人力資源規劃（二級）.....人力資源規劃（二級）.....第一節企業組織結構設計與變革第一單元企業組織結構設計【學習目標】通過學習，掌握組織機構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序。第一節企業組織結構設計與變革第一單元企業一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統的整體工作。（一）組織設計理論的內涵

1、組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又稱為廣義得組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題；組織設計理論即狹義的組織理論，它主要研究企業組織結構的設計。二者在外延上不同，從邏輯上說組織理論應該包括組織設計理論。【知識要求】【知識要求】古典組織理論。主要是以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構。近代組織理論。以行為科學為理論依據，甚至作為行為的一部分而存在，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。現代組織理論。從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，既吸收以前各種組織理論的有益成果，有強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。

3、組織設計理論的分類靜態的組織設計理論。主要研究組織的體制、機構和規章動態的組織設計理論。加進了人的因素、組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題。2、組織理論的發展古典組織理論。主要是以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組

1、任務與目標原則2、專業分工和協作的原則（1）實行系統管理。

（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

（3）創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3、有效管理幅度原則(與管理層次的關系)4、集權與分權相結合的原則5、穩定性和適應性相結合的原則

（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則（二）組織設計的基本原則二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（二）模擬分權組織結構（三）分公司和總公司（四）子公司與母公司（五）企業集團二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（三）分公司與總公司

較多地出現在由橫向合并而形成的企業中，合并后各分公司保持了較大的獨立性，但在法律上和境界上均無獨立性，不是獨立的法人企業。

（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。（三）分公司與總公司（五）企業集團

是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。

1、企業集團的結構圖

2、企業集團的職能機構框圖

（1）依托型組織職能機構

（2）獨立型組織職能機構

（3）智囊機構及業務公司和專業中心

（4）非常設機構（五）企業集團一、組織結構設計的程序

1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

（1）企業環境。

（2）企業規模。

（3）企業戰略目標。（4）信息溝通。

2、根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據環境的變化不斷調整組織結構。【能力要求】一、組織結構設計的程序【能力要求】（一）以工作和任務為中心來設計部門結構

廣義職能制組織結構模式（直線制、直線職能制、矩陣結構）（二）以成果為中心來設計部門結構

事業部制和模擬分權制（三）以關系為中心來設計部門結構

跨國公司二、部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構二、部門結構不同模式的【學習目標】

通過學習，了解企業戰略與組織結構的關系，掌握組織機構變革程序，能夠進行企業組織結構整合。【知識要求】

企業戰略與組織結構的關系1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。2、根據企業發展的不同階段，采用適合組織發展戰略，對組織結構作出相應的調整。第二單元企業組織結構變革第二單元企業組織結構變革1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。2）擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。3）縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。4）多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2、根據企業發展的不同階段，采用適合組織發展戰略，對組織結構作出相應的調整。1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形一、企業組織結構變革的程序（一）組織結構診斷1、組織結構調查2、組織結構分析3、組織決策分析4、組織關系分析（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆2、企業組織結構變革的方式3、排除組織結構變革的阻力（三）企業組織結構評價【能力要求】一、企業組織結構變革的程序【能力要求】一、企業組織結構變革的程序（一）組織結構診斷

1、組織結構調查

（變革程序圖、組織診斷程序圖）（1）工作說明書。

（2）組織體系圖。

（3）管理業務流程圖。

2、組織結構分析（1）內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變。（職能增減）

（2）將關鍵職能置于組織結構的中心位置。

（3）分析各種職能的性質及類別。【能力要求】一、企業組織結構變革的程序【能力要求】

3、組織決策分析

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

（1）決策影響的時間。

（2）決策對各職能的影響面。

（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質

4、組織關系分析3、組織決策分析1、企業組織結構變革的征兆

（1）企業經營業績下降。

（2）組織結構本身病癥的顯露。

（3）員工士氣低落，不滿情緒增加等。2、企業組織結構變革的方式（1）改良式變革。（局部）

（2）爆破式變革。（短期內完成組織結構的重大變革）

（3）計劃式變革。（系統研究、全面規劃、有計劃、分階段的實施）（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆（二）實施結構變革3、排除組織結構變革的阻力

（1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

（2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

（3）大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業組織結構評價3、排除組織結構變革的阻力

組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業結構整合的依據P13（二）新建企業的結構整合

主要按規定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。二、企業組織結構的整合二、企業組織結構的整合原企業組織結構內部不協調會出現在以下幾個方面：1、各部門間經常出現沖突。2、存在過多的委員會。

