。以紡織行業為例，分析產業競爭五種基本力量對紡織行業的影響。以家電產業為對象，分析一下其內部的競爭結構和格局。分析在我國彩電行業中，許多企業的高層經理人員宣布進入個人電腦市場和開發數字電視的言論和行為。從哪些渠道可以獲得關于外部環境的信息？分析一下現有的定性和定量預測技術適用于哪些外部環境預測？

本章案例福特汽車公司的外部環境分析思考題123實際統習1外部分析目的本練習將使你熟悉學院圖書館中重要的外部信息來源。準備外部分析中關鍵的一部分就是上網查詢，以及查閱公開出版的有關如下方面趨勢和事件的信息源：經濟、社會、文化、人口統計、環境、政治、政府、技術和競爭。識別和評價外部機會與威脅是有效制定戰略的必要前提。指導步驟1選擇一家公司，對其進行外部分析。可在最近的報紙和雜志上查找有關的機會與威脅因素，并利用互聯網查找信息。步驟2在紙上列出該公司面臨的10種機會和10種威脅。對這些因素進行具體的陳述。步驟3在參考文獻頁說明你所用信息的出處。步驟4就你的發現寫一份3頁長的概要交給老師。實際統習1外部分析124實際結習2為你的大學建立一個EFE矩陣目的越來越多的學院和大學正在開始進行戰略管理。各類院校正在自覺、系統地識別和評價高等院校所面臨的外部機會與威脅。指導步驟1同另外兩位同學共同為你校建立一個EFE矩陣。步驟2在黑板上標出本組的總加權分數，其他所有小組亦同。在評分旁作出小組標記。步驟3通過對比看看哪一組給學校站路略以最高評價，哪一組給以最低評價，就它們間的區別進行討論實際結習2為你的大學建立一個EFE矩陣125企業的外部環境分析課件126（一）企業經營戰略的產業因素分析

（1）產業競爭環境評估——五種力量分析法邁克爾·波特（MichaelPorter）（一）企業經營戰略的產業因素分析

（1）產業競爭環境評估——1274）替代品的威脅一般來說，如果顧客面臨的轉換成本很低，或者當替代品的價格更低，或者質量更好，性能相似甚至超過競爭產品時，替代品的威脅就會很強。4）替代品的威脅一般來說，如果顧客面臨的轉換成本很低，或者當128（2）競爭對手分析（2）競爭對手分析129案例

Miller啤酒公司的崛起

Miller啤酒公司原本是一家地方性小釀酒廠。在

PhillipMoms煙草公司入主該公司后，資金問題雖然得到了充分的保障，但如何謀求公司的發展仍是該公司亟待解決的關鍵問題。

在制訂公司發展戰略過程中，Miller公司面臨著兩種不同的選擇。其一是，根據釀酒業常規發展路徑從現有高度激化的市場競爭中殺出一條生路。其二是，另辟蹊徑，突破常規行業發展路徑，制訂出創新發展戰略。經過對競爭對手的詳細分析和有關戰略方案的論證，Miller公司選擇了后者。案例Miller啤酒公司的崛起130在這種創新發展戰略的的指導下，

Miller公司推出了一種

7盎司一瓶的淡型啤酒，并在國內釀造比Michelobgo公司（美國國內首屈一指的高檔啤酒公司）的啤酒加價

25%的Lowenbrau啤酒。對于Miller公司的這一舉動，當時國內大多數同行都把它當作一個笑話談論。但是，時隔不久，Miller公司卻取得了顯著的成效，從競爭對手手中奪回了較大的市場份額。至此，Miller公司的做法也由“旁門左道”轉變為“經典之作”，在行業內得到廣泛傳送。過去，譏笑Miller公司做法的競爭對手們也開始效仿

Miller公司的做法了。在這種創新發展戰略的的指131（二）企業經營戰略的內部因素分析（1）資源分析資源是企業能力的來源，企業能力是企業核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優勢的基礎。有形資源是指可見的、能夠量化的資產，如企業的廠房設備及其先進程度、企業獲取原材料的能力、專利、商標等。無形資源是指那些根植于企業的歷史、文化而長期積累下來的資產。知識、經理及職員間的信任和聯系、他們的思想、創新能力、管理能力、管理慣例、企業產品和服務的聲譽、與人們交往的方式等都屬于無形資源。（二）企業經營戰略的內部因素分析132（2）能力分析

能力是指企業分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態。國際競爭的實踐表明，企業的人力資本所擁有的知識是最重要的能力。企業面臨的挑戰在于為人們創造一種環境，使人們能夠將他們個人的知識組合在一起，并更加有效地共享相互擁有的知識，最終形成產生核心競爭力的能力源泉。（2）能力分析能力是指企業分配資源的效率，這些資源被有目的133能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。（3）核心競爭力資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優勢高于平均回報能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。（3）核心134企業能力實例企業能力實例135如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，兩方的爭價力可能是處在中間的產業的收益水平受到擠壓。

