第七章福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較原有付款流程采購部財會部采購單貨物

到貨單

付款

供應(yīng)商采購單接收部發(fā)票

采購單貨物

付款

發(fā)票

采購部財會部供應(yīng)商接收部數(shù)據(jù)庫新的付款流程案例本章內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)介紹供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密在?國富論?中提出的勞動分工理論。一、基于勞動職能分工的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔〞型組織結(jié)構(gòu)

二、采用計算機管理后的“金字塔〞企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部制造部財務(wù)部

采用了計算機管理的部門傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)三、基于信息技術(shù)應(yīng)用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息技術(shù)第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)介紹一、業(yè)務(wù)流程再造的歷史與背景小型化、縮編或企業(yè)瘦身:減少員工、降低本錢、增加生產(chǎn)力。后改成“適型化〞。研究說明:縮編對企業(yè)的績效有負面的影響。員工的信心、士氣、創(chuàng)造力受到縮編的影響。生產(chǎn)力因縮編而下滑。真正成功縮編的公司:把縮編當成一個再造、文化更新的流程。1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及歐洲大公司有意或在推動BPR。1997年，與BPR相關(guān)的議題:供給鏈管理(SCM)、企業(yè)資源方案ERP)、e流程(e-Process)。二、相關(guān)概念1.流程

指事件從開始到結(jié)束開展變化的全過程。P1022.業(yè)務(wù)流程哈默的定義——一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有用的輸出的活動。P102具有四個要素——活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式、活動的承擔(dān)者通俗的定義——企業(yè)集合各種原料制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動。請記錄2.主要思想傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設(shè)計，計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。3.核心思想打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。三、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕1.概念根本性地重新思考與設(shè)計企業(yè)流程，以便在關(guān)鍵的績效衡量到達顯著的改進。4.BPR的特征〔邁克爾.哈默〕BPR實際上就是在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率三、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕注重客戶注重整體非增值流程最小化計算機和信息技術(shù)運用全新的重構(gòu)策略福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較原有付款流程采購部財會部采購單貨物

到貨單

付款

供應(yīng)商采購單接收部發(fā)票

采購單貨物

付款

發(fā)票

采購部財會部供應(yīng)商接收部數(shù)據(jù)庫新的付款流程案例四、供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)1.供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的概念

在供給鏈的根底上，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行改造，繼而對企業(yè)間相互關(guān)聯(lián)的流程進行整合，旨在提高供給鏈整體效率，縮短供給鏈響應(yīng)時間，增強供給鏈競爭力的過程。

P1041〕制造商與供給商之間業(yè)務(wù)流程的變化2〕企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化3〕支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化2.供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的主要特征在供給鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間一般借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此引起業(yè)務(wù)流程的變化。在供給鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供給鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的目標——提高供給鏈的協(xié)同競爭力供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的對象——組織重構(gòu)層次流程重構(gòu)層次供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的發(fā)起人——具備資源優(yōu)勢、較強的談判能力、駕馭能力以供給鏈上企業(yè)互惠為利益根底——合理分配利益以信息技術(shù)開展為使能器3.供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的內(nèi)涵流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息技術(shù)基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容:1．企業(yè)應(yīng)是流程型組織2．流程經(jīng)理的作用3．職能部門也應(yīng)存在4．人力資源部門

的重要性5．現(xiàn)代信息技術(shù)

的支持作用流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息技術(shù)供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的目標——提高供給鏈的協(xié)同競爭力供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的對象——組織重構(gòu)層次流程重構(gòu)層次供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的發(fā)起人——具備資源優(yōu)勢、較強的談判能力、駕馭能力以供給鏈上企業(yè)互惠為利益根底——合理分配利益以信息技術(shù)開展為使能器3.供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的內(nèi)涵第三節(jié)供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施1.實施原那么整體流程重新設(shè)計原那么圍繞目標來設(shè)計人員的工作原那么執(zhí)行工作者有決策權(quán)利的原那么選擇適當?shù)钠髽I(yè)流程進行重構(gòu)的原那么合理運用信息技術(shù)的原那么2.實施的范圍供給鏈上企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)供給鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重構(gòu)供給鏈上企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實例MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的維護、修理和作業(yè)，包括:辦公室文具、電腦設(shè)備、總務(wù)采購等。采購流程：重構(gòu)前〔圖1〕、重構(gòu)后〔圖2〕。實例一——采購流程重構(gòu)25圖1MRO采購流程重構(gòu)前實例一——采購流程重構(gòu)申請表采購部門使用者使用部門供應(yīng)商要求建議書招標訂購單26圖2MRO采購流程再造，使用e流程實例一——采購流程重構(gòu)使用者使用部門采購部門供應(yīng)商訂購在線目錄產(chǎn)品與交貨信息規(guī)則標準需求檢查預(yù)算非標準訂購需求招標采購27圖3銀行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)前實例二——銀行流程重構(gòu)28圖4銀行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)后實例二——銀行流程重構(gòu)供給鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重構(gòu)解決方法：百視達和電影公司簽訂協(xié)議，采取收入共享的

方式：

買進錄影帶:US$9/帶。

出租錄影帶:US$3/次，租金平分。案例: