中國股權激勵研究院2009、9、9事業單位績效工資管理SHENGYUAN陸偉民教授中國股權激勵研究院事業單位績效工資管理SHENGYUAN陸偉課程目的通過本次的培訓，各位學員應能夠：了解事業單位實施績效工資必要性與重要性系統了解績效工資的設計思路與框架掌握績效工資的內容、關鍵環節掌握各類事業單位績效工資的操作方法能夠科學地根據自身特點進行績效工資方案設計1課程目的通過本次的培訓，各位學員應能夠：系統了解績效工資的系統性：從理論到實操、從知識到工具的事業單位績效工資與管理系統完整課程；

操作性：學習操作一套完整的事業單位績效工資與管理工具，從而在以后的實踐操作中得到應用；針對性：針對性的課程開發，緊貼事業單位四種不同類型的特點，設計針對性的事業單位績效工資案例與課程。

課程特色2系統性：從理論到實操、從知識到工具的事業單位績效課程為什么事業單位要實行績效工資管理3為什么事業單位要實行績效工資管理3主要文件1、國家人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發[2006]56號）2、關于印發〈事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發[2006]59號）3、《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發[2006]70號)4、關于印發《科學研究事業單位貫徹〈事業單位工作人員收入分配制度改革方案〉的實施意見》的通知國人部發〔2006〕100號5、國務院常務會議決定事業單位績效工資分三步實施

事業單位實行績效工資政策解讀4主要文件1、國家人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入

事業單位實行績效工資的背景分析適應事業單位分類改革深化的要求收入分配的宏觀調控和監管需要適應聘用制和崗位管理的需要

身份管理向崗位管理轉變的需要市場導向的激勵需要5

事業單位實行績效工資的背景分析適應事業單位分類改革深化的要績效工資能解決什么問題？

1、貢獻與報酬失衡問題；2、激勵與約束機制問題；3、人事制度改革配套問題；4、完善與提升服務品質問題；5、調動積極性與創造性的問題。6績效工資能解決什么問題？1、貢獻與報酬失衡問題；6設計與操作績效工資的五大原則

1、按分類改革原則區別對待；2、實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合；3、建立健全績效考核制度；4、統籌在職與離退休人員的收入分配關系；5、建立激勵與約束相統一機制。7設計與操作績效工資的五大原則1、按分類改革原則區別對待；7事業單位績效工資的內容8事業單位績效工資的內容8

定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定工資相比，也可稱為浮動工資或可變工資。它強調的是員工工資調整取決于員工個人的績效，并以其對團體的貢獻度為評價標準。細分可分為個人績效工資，團體績效工資與組織績效工資。績效工資的定義9定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定績效工資的定義9績效工資內容2006年的事業單位工資改革方案指出，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資、薪級工資為基本工資。績效工資總額的組成：1、年終一次性獎金；2、節假日補貼；3、現行生活補貼；4、2007年1月規范后的津貼補貼；5、在職人員：新增績效工資；離退休人員：新增生活補貼。10績效工資內容2006年的事業單位工資改革方案指出，事業單績效工資來源1、行政執法型2、社會公益型3、生產經營型4、中介服務型全額撥款的事業單位差額撥款的事業單位自收自支事業單位工效掛鉤事業單位11績效工資來源1、行政執法型全額撥款的事業單位111、財政撥款的事業單位經費來源主要由財政撥款的事業單位，績效工資總量暫工作人員上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼核定。經費來源部分由財政支持的事業單位和經費自理事業單位，績效工資總量可按上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼以及原工資構成中津貼比例按國家規定高出30﹪部分核定。績效工資來源121、財政撥款的事業單位績效工資來源121、財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼。2、部分財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼+原工資構成中津貼比例高出30﹪部分。

3、經費自理事業單位：原工資構成中津貼比例高出30﹪部分=原職務工資÷6×4－原職務工資÷7×3績效工資來源131、財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個2、部分財4、實行工資總額包干、工效掛鉤事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼+原工資構成中津貼比例高出30﹪部分+剩余的包干工資額剩余的包干工資額=原核定的工資總額-套改后的工作人員十三個月的基本工資總額-規范后的津貼補貼額。績效工資來源144、實行工資總額包干、工效掛鉤事業單位：績效績效工資來源141、有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；2、有利于工資向業績優秀者傾斜，破除平均主義，提高員工積極性；3、有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。4、績效工資占總體工資中的比例在30%-50%以上，浮動部分比較大。

績效工資的特點151、有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于績效工資事業單位績效工資的設計框架16事業單位績效工資的設計框架16關鍵環節：四定法定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；定額：績效工資比例在30%-50%為宜；定來源：績效工資要與單位關鍵指標掛鉤；定績效：績效要落實到崗到人，有可行性；死去活來法17關鍵環節：四定法定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；定額：績效績效工資的約束機制選擇1、建立一把手的“問責制度”；2、根據分類管理，嚴格創收界線；3、規范、清理各種名目補貼；4、績效工資和業績掛鉤；5、績效工資總額規定上限，防止“天價年薪”；6、建立可控績效指標；7、加強績效考核的管理；8、加強對收入分配的監督管理。18績效工資的約束機制選擇1、建立一把手的“問責制度”；18舉例一：經營型、公益型、執法型、中介型的不同類型的績效工資設計要素比較舉例二：院校、醫院、科研機構、文化團體的不同類型的績效工資設計要素比較舉例19舉例一：經營型、公益型、執法型、中介型的不舉例19案例研討某地市級醫院在推行績效工資做法分享20案例研討某地市級醫院在推行績效工資做法分享20事業單位績效工資操作五步法21事業單位績效工資操作五步法21第一步：確定前提——績效工資總額、來源、上限；第二步：從崗位分析起步，做好崗位規范與工作目標；第三步：確定有效的績效指標，將指標層層分解落實到人；第四步：選擇科學的考核方法，建立第三方評價體系。

事業單位績效工資操作五步法22第一步：確定前提——績效工資總額、來源、上事業單位績效工資操第一步：確定前提績效工資總額、來源、上限；1、績效工資總額確定：是以收入為基礎，還是以支出為基礎？還是以收支結余為基礎？2、績效工資來源：是上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼，還是收支結余的基數減去直接成本余額確定？3、績效工資上限：是封頂，還是以總體薪酬的30%為限？23第一步：確定前提績效工資總額、來源、上限；23第二步：從崗位分析起步組織目標組織戰略策略活動對崗位提出要求對組織提出要求對人員提出要求現在的崗位設置是否合理現在的組織能否適應什么樣的人員合適？進行現行組織和崗位分析崗位分析解決人崗匹配問題24第二步：從崗位分析起步組織目標組織戰略策略活動對崗位提出要求職務設置的主要目的主要職責、任務、權力職務的隸屬關系工作條件所需知識和技能工作分析的常見內容直接結果工作說明書間接結果職務說明書工作分析的分析內容與結果表現25職務設置的主要目的工作分析的常見內容直接結果工作間接結第三步：確定有效的績效指標

關鍵業績指標的設計單位業務單元業務計劃監管標準及行業技術指標國內同行標桿考核標準現有工作業績匯報系統組織機構與崗位分工發現關鍵價值驅動因素明確各崗位平衡量領域借鑒先進經驗篩選與單位長期發展計劃密切相關的指標配合政策與競爭力分析的需要26第三步：確定有效的績效指標關鍵業績指標單位業務單監管標準及利潤指標（營業收入、營業利潤、利潤分配）費用指標（宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等）投資指標（投資項目、期限、投資額、資金來源）市場指標（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等）人事指標（員工數量、質量、人員結構、薪酬水平、員工穩定等）財務指標（資產總額、資產負債率、凈資產收益率、總資產報酬率、資金周轉率、速動比率、成本費用利潤率、應收帳款周轉率）其他指標（研發、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數等）參考：各類目標指標構成27利潤指標（營業收入、營業利潤、利潤分配）參考：各類目標指標構第四步：選擇科學的考核方法四種常用的績效管理和考核技術MBO（目標管理技術）BSC（平衡計分卡技術）KPI（關鍵績效指標技術）360度績效考核技術28第四步：選擇科學的考核方法四種常用的績效管理和考核技術MBO推行績效工資為什么要績效考核？表層：責任、效率、態度深層：系統性、計劃性、工作方法/管理流程促進事業單位目標的實現

體現員工工作數量與質量的差別加強部門工作的計劃性提高員工的工作績效提高員工工作滿意度保證績效工資的科學性29推行績效工資為什么要績效考核？表層：責任、效率、態度促進事業1、定性定量相結合（教學、科研定量，行政管理定性）2、考核指標多元化（高校：教學、科研、研究生培養）3、一般采用了KPI（關鍵指標）考核法（指標以5-8個為宜）如醫學院：分醫療、護理、醫技三類每類取3——4個維度每維度取4——5個指標再賦予不同權重4、將師德、醫德、民生列入考核，一票否決。績效工資與績效考核301、定性定量相結合（教學、科研定量，行政管理定性）如醫學院：一、高等院校的績效工資發放辦法1、前提：⑴上級主管部門核定績效工資總量⑵依據：總體發展水平、創收能力、辦學質量⑶體現業績與貢獻2、方法：⑴項目（課題）工資分配法（項目負責人承包）⑵分級核算分配法（由單位與二級單位簽訂的任務書、合同決定分配）⑶計量工資分配法（按照工作性質與業務量）⑷年薪制（與目標任務書為依據，根據考核結果確定）

舉例：績效工資的分配操作

31一、高等院校的績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作31二、醫療單位績效工資發放辦法1、前提⑴實行總量控制，一般以工改前的一定比例計算⑵大多以科室為核算單位⑶大多以收支結余為基數進行調控。以院為單位，以總收入減去直接成本中的折舊、設備修購基金，變成成本與間接成本，再減去在職職工職級工資之余額，作為準績效工資，按月核算到科室。2、方法⑴二級核算分配法：科室獎金總額=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵計件工資制⑶年薪制（高級專家收入=基薪+績薪）舉例：績效工資的分配操作

32二、醫療單位績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作32三、科研院所績效工資發放辦法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技體制改革⑶實行聘任制，實行崗位管理

2、方法：⑴實行三元結構法：基礎工資+崗位工資（津貼）+績效工資后兩項與績效掛鉤⑵固定部分占40%，可變部分占60%⑶管理人員的收入與其職務高低相關，與能力、業績關系不大。舉例：績效工資的分配操作

33三、科研院所績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作33四、文化團體績效工資發放辦法1、前提：⑴實行聘用制⑵所需資金自籌解決⑶分類考核2、方法：⑴三元組成：固定工資+創作排演津貼+效益津貼⑵年薪制：在國家工資發放基礎上，按崗定年薪中央芭蕾舞團）⑶中層干部年薪相當于專業人員中等檔次，與本部門分配脫鉤舉例：績效工資的分配操作