3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調節者。4、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

現象不嚴重：整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。

現象嚴重：應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。（三）現有企業的結構整合原企業組織結構內部不協調會出現在以下幾個方面：（三）現有企業1、擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中的“整”階段。2、規劃階段。通過各種程序重新建立目標，或者改變組織成員的某些行為來達到整體目標。

3、互動階段。即執行規劃的階段。4、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不和作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標合規劃的最終實現。三、企業組織結構變革應用實例P14（四）企業結構整合的過程1、擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構【注意事項】1、組織結構改革方案要經過自習研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。

2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3、為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要再事前做好各種準備工作外，在初步完成整合之后，還需要建立健全合完善各種規章制度，以及相關的配套工作。【注意事項】

【學習目標】

通過學習，了解企業人力資源規劃的內容、作用、環境合制定原則，掌握企業人力資源規劃的制定程序和步驟。第二節企業人力資源規劃的基本程序第二節、人力資源規劃的基本程序【學習目標】第二節企業人力資源規劃的基本程序第二節、人力一、企業人力資源規劃的內容

（一）狹義的人力資源規劃

1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃（二）廣義的人力資源規劃1、人員配備計劃2、人員補充計劃。

3、人員晉升計劃4、人員培訓開發計劃。5、員工薪酬激勵計劃6、員工職業生涯計劃。7、其他計劃【知識要求】一、企業人力資源規劃的內容【知識要求】二、企業人力資源規劃的作用（一）滿足企業總體戰略發展的要求（二）促進企業人力資源管理的開展（三）協調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業人力資源的利用效率（五）使組織和個人發展目標相一致二、企業人力資源規劃的作用（一）外部環境1、經濟環境2、人口環境3、科技環境4、文化法律等社會因素（二）內部環境1、企業的行業特征

2、企業的發展戰略

3、企業文化

4、企業人力資源管理系統三、企業人力資源規劃的環境（一）外部環境三、企業人力資源規劃的環境

四、制定企業人員規劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（核心）（二）與內外環境相適應的原則（三）與戰略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則

四、制定企業人員規劃的基本原則一、制定企業人力資源規劃的基本程序（圖式）1、調查、收集和整理設計企業戰略決策和經營環境各種信息。2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規劃的評價與修正。【能力要求】【能力要求】二、企業各類人員規劃的編制（圖示）（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調整計劃（七）對風險進行評估并提出對策二、企業各類人員規劃的編制（圖示）第三節企業人力資源規劃的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序【學習目標】

通過學習，掌握企業人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。第三節人力資源的需求預測第三節企業人力資源規劃的需求預測第一單元人力資源需求

一、人力資源預測的內涵（一）預測：通過定性、定量的方法對數據進行分析，找出事物發展過程中各種因素之間的相互影響的規律性。人員預測包括需求預測、供給預測、供需平衡三個方面。（二）人力資源需求預測：估算組織未來需要的員工數量和能力組合，是編制人力資源規劃的核心和前提。根據過去推測將來，結果不是絕對的，須進行調整。

【知識要求】需求：企業用人總的數量凈需求：需求與企業自身供給之差（招聘和配置的人數）【知識要求】需求：企業用人總的數量（三）人力資源供給預測：根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人員補充來源情況的分析預測。注意包括內、外兩個方面。（四）人力資源預測與人員規劃的關系人員規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。人力資源預測是人員規劃的一部分，是人員規劃中定量分析最多的部分。（三）人力資源供給預測：根據既定的目標對未來一段時間內企業內（一）企業人力資源需求預測

數量和質量，隨社會經濟活動總量與結構的變化而變化。（二）企業人力資源存量與增量預測存量：人力資源的自然消耗和自然流動增量：雖企業規模擴大、行業調整等帶來的人力資源的新需求。（三）企業人力資源結構預測不同層次人力資源的匹配。（四）企業特種人力資源預測二、人力資源需求預測的內容二、人力資源需求預測的內容（一）對組織方面的貢獻

1、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。

2、提高組織的競爭力。3、促進人力資源部門與其他部門的溝通。（二）對人力資源管理的貢獻

1、是實施人力資源管理的重要依據。

2、有助于調動員工的積極性。三、人力資源預測的作用三、人力資源預測的作用四、人力資源預測的局限性（一）環境的不確定性（二）企業內部的抵制（三）預測的代價高昂（四）知識水平的限制四、人力資源預測的局限性1、顧客需求的變化。——市場需求↑

2、生產需求。——企業總產值/生產規模↑

3、勞動力成本趨勢。——工資狀況↓

4、勞動生產率的變化趨勢。↓

5、追加培訓的需求。——培訓與外招

6、每個工種員工的移動情況。↑

7、曠工趨勢。——出勤率↓

8、政府的方針政策的影響。

9、工作小時的變化。↓

10、退休年齡的變化。

11、社會安全福利保障。五、影響人力資源需求預測的一般因素五、影響人力資源需求預測的一般因素【能力要求】一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統1、企業總體經濟發展預測系統

2、企業人力資源總量與結構預測系統

3、人力資源預測模型和評估系統（二）預測環境與影響因素分析

1、SWOT分析法。

2、競爭五要素分析法。【能力要求】（三）崗位分類

1、企業專門技能人員的分類

2、企業專業技術人員的分類

3、企業經營管理人員的分類（四）資料采集與初步處理

1、數據的采集（查閱資料、實地調研）

2、數據的初步處理（購并、剝離）

（三）崗位分類1、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。2、進行人力資源盤點、統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求。3、將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果。4、對預測期內退休的人員、未來可能發生離職的人員進行統計，得出統計結果。5、根據企業方展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位。6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。二、預測階段二、預測階段計劃期內員工＝計劃期內員工－報告期期末＋計劃期內自然補充需求量總需求量員工總數減員員工總數三、編制人員需求計劃補充需求量主要包括兩方面：

1、由于企業各部門實際發展的需要求必須增加的人員。2、原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生的“自然減員”。三、編制人員需求計劃補充需求量主要包括兩方面：【學習目標】

通過學習，掌握企業人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法第二單元【知識要求】

人力資源預測的內涵

1、慣性原理：A-→A+

2、相關性原理：由A=f（B,C）預測A+

3、相似性原理：At=α·Bt【知識要求】【能力要求】一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據指標（一）對象指標

人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。（二）依據指標

影響需求預測的重要因素。【能力要求】（一）經驗預測法（上級和下級）

自上而下、自下而上（二）描述法（人力資源計劃人員）

適合于短期預測（三）德爾菲法（專家團）

適合于長期預測三、人力資源需求預測的定性方法（一）經驗預測法（上級和下級）三、人力資源需求預測的定性方法（一）轉換比率法（短期）

目的：將企業的業務量轉化為對人員的需求。

操作：生產任務→一線生產人員數量→輔助人員的數量。

假定：組織的勞動生產率不變。考慮生產率變化公式（P42）

缺陷：需要相關數據的精確分析；只考慮總量，不能說明不同類別員工的差異。

適合：短期需求預測四、人力資源需求預測的定量方法四、人力資源需求預測的定量方法（二）人員比率法

操作：歷史關鍵業務指標比例→各類人員數量。

假設：人員數量與配置完全合理，生產率不變。（三）趨勢外推法（P48）——時間序列法

模型：y=a+b·t

特點：只有一個變量（時間變量），預測的可靠性

受資料時間長短、外推時間長短的影響。ni（二）人員比率法ni（四）回歸分析法（P50）

比趨勢外推法更為復雜，變量數量增加。

模型：

y=a+∑bi·xi（五）經濟計量模型法

操作：將員工需求量及影響因素間關系用數學模型來表示。

模型:y=f

（x1,x2,x3,……xn）

特點:多個變量，且綜合考慮個因素間的交互作用。（四）回歸分析法（P50）（六）灰色預測模型法（P51）

與經濟計量模型法相比，不要求數據的完整性，可以包含有未知或非確定信息。

特點:

數據隨機性強，但有序有界。

軟件:

GASP0.1（七）生產模型法

道格拉斯生產函數:

㏑Y=㏑A+α㏑L+β㏑KY—產出；L—勞動力投入；K—資本投入（六）灰色預測模型法（P51）（八）馬爾可夫分析法

思路:通過歷年企業內部人數變化，找出人事變動規律，由此推測未來人事變動趨勢和動態。

適用:需求預測、供給預測

本質:轉移概率矩陣（九）定員定額分析法（P52）

1、工作定額分析法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率定員法5、比例定員法（八）馬爾可夫分析法【注意事項】