互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關系的改變互補產品市場進入障礙的變化如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，兩方的爭價136五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商137七、市場信號辨識1市場信號市場信號的含義市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。市場信號的功能真實信號：真實信號是競爭者動機、意圖和目標的真實指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設計使其他企業錯誤地采取或不采取某些行動。七、市場信號辨識1382企業常用的市場信號提前預告事后宣告同一產業競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰略與其可能采取的戰略相比較戰略變更的最初執行方式偏離過去的目標偏離產業慣例交叉回避格斗商標秘密反不正當競爭行為訴訟2企業常用的市場信號139進入壁壘(1)規模經濟。(2)產品差別。(3)資金需求。(4)轉換成本。(5)分銷渠道。(6)原材料與技術優勢等方面的非規模優勢。(7)學習或經驗效應。(8)非成本優勢。進入壁壘140退出壁壘(1)資產高度專業化。(2)退出成本過高。(3)協同關系密切程度。(4)決策者感情障礙。(5)政府和社會的限制。3)原有企業的可能報復退出壁壘141影響替代品威脅程度的因素(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產企業戰略。(3)用戶的轉化成本。(4)行業的增長速度及替代產業的產能擴張潛力。影響替代品威脅程度的因素142購買者的討價還價能力(1)買方行業與供應商行業的集中程度。(2)買方的價格敏感性。(3)購買產品的標準化程度。(4)買方的轉換成本。(5)買方盈利狀況。(6)購買者向后一體化能力。(7)供應者的產品對購買者的重要程度。(8)信息均衡性和透明化程度。購買者的討價還價能力143供應者的討價還價能力(1)少數幾家公司控制供應者集團。(2)替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭。(3)作為購買者的企業不是供應者的重要主顧。(4)供應者的產品是購買者從事生產經營的一項重要投入。(5)供應者集團的產品存在著差別化。供應者的討價還價能力144行業發展因素分析(1)行業在社會經濟中的地位分析。(2)行業特性分析。(3)行業規模結構分析。(4)行業數量結構分析。(5)行業組織結構分析。(6)行業供求結構分析。(7)行業社會環境方面的限制分析。行業發展因素分析145行業在社會經濟中的地位分析。①行業的產值(凈產值和總產值)、利稅額及吸收勞動力的數量，在全國工業產值、財政收入和就業總量中所占的比重。②行業的現狀和未來對整個社會經濟及其他行業發展的影響程度。③行業在國際市場上的競爭、創匯能力分析。行業在社會經濟中的地位分析。146行業特性分析。①從行業分工來確定行業的特性。行業內存在的縱橫分工關系界定了每個企業在本行業中的經營范圍，決定了企業的分工關系。②從行業在工業生產中的位置來分析行業的性質。③從行業所使用資源和技術來分析，可分為勞動密集型行業、資金密集型行業和技術密集型行業。④從行業所需資源的可靠性和及時性來進行分析。比如說行業依靠的是農產品，則行業的變化將受到天氣變化的影響。⑤從行業技術發展趨勢及前景、技術進步狀況進行分析。行業特性分析。147行業吸引力分析行業吸引力是企業進行行業比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業價值。行業吸引力分析是在行業特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業因素，通過定性、定量的分析，確定其吸引力(價值)的大小行業吸引力分析148行業吸引力評價表(例)表2-3中的各項行業關鍵特征因素就是在此基礎上確定的，權重表示了該因素的重要程度，分值在0～1之間。各項關鍵評價因素的得分需要運用機會威脅分析表中的該項因素的加權數的合計值(縱向合計)，因為它考慮了多種宏觀環境因素的不同程度的影響。關鍵行業特征因素權重評價值加權值市場潛力0.1540.6銷售增長率0.1530.45行業生產規模0.1230.36競爭結構0.0520.1行業盈利水平0.2030.6對通貨膨脹的承受能力0.0520.1政府對行業政策0.0530.15相關科技發展的趨勢0.0510.05法律法規0.1030.3社會的限制0.0820.16綜合加權評價值1.002.6行業吸引力評價表(例)表2-3中的各項行業關鍵特征因素就是在149行業成功關鍵因素分析成功關鍵因素(KSFs)是指影響行業中企業在市場上盈利性的能力的主要因素，如產品性能、競爭力、能力、市場表現等。從性質上說，行業成功關鍵因素是所有企業為了在競爭和財務上成功所必須具備的能力或條件，一般有3～5個。行業成功關鍵因素也會因行業而異，因時而異，隨驅動力和競爭情況而改變。行業成功關鍵因素分析150常見行業成功關鍵因素的類型。(1)技術類行業成功關鍵因素——科研專家、工藝創新能力、產品創新能力、在既定技術上的轉有能力、網絡經營能力。(2)制造類行業成功關鍵因素——低成本生產(獲得規模經濟、取得經驗曲線效應)、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低成本產品設計、低成本廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。(3)分銷類行業成功關鍵因素——強大的批發網/特約經銷商網絡、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道和網點、低分銷成本、快速配送等。(4)銷售類行業成功關鍵因素——技術支持、顧客服務、訂單處理、產品線和可供選擇的產品很寬、商品推銷技巧、有吸引力的款式/包裝、顧客保修和保險、精明的廣告等。(5)技能類行業成功關鍵因素——技術工人、質量管理訣竅、設計專家、在具體技術上的專有技能、開發出創造性的產品和取得創造性的產品改進、快速商業化能力、組織能力、卓越的信息系統、快速的市場反應、電子商務能力、較多的經驗和訣竅等。(6)一般管理能力類行業成功關鍵因素——有利的公司形象/聲譽、總成本很低、便利的設施選址、禮貌的員工、能夠獲得財務資本、專利保護。常見行業成功關鍵因素的類型。151行業成功關鍵因素分析方法評價作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，成功關鍵因素可能是一種價格優勢、一種資本結構或消費組合、一種縱向一體化的行業結構。不同產業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演變，成功關鍵因素也會發生變化，即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重。但是成功因素分析方法存在的不足是過于靜態地、絕對地分析行業要素，實際上同一個行業不同企業之間的發展能力是存在差異的。行業成功關鍵因素分析方法評價152FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反應競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面有優勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?競爭對手分析FutureObjectivesHowdoourgo153演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！154第三章企業的外部環境分析本章要點外部環境概述宏觀環境因素分析產業競爭性分析產業內部結構分析——戰略集團競爭對手分析第三章企業的外部環境分析本章要點155一、外部環境概述1.外部環境的分類宏觀環境：決定需求總量微觀環境：解決結構問題運營環境：競爭對手一、外部環境概述156企業的外部環境構成企業的外部環境構成1572.外部環境的度量復雜性動蕩程度或穩定性復雜性高低不確定性高復雜/動態環境簡單/動態環境低復雜/靜態環境簡單/靜態環境2.外部環境的度量復雜性高低不確定性高復雜/動態環158思考不同外部環境類型對在分析的方法與思路上會有差別嗎？對企業戰略選擇會有什么樣的差異？思考不同外部環境類型對在分析的方法與思路上會有差別嗎？對企業159中國汽車行業發展影響因素分析人民幣升值對汽車行業的影響消費環境影響汽車產業發展油價飆升對國內汽車業影響《汽車品牌銷售管理辦法》對汽車市場的影響銀行加息對我國汽車市場的影響實施燃油稅對汽車產業的影響中國汽車行業發展影響因素分析160二、宏觀環境因素分析PEST分析：二、宏觀環境因素分析161企業的外部環境分析課件162（一）政治、政府和法律環境