34四、文化團體績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作34績效工資管理三類事業單位對應的績效工資管理單位類別單位屬性特征管理辦法建議公益一類從事基本功公共服務，不宜或不能進行市場化運營，如基礎教育、公共衛生單位。控制績效工資總量，基本相當于當地行政機關人員地區附加津貼和所在單位一個月基本工資。公益二類所從事的社會公益服務可進行市場化運作，如高等教育、醫療機構等。以社會效益為主，兼可盈利。總體水平可略高或低于公益一類事業單位。幅度在20%以內。公益三類所從事的業務活動有一定公益屬性，但可以完全進行市場化運作而獲得收益，如出版社、電視臺確保國有資產增值保值。以一類為基準，30%上下浮動，可以實行年薪制，管理層持股35績效工資管理三類事業單位對應的績效工資管理單位類別單位屬性特制定相關指標體系、考核辦法1、《2008年年度績效目標分解辦法》2、《某圖書館年度績效目標管理辦法》3、《某圖書館績效指標使用手冊》4、《某圖書館部門績效考核指標匯總》5、《某圖書館員工績效考核指標匯總》6、《某圖書館工作人員考核試行辦法》7、《某圖書館年度業績考評實施細則》8、《某圖書館績效評價反饋實施細則》9、《各種績效應用工具表單》36制定相關指標體系、考核辦法1、《2008年年度績效目標分解辦表單化管理是破解了執行制度“怎么做”的問題。一張張簡單明了的表單，以直觀的圖形或簡潔的文字將文字制度執行中的關鍵節點以表單的方式予以體現。表單的制定過程本身就體現了對制度的理解和對過往經驗的總結,它是制度的另一種表現形式。第五步：表單工具的應用說明37表單化管理是破解了執行制度“怎么做”的問題。第五步：表單企業層次愿景與使命3年戰略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心的產業群落核心目標：持續增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2007年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：2007年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優秀的職業經理隊伍建設人才開發投資（率）人才供給滿足度人才儲備舉例：指標設計38企業愿景與使命3年戰略成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財舉例：人力資源總監KPI分解

職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責工作表現衡量指標<KPI>營運管理財務顧客內部流程學習與成長人力資源總監2006年11月1日規劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協助營運目標的落實1.規劃中、長期人力資源策略方向，并創建相關制度，以應對外在環境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織發展-核心能力-整體獎酬-績效發展與管理-人力發展-人員管理能力2.規劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領導有關人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領導人力資源團隊，并確保各級機構落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻度

年度人力成本預算控制人力資源部門管銷費用領導對人力資源制度、發展系統滿意度-人員管理決策顧問-預期成效達成度-操作容易度-文化合適度中層對人力資源滿意度員工對人力資源滿意度員工績效表現明確差異化人力資源管理信息提供，以做為高皆領導決策參考優秀人才培育成效留才率-潛力人員-關鍵崗位-A類干部人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作39舉例：人力資源總監KPI分解職位名稱日期職位的主要目的三至姓名部門職務考核層次考核期經營重點和KPI指標（80%）No經營重點KPI指標及考核標準權重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調整日常工作完成情況有關說明附表１：中高層管理者述職表40姓名部門職務考核層次考核期經營重點和KPI指標（80%）權重經營重點和行動方案No經營重點行動方案負責人規劃完成日期方案完成日期信息反饋：附表１：中高層管理者述職表（續）41信息反饋：附表１：中高層管理者述職表（續）41設定目標值設定評分標準設定權重銷售部門績效合同書示例附表２：績效合同書42設定目標值設定評分標準設定權重銷售部門績效合同書示例附表２：個人績效計分卡示例形成指標實際值產生各項分值單項積分*權重附表３：個人績效計分卡43個人績效計分卡示例形成指標實際值產生各項分值單項積分*權重附姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權的能力有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分、授權和管理協調能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分地與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與人協作，但不具備對特殊情況的協調能力管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織運作順序，無過失發生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生運籌帷幄能力統籌規劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃具有相當的能力，制定規劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象對組織內部了解的能力能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確地了解整個公司的優缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷，執行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執行時有猶豫現象權重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表附表４：干部綜合素質測評表44姓名部門姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）總分權重打分注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表組織發展能力發掘并培養有潛能下屬的能力能夠全面準確及時發掘有潛能下屬，了解起發展方向并適當培養能及時、準確發覺有潛能的下屬，并能幫其發展能夠發覺有潛能的下屬，但培養與指導不夠不能發掘有潛能的下屬或培養與指導不足推動組織學習與發展的能力能妥善推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果較差不能推動組織學習與發展新技能能推動組織學習與發展新技能，但效果一般學習與運用新知識提高管理能力具有學習新知識的熱情與能力，并能夠學以致用，輔助管理具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學習熱情，但學習及運用能力一般思維僵化、落后，不能學習，更不能運用品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實原則性原則性強，立場堅定原則性比較強，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強，立場不夠堅定全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重事業心有強烈的事業心，工作積極向上有較強的事業心，工作積極向上尚有事業心，有一定工作積極性事業心較差，缺乏進取精神企業文化理念對企業文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業文化有一定理解，較能身體力行對企業文化有了解，并能認同其理念對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%附表４：干部綜合素質測評表（續）45姓名部門樣本評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質的主要評價意見和一些實例附表５：行為規范評估表46樣本評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質的主要評價意附表６：行為規范評估表樣本評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明47附表６：行為規范評估表樣本評估者可以在此處記錄下被評估者的主附表７：工作績效評估表48附表７：工作績效評估表48部門部門主管（簽名）日期績效總結類別計劃項目展開細項完成標準執行時間權重實際完成情況差異率差異原因分析與KPI相關管理要項績效改進策略績效溝通與指導記錄報告人簽名：時間：直接主管簽名：時間：越級直線主管審核意見：越級直線主管簽名：時間：附表８：績效反饋表49部門部門主管（簽名）日期績效總結類別計劃項目展開細項完成標準1、針對性回答參與單位在績效工資與管理方面的難點、疑點；2、系統幫助與會單位構建適合自身的績效工資模式；3、提供績效工資與管理的實戰工具光盤。績效工資與管理現場答疑501、針對性回答參與單位在績效工資與管理方面的難點、績效工資與謝謝，歡迎就具體問題進行討論！