1、轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。

2、人力資源需求預測的定型方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行分析方法。【注意事項】

第三單元力資源的總量預測【學習目標】

通過學習，掌握企業人力資源需求總量預測的各種基本概念和基本方法。【知識要求】

確定合理而具體的影響參數

1、影響專門技能人員需求的參數2、影響專業技術人員需求的參數3、影響經營管理人員需求的參數【能力要求】

以A企業為例介紹各種人員需求預測方法的應用第三單元力資源的總量預測

（一）A企業人員總量需求預測

1、趨勢外推法定性分析——函數擬合——模型篩選2、回歸分析法需選擇具有連續性、規律性的影響因素作為自變量。3、灰色預測4、利用模型進行預測（一）A企業人員總量需求預測（二）企業專門技能人員總量預測

1、企業勞動定員定額分析定性分析——按勞動效率定員2、回歸分析（1）利用產量產值作為自變量（2）利用經營管理人數、專業技術人數、企業員工總數作為自變量（二）企業專門技能人員總量預測（三）企業專業技術人員需求預測

選取銷售收入、科技支出、設備數量作為自變量，引入回歸方程。（四）企業經營管理人員總量預測

選取員工總數、銷售收入、信息化投入作為自變量建立回歸方程。（三）企業專業技術人員需求預測第四單元企業人力資源的結構預測【學習目標】通過學習，掌握企業人力資源機構預測的各種方法的應用。【能力要求】

一、企業專門技能人員結構預測以基本生產工人為自變量，運用相關分析和回歸分析進行預測。

二、企業經營管理人員結構預測以經營管理人員總數為自變量，運用相關分析和回歸分析進行預測。第四單元企業人力資源的結構預測第四節企業人力資源預測與供求平衡第一單元企業人力資源供給分析【學習目標】

通過學習，掌握企業人員供給預測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當的方法進行企業人力資源的供給預測。第四節

人力資源供給預測與供求平衡第四節企業人力資源預測與供求平衡第一單元企業人力資源

一、內部供給預測主要通過以往企業內部人事調整來確定。主要包括：企業內部人員的自然流失、內部流動、跳槽等。

二、外部供給預測

1、影響企業外部勞動力供給的因素（1）地域（2）人口政策及人口現狀（3）勞動力市場發育（4）社會就業意識和擇業偏好（5）戶籍制度等

2、企業外部人力資源供給的主要渠道（1）應屆畢業生（2）復員轉業軍人（3）失業和流動人員（4）其他組織在職人員【知識要求】一、內部供給預測【知識要求】【能力要求】

一、企業人員供給預測的步驟1、盤點現有人力資源狀況2、分析統計員工調整數據3、向主管人員了解未來可能的人事調整狀況4、匯總數據得出內部人員供給量預測5、分析外部供給因素，得出外部供給預測6、匯總得出企業人力資源供給預測數量【能力要求】二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫1、技能清單：針對一般員工，收集有關崗位適合度、技術等級、潛力等信息。2、管理才能清單：集中反映管理者的管理才能，為管理人員的流動決策提供信息。（二）管理人員接替模型（65頁）（三）馬爾可夫模型（66頁）二、內部供給預測的方法

第二單元企業人力資源供給與需求平衡【學習目標】通過學習，掌握企業人力資源供給與需求平衡的基本方法。【能力要求】企業人力資源供求關系的三種情況：

1、供求平衡2、供＞求：人浮于事、內耗嚴重、生產效率低下3、供＜求：設備閑置、固定資產利用率低第二單元企業人力資源供給與需求平衡一、企業人力資源供求平衡二、企業人力資源供不應求（供＜求）1、進行調崗，將富余人員調往空缺職位2、對高技術人員短缺，擬定培訓晉升計劃，進一步擬定外部招聘計劃。3、延長工時，增加報酬（短期應急）4、提高資本有機構成5、聘任非全日制臨時用工計劃6、聘用全日制臨時用工計劃注意：根本解決的方法是加大激勵，培訓，調動員工積極性，由此來提高生產率，減少需求一、企業人力資源供求平衡三、企業人力資源供大于求（供＞求）1、辭退不合格員工。2、合并和關閉臃腫機構。3、鼓勵提前退休和內退。4、加強培訓，提高整體素質，作為擴大再生產的準備。5、加強培訓，鼓勵員工掌握多種技能，開辦第三產業。6、減少工作時間，降低工資水平（短期）7、進行工作分擔。三、企業人力資源供大于求（供＞求）打牢基礎助你騰飛打牢基礎助你騰飛人力資源規劃（二級）.....人力資源規劃（二級）.....第一節企業組織結構設計與變革第一單元企業組織結構設計【學習目標】通過學習，掌握組織機構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序。第一節企業組織結構設計與變革第一單元企業一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統的整體工作。（一）組織設計理論的內涵