1、政治環境國內：(1)政治制度（2）政黨和政黨制（3）政治性團體（4）黨和國家的方針政策（5）政治氣氛。國際：（1）國際政治局勢（2）國際關系（3）目標國的國內政治環境。（一）政治、政府和法律環境

1、政治環境國內：國際：163

政治環境對企業的影響特點是：

1、直接性；2、難于預測性；

3、不可逆轉性。

政治環境對企業的影響特點是：

1、直接性；1642.法律環境：（1）法律規范：特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規，如《公司法》、《中外合資經營企業法》、《合同法》、《專利法》、《商標法》、《稅法》、《企業破產法》

《反壟斷法》。（2）國家司法執法機關，如工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關、政府審計機關。（3）企業的法律意識。（4）國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境。

2.法律環境：165（二）經濟環境分析經濟狀況經濟結構：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構經濟發展水平：國民生產總值，國民收入、人均國民收入、經濟發展速度，經濟增長速度經濟體制：經濟政策經濟發展戰略和產業政策國民收入分配政策價格政策物資流通政策金融貨幣政策勞動工資政策對外貿易政策等。

（二）經濟環境分析經濟狀況經濟政策1661、GDP及經濟周期分析GDP與需求量的關系預測經濟周期，GDP分析注意不同產品的收入彈性：彈性高：受經濟波動影響大電冰箱空調器哪個收入彈性大？1、GDP及經濟周期分析GDP與需求量的關系電冰箱167年份198119821983198419851986198719881989199019911992GDP增長率(％)5.29.110.915.213.58.811.611.34.13.89.214.2年份199319941995199619971998199920002001200220032006GDP增長率(％)13.512.610.59.68.87.87.18.07.38.09.110.7年份19811982198319841985198619871682、貨幣政策中央銀行通過貨幣供應量、利率、信貸供應程度來間接影響總需求，以達到總需求與總供給趨于理想的均衡的。2、貨幣政策中央銀行通過貨幣供應量、利率、信貸供應程度來間接169擴張性的貨幣政策是通過提高貨幣供應增長速度來刺激總需求；緊縮性的貨幣政策是通過削減貨幣供應的增長率來降低總需求水平。對企業經營的影響？擴張性的貨幣政策是通過提高貨幣供應增長速度來刺激總需求；對企1703、財政政策利用財政支出與稅收政策來調節總需求。增加政府投資，可以刺激總需求。對企業經營的影響？3、財政政策利用財政支出與稅收政策來調節總需求。增加政府投資1714、收入分配結構收入分配結構影響需求，進一步影響經濟結構。“紡錘型”或“橄欖型”收入分配結構，是低收入者和高收入者相對較少，中等收入者占絕大多數的收入分配結構，可以說是最理想的收入分配結構。

4、收入分配結構收入分配結構影響需求，進一步影響經濟結構。172基尼系數基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標，由意大利經濟學家于１９２２年提出。其經濟含義是：在全部居民收入中，用于進行不平均分配的那部分收入占總收入的百分比。聯合國有關組織規定：若低于0.2表示收入絕對平均；0.2-0.3表示比較平均；0.3-0.4表示相對合理；0.4-0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊?；嵯禂祷嵯禂凳菄H上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況173企業的外部環境分析課件1745、通貨膨脹率通貨膨脹指貨幣發行量超過流通中實際所需要的貨幣量而引起的貨幣貶值現象。通貨膨脹率在4-5%以下,被認為是安全的5、通貨膨脹率通貨膨脹指貨幣發行量超過流通中實際所需要的貨幣175企業的外部環境分析課件176討論在通貨膨脹時期，負債經營是否可行？討論在通貨膨脹時期，負債經營是否可行？177材料價格上漲20%以上，企業應：

減少對長期投資項目的建設；適量提前購買、囤積生產必需的原材料；加大海外市場的開拓力度；清理應收賬款和存貨，確保企業現金流的健康；抓住機會，進行購并重組。

企業的外部環境分析課件178（三）社會、文化、人口和環境因素（１）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（２）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（３）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（４）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。

（三）社會、文化、人口和環境因素（１）社會因素：家庭結構的變179（四）技術因素１.確定企業研發、戰略性技術儲備的方向；２.判斷技術進步的進程；（四）技術因素１.確定企業研發、戰略性技術儲備的方向；180企業的外部環境分析課件181醫藥工業的PEST分析：

政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業的PEST分析：

政策與法律環境我國正在建立醫（院）182醫藥工業的PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析：經濟環境183醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越184醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥185三、行業競爭性分析

目的：行業發展前景和總體吸引力，競爭強度和獲利能力1.行業競爭結構（行業經濟特征）：市場規模與增長速度、盈利水平、買賣雙方數量與規模、技術變革速度、規模經濟性、經驗曲線效益、資本要求等；2.行業競爭力量：影響競爭程度和競爭力量來源的因素。三、行業競爭性分析

目的：行業發展前景和總體吸引力，競爭186Porter的五種競爭力模型Porter的五種競爭力模型187邁克爾·波特認為：5種基本競爭力量的狀況及綜合強度決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。作用：對企業成本和收益結構的影響；對市場地位（特別是談判地位）的影響；面對各方面挑戰可以采取的對策。邁克爾·波特認為：5種基本競爭力量的狀況及綜合強度決定著行業188模型說明現在的行業分析經常將“政府和其他利益集團”作為第六種行業競爭的力量，這種力量是超脫于具體行業，但是對行業發展又具有特殊的影響力行業環境分析其實分析的是行業前景和總體吸引力。不同行業的競爭力量的綜合強度是不同的，因此各行業利潤的最終潛力也不同。從戰略形式的觀點看，5種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起決定性作用模型說明189進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價1．規模經濟2．產品差異化3．資金需求4．轉換成本5．進入分銷渠道6．與規模無關的成本優勢一、行業新加入者的威脅：

潛在進入者的威脅與進入障礙進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價一、行1901.規模經濟（EconomicofScale）：隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。

單位產品成本規模最低有效規模1.規模經濟（EconomicofScale）：單位產191對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的因素產業技術中有利于規模的因素產業技術中不利于規模的因素規模對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的192對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之間并不是被等號簡單地聯系在一起！對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之193關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上。關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。194例假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小于1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。例假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲195規模經濟形成的進入障礙：

（1）企業的某項或幾項職能上；

（2）某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。

（3）聯合成本，即企業在生產主導產品的同時并能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。

（4）縱向聯合經營，如從礦山開采，燒結直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。

企業的外部環境分析課件1962.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。內容：例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，