聯系方式：021-6353420813505750415lu5141517@163.com

51謝謝，歡迎就具體問題進行討論！

聯系方式：021-63534演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！中國股權激勵研究院2009、9、9事業單位績效工資管理SHENGYUAN陸偉民教授中國股權激勵研究院事業單位績效工資管理SHENGYUAN陸偉課程目的通過本次的培訓，各位學員應能夠：了解事業單位實施績效工資必要性與重要性系統了解績效工資的設計思路與框架掌握績效工資的內容、關鍵環節掌握各類事業單位績效工資的操作方法能夠科學地根據自身特點進行績效工資方案設計54課程目的通過本次的培訓，各位學員應能夠：系統了解績效工資的系統性：從理論到實操、從知識到工具的事業單位績效工資與管理系統完整課程；

操作性：學習操作一套完整的事業單位績效工資與管理工具，從而在以后的實踐操作中得到應用；針對性：針對性的課程開發，緊貼事業單位四種不同類型的特點，設計針對性的事業單位績效工資案例與課程。

課程特色55系統性：從理論到實操、從知識到工具的事業單位績效課程為什么事業單位要實行績效工資管理56為什么事業單位要實行績效工資管理3主要文件1、國家人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發[2006]56號）2、關于印發〈事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發[2006]59號）3、《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發[2006]70號)4、關于印發《科學研究事業單位貫徹〈事業單位工作人員收入分配制度改革方案〉的實施意見》的通知國人部發〔2006〕100號5、國務院常務會議決定事業單位績效工資分三步實施

事業單位實行績效工資政策解讀57主要文件1、國家人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入

事業單位實行績效工資的背景分析適應事業單位分類改革深化的要求收入分配的宏觀調控和監管需要適應聘用制和崗位管理的需要

身份管理向崗位管理轉變的需要市場導向的激勵需要58

事業單位實行績效工資的背景分析適應事業單位分類改革深化的要績效工資能解決什么問題？

1、貢獻與報酬失衡問題；2、激勵與約束機制問題；3、人事制度改革配套問題；4、完善與提升服務品質問題；5、調動積極性與創造性的問題。59績效工資能解決什么問題？1、貢獻與報酬失衡問題；6設計與操作績效工資的五大原則

1、按分類改革原則區別對待；2、實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合；3、建立健全績效考核制度；4、統籌在職與離退休人員的收入分配關系；5、建立激勵與約束相統一機制。60設計與操作績效工資的五大原則1、按分類改革原則區別對待；7事業單位績效工資的內容61事業單位績效工資的內容8