1、組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又稱為廣義得組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題；組織設計理論即狹義的組織理論，它主要研究企業組織結構的設計。二者在外延上不同，從邏輯上說組織理論應該包括組織設計理論。【知識要求】【知識要求】古典組織理論。主要是以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構。近代組織理論。以行為科學為理論依據，甚至作為行為的一部分而存在，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。現代組織理論。從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，既吸收以前各種組織理論的有益成果，有強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。

3、組織設計理論的分類靜態的組織設計理論。主要研究組織的體制、機構和規章動態的組織設計理論。加進了人的因素、組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題。2、組織理論的發展古典組織理論。主要是以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組

1、任務與目標原則2、專業分工和協作的原則（1）實行系統管理。

（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

（3）創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3、有效管理幅度原則(與管理層次的關系)4、集權與分權相結合的原則5、穩定性和適應性相結合的原則

（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則（二）組織設計的基本原則二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（二）模擬分權組織結構（三）分公司和總公司（四）子公司與母公司（五）企業集團二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（三）分公司與總公司

較多地出現在由橫向合并而形成的企業中，合并后各分公司保持了較大的獨立性，但在法律上和境界上均無獨立性，不是獨立的法人企業。

（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。（三）分公司與總公司（五）企業集團

是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。

1、企業集團的結構圖

2、企業集團的職能機構框圖

（1）依托型組織職能機構

（2）獨立型組織職能機構

（3）智囊機構及業務公司和專業中心

（4）非常設機構（五）企業集團一、組織結構設計的程序

1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

（1）企業環境。

（2）企業規模。

（3）企業戰略目標。（4）信息溝通。

2、根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據環境的變化不斷調整組織結構。【能力要求】一、組織結構設計的程序【能力要求】（一）以工作和任務為中心來設計部門結構

廣義職能制組織結構模式（直線制、直線職能制、矩陣結構）（二）以成果為中心來設計部門結構

事業部制和模擬分權制（三）以關系為中心來設計部門結構

跨國公司二、部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構二、部門結構不同模式的【學習目標】

通過學習，了解企業戰略與組織結構的關系，掌握組織機構變革程序，能夠進行企業組織結構整合。【知識要求】

企業戰略與組織結構的關系1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。2、根據企業發展的不同階段，采用適合組織發展戰略，對組織結構作出相應的調整。第二單元企業組織結構變革第二單元企業組織結構變革1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。2）擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。3）縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。4）多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2、根據企業發展的不同階段，采用適合組織發展戰略，對組織結構作出相應的調整。1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形一、企業組織結構變革的程序（一）組織結構診斷1、組織結構調查2、組織結構分析3、組織決策分析4、組織關系分析（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆2、企業組織結構變革的方式3、排除組織結構變革的阻力（三）企業組織結構評價【能力要求】一、企業組織結構變革的程序【能力要求】一、企業組織結構變革的程序（一）組織結構診斷

1、組織結構調查

（變革程序圖、組織診斷程序圖）（1）工作說明書。

（2）組織體系圖。

（3）管理業務流程圖。

2、組織結構分析（1）內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變。（職能增減）

（2）將關鍵職能置于組織結構的中心位置。

（3）分析各種職能的性質及類別。【能力要求】一、企業組織結構變革的程序【能力要求】

3、組織決策分析

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

（1）決策影響的時間。

（2）決策對各職能的影響面。

（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質

4、組織關系分析3、組織決策分析1、企業組織結構變革的征兆

（1）企業經營業績下降。

（2）組織結構本身病癥的顯露。

（3）員工士氣低落，不滿情緒增加等。2、企業組織結構變革的方式（1）改良式變革。（局部）

（2）爆破式變革。（短期內完成組織結構的重大變革）

（3）計劃式變革。（系統研究、全面規劃、有計劃、分階段的實施）（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆（二）實施結構變革3、排除組織結構變革的阻力