定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定工資相比，也可稱為浮動工資或可變工資。它強調的是員工工資調整取決于員工個人的績效，并以其對團體的貢獻度為評價標準。細分可分為個人績效工資，團體績效工資與組織績效工資。績效工資的定義62定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定績效工資的定義9績效工資內容2006年的事業單位工資改革方案指出，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資、薪級工資為基本工資。績效工資總額的組成：1、年終一次性獎金；2、節假日補貼；3、現行生活補貼；4、2007年1月規范后的津貼補貼；5、在職人員：新增績效工資；離退休人員：新增生活補貼。63績效工資內容2006年的事業單位工資改革方案指出，事業單績效工資來源1、行政執法型2、社會公益型3、生產經營型4、中介服務型全額撥款的事業單位差額撥款的事業單位自收自支事業單位工效掛鉤事業單位64績效工資來源1、行政執法型全額撥款的事業單位111、財政撥款的事業單位經費來源主要由財政撥款的事業單位，績效工資總量暫工作人員上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼核定。經費來源部分由財政支持的事業單位和經費自理事業單位，績效工資總量可按上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼以及原工資構成中津貼比例按國家規定高出30﹪部分核定。績效工資來源651、財政撥款的事業單位績效工資來源121、財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼。2、部分財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼+原工資構成中津貼比例高出30﹪部分。

3、經費自理事業單位：原工資構成中津貼比例高出30﹪部分=原職務工資÷6×4－原職務工資÷7×3績效工資來源661、財政撥款事業單位：績效工資總量=上年度一個2、部分財4、實行工資總額包干、工效掛鉤事業單位：績效工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼+原工資構成中津貼比例高出30﹪部分+剩余的包干工資額剩余的包干工資額=原核定的工資總額-套改后的工作人員十三個月的基本工資總額-規范后的津貼補貼額。績效工資來源674、實行工資總額包干、工效掛鉤事業單位：績效績效工資來源141、有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；2、有利于工資向業績優秀者傾斜，破除平均主義，提高員工積極性；3、有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。4、績效工資占總體工資中的比例在30%-50%以上，浮動部分比較大。

績效工資的特點681、有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于績效工資事業單位績效工資的設計框架69事業單位績效工資的設計框架16關鍵環節：四定法定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；定額：績效工資比例在30%-50%為宜；定來源：績效工資要與單位關鍵指標掛鉤；定績效：績效要落實到崗到人，有可行性；死去活來法70關鍵環節：四定法定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；定額：績效績效工資的約束機制選擇1、建立一把手的“問責制度”；2、根據分類管理，嚴格創收界線；3、規范、清理各種名目補貼；4、績效工資和業績掛鉤；5、績效工資總額規定上限，防止“天價年薪”；6、建立可控績效指標；7、加強績效考核的管理；8、加強對收入分配的監督管理。71績效工資的約束機制選擇1、建立一把手的“問責制度”；18舉例一：經營型、公益型、執法型、中介型的不同類型的績效工資設計要素比較舉例二：院校、醫院、科研機構、文化團體的不同類型的績效工資設計要素比較舉例72舉例一：經營型、公益型、執法型、中介型的不舉例19案例研討某地市級醫院在推行績效工資做法分享73案例研討某地市級醫院在推行績效工資做法分享20事業單位績效工資操作五步法74事業單位績效工資操作五步法21第一步：確定前提——績效工資總額、來源、上限；第二步：從崗位分析起步，做好崗位規范與工作目標；第三步：確定有效的績效指標，將指標層層分解落實到人；第四步：選擇科學的考核方法，建立第三方評價體系。