（1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

（2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

（3）大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業組織結構評價3、排除組織結構變革的阻力

組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業結構整合的依據P13（二）新建企業的結構整合

主要按規定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。二、企業組織結構的整合二、企業組織結構的整合原企業組織結構內部不協調會出現在以下幾個方面：1、各部門間經常出現沖突。2、存在過多的委員會。

3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調節者。4、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

現象不嚴重：整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。

現象嚴重：應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。（三）現有企業的結構整合原企業組織結構內部不協調會出現在以下幾個方面：（三）現有企業1、擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中的“整”階段。2、規劃階段。通過各種程序重新建立目標，或者改變組織成員的某些行為來達到整體目標。

3、互動階段。即執行規劃的階段。4、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不和作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標合規劃的最終實現。三、企業組織結構變革應用實例P14（四）企業結構整合的過程1、擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構【注意事項】1、組織結構改革方案要經過自習研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。

2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3、為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要再事前做好各種準備工作外，在初步完成整合之后，還需要建立健全合完善各種規章制度，以及相關的配套工作。【注意事項】

【學習目標】

通過學習，了解企業人力資源規劃的內容、作用、環境合制定原則，掌握企業人力資源規劃的制定程序和步驟。第二節企業人力資源規劃的基本程序第二節、人力資源規劃的基本程序【學習目標】第二節企業人力資源規劃的基本程序第二節、人力一、企業人力資源規劃的內容

（一）狹義的人力資源規劃

1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃（二）廣義的人力資源規劃1、人員配備計劃2、人員補充計劃。

3、人員晉升計劃4、人員培訓開發計劃。5、員工薪酬激勵計劃6、員工職業生涯計劃。7、其他計劃【知識要求】一、企業人力資源規劃的內容【知識要求】二、企業人力資源規劃的作用（一）滿足企業總體戰略發展的要求（二）促進企業人力資源管理的開展（三）協調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業人力資源的利用效率（五）使組織和個人發展目標相一致二、企業人力資源規劃的作用（一）外部環境1、經濟環境2、人口環境3、科技環境4、文化法律等社會因素（二）內部環境1、企業的行業特征

2、企業的發展戰略

3、企業文化

4、企業人力資源管理系統三、企業人力資源規劃的環境（一）外部環境三、企業人力資源規劃的環境

四、制定企業人員規劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（核心）（二）與內外環境相適應的原則（三）與戰略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則

四、制定企業人員規劃的基本原則一、制定企業人力資源規劃的基本程序（圖式）1、調查、收集和整理設計企業戰略決策和經營環境各種信息。2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規劃的評價與修正。【能力要求】【能力要求】二、企業各類人員規劃的編制（圖示）（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調整計劃（七）對風險進行評估并提出對策二、企業各類人員規劃的編制（圖示）第三節企業人力資源規劃的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序【學習目標】

通過學習，掌握企業人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。第三節人力資源的需求預測第三節企業人力資源規劃的需求預測第一單元人力資源需求

一、人力資源預測的內涵（一）預測：通過定性、定量的方法對數據進行分析，找出事物發展過程中各種因素之間的相互影響的規律性。人員預測包括需求預測、供給預測、供需平衡三個方面。（二）人力資源需求預測：估算組織未來需要的員工數量和能力組合，是編制人力資源規劃的核心和前提。根據過去推測將來，結果不是絕對的，須進行調整。

【知識要求】需求：企業用人總的數量凈需求：需求與企業自身供給之差（招聘和配置的人數）【知識要求】需求：企業用人總的數量（三）人力資源供給預測：根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人員補充來源情況的分析預測。注意包括內、外兩個方面。（四）人力資源預測與人員規劃的關系人員規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。人力資源預測是人員規劃的一部分，是人員規劃中定量分析最多的部分。（三）人力資源供給預測：根據既定的目標對未來一段時間內企業內（一）企業人力資源需求預測

數量和質量，隨社會經濟活動總量與結構的變化而變化。（二）企業人力資源存量與增量預測存量：人力資源的自然消耗和自然流動增量：雖企業規模擴大、行業調整等帶來的人力資源的新需求。（三）企業人力資源結構預測不同層次人力資源的匹配。（四）企業特種人力資源預測二、人力資源需求預測的內容二、人力資源需求預測的內容（一）對組織方面的貢獻

1、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。

2、提高組織的競爭力。3、促進人力資源部門與其他部門的溝通。（二）對人力資源管理的貢獻

1、是實施人力資源管理的重要依據。

2、有助于調動員工的積極性。三、人力資源預測的作用三、人力資源預測的作用四、人力資源預測的局限性（一）環境的不確定性（二）企業內部的抵制（三）預測的代價高昂（四）知識水平的限制四、人力資源預測的局限性1、顧客需求的變化。——市場需求↑

2、生產需求。——企業總產值/生產規模↑

3、勞動力成本趨勢。——工資狀況↓

4、勞動生產率的變化趨勢。↓

5、追加培訓的需求。——培訓與外招

6、每個工種員工的移動情況。↑

7、曠工趨勢。——出勤率↓

8、政府的方針政策的影響。

9、工作小時的變化。↓

10、退休年齡的變化。

11、社會安全福利保障。五、影響人力資源需求預測的一般因素五、影響人力資源需求預測的一般因素【能力要求】一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統1、企業總體經濟發展預測系統

2、企業人力資源總量與結構預測系統

3、人力資源預測模型和評估系統（二）預測環境與影響因素分析

1、SWOT分析法。

2、競爭五要素分析法。【能力要求】（三）崗位分類

1、企業專門技能人員的分類

2、企業專業技術人員的分類

3、企業經營管理人員的分類（四）資料采集與初步處理

1、數據的采集（查閱資料、實地調研）

2、數據的初步處理（購并、剝離）

（三）崗位分類1、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。2、進行人力資源盤點、統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求。3、將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果。4、對預測期內退休的人員、未來可能發生離職的人員進行統計，得出統計結果。5、根據企業方展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位。6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。二、預測階段二、預測階段計劃期內員工＝計劃期內員工－報告期期末＋計劃期內自然補充需求量總需求量員工總數減員員工總數三、編制人員需求計劃補充需求量主要包括兩方面：

1、由于企業各部門實際發展的需要求必須增加的人員。2、原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生的“自然減員”。三、編制人員需求計劃補充需求量主要包括兩方面：【學習目標】

通過學習，掌握企業人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法第二單元【知識要求】

人力資源預測的內涵

1、慣性原理：A-→A+

2、相關性原理：由A=f（B,C）預測A+

3、相似性原理：At=α·Bt【知識要求】【能力要求】一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據指標（一）對象指標

人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。（二）依據指標

影響需求預測的重要因素。【能力要求】（一）經驗預測法（上級和下級）

自上而下、自下而上（二）描述法（人力資源計劃人員）

適合于短期預測（三）德爾菲法（專家團）

適合于長期預測三、人力資源需求預測的定性方法（一）經驗預測法（上級和下級）三、人力資源需求預測的定性方法（一）轉換比率法（短期）

目的：將企業的業務量轉化為對人員的需求。

操作：生產任務→一線生產人員數量→輔助人員的數量。

假定：組織的勞動生產率不變。考慮生產率變化公式（P42）

缺陷：需要相關數據的精確分析；只考慮總量，不能說明不同類別員工的差異。

適合：短期需求預測四、人力資源需求預測的定量方法四、人力資源需求預測的定量方法（二）人員比率法

操作：歷史關鍵業務指標比例→各類人員數量。

假設：人員數量與配置完全合理，生產率不變。（三）趨勢外推法（P48）——時間序列法

模型：y=a+b·t

特點：只有一個變量（時間變量），預測的可靠性

受資料時間長短、外推時間長短的影響。ni（二）人員比率法ni（四）回歸分析法（P50）

比趨勢外推法更為復雜，變量數量增加。

模型：

y=a+∑bi·xi（五）經濟計量模型法

操作：將員工需求量及影響因素間關系用數學模型來表示。

模型:y=f

（x1,x2,x3,……xn）

特點:多個變量，且綜合考慮個因素間的交互作用。（四）回歸分析法（P50）（六）灰色預測模型法（P51）

與經濟計量模型法相比，不要求數據的完整性，可以包含有未知或非確定信息。

特點:

數據隨機性強，但有序有界。

軟件:

GASP0.1（七）生產模型法

道格拉斯生產函數:

㏑Y=㏑A+α㏑L+β㏑KY—產出；L—勞動力投入；K—資本投入（六）灰色預測模型法（P51）（八）馬爾可夫分析法

思路:通過歷年企業內部人數變化，找出人事變動規律，由此推測未來人事變動趨勢和動態。

適用:需求預測、供給預測

本質:轉移概率矩陣（九）定員定額分析法（P52）

1、工作定額分析法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率定員法5、比例定員法（八