事業單位績效工資操作五步法75第一步：確定前提——績效工資總額、來源、上事業單位績效工資操第一步：確定前提績效工資總額、來源、上限；1、績效工資總額確定：是以收入為基礎，還是以支出為基礎？還是以收支結余為基礎？2、績效工資來源：是上年度一個月的基本工資額度+規范后的津貼補貼，還是收支結余的基數減去直接成本余額確定？3、績效工資上限：是封頂，還是以總體薪酬的30%為限？76第一步：確定前提績效工資總額、來源、上限；23第二步：從崗位分析起步組織目標組織戰略策略活動對崗位提出要求對組織提出要求對人員提出要求現在的崗位設置是否合理現在的組織能否適應什么樣的人員合適？進行現行組織和崗位分析崗位分析解決人崗匹配問題77第二步：從崗位分析起步組織目標組織戰略策略活動對崗位提出要求職務設置的主要目的主要職責、任務、權力職務的隸屬關系工作條件所需知識和技能工作分析的常見內容直接結果工作說明書間接結果職務說明書工作分析的分析內容與結果表現78職務設置的主要目的工作分析的常見內容直接結果工作間接結第三步：確定有效的績效指標

關鍵業績指標的設計單位業務單元業務計劃監管標準及行業技術指標國內同行標桿考核標準現有工作業績匯報系統組織機構與崗位分工發現關鍵價值驅動因素明確各崗位平衡量領域借鑒先進經驗篩選與單位長期發展計劃密切相關的指標配合政策與競爭力分析的需要79第三步：確定有效的績效指標關鍵業績指標單位業務單監管標準及利潤指標（營業收入、營業利潤、利潤分配）費用指標（宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等）投資指標（投資項目、期限、投資額、資金來源）市場指標（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等）人事指標（員工數量、質量、人員結構、薪酬水平、員工穩定等）財務指標（資產總額、資產負債率、凈資產收益率、總資產報酬率、資金周轉率、速動比率、成本費用利潤率、應收帳款周轉率）其他指標（研發、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數等）參考：各類目標指標構成80利潤指標（營業收入、營業利潤、利潤分配）參考：各類目標指標構第四步：選擇科學的考核方法四種常用的績效管理和考核技術MBO（目標管理技術）BSC（平衡計分卡技術）KPI（關鍵績效指標技術）360度績效考核技術81第四步：選擇科學的考核方法四種常用的績效管理和考核技術MBO推行績效工資為什么要績效考核？表層：責任、效率、態度深層：系統性、計劃性、工作方法/管理流程促進事業單位目標的實現

體現員工工作數量與質量的差別加強部門工作的計劃性提高員工的工作績效提高員工工作滿意度保證績效工資的科學性82推行績效工資為什么要績效考核？表層：責任、效率、態度促進事業1、定性定量相結合（教學、科研定量，行政管理定性）2、考核指標多元化（高校：教學、科研、研究生培養）3、一般采用了KPI（關鍵指標）考核法（指標以5-8個為宜）如醫學院：分醫療、護理、醫技三類每類取3——4個維度每維度取4——5個指標再賦予不同權重4、將師德、醫德、民生列入考核，一票否決。績效工資與績效考核831、定性定量相結合（教學、科研定量，行政管理定性）如醫學院：一、高等院校的績效工資發放辦法1、前提：⑴上級主管部門核定績效工資總量⑵依據：總體發展水平、創收能力、辦學質量⑶體現業績與貢獻2、方法：⑴項目（課題）工資分配法（項目負責人承包）⑵分級核算分配法（由單位與二級單位簽訂的任務書、合同決定分配）⑶計量工資分配法（按照工作性質與業務量）⑷年薪制（與目標任務書為依據，根據考核結果確定）

舉例：績效工資的分配操作

84一、高等院校的績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作31二、醫療單位績效工資發放辦法1、前提⑴實行總量控制，一般以工改前的一定比例計算⑵大多以科室為核算單位⑶大多以收支結余為基數進行調控。以院為單位，以總收入減去直接成本中的折舊、設備修購基金，變成成本與間接成本，再減去在職職工職級工資之余額，作為準績效工資，按月核算到科室。2、方法⑴二級核算分配法：科室獎金總額=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵計件工資制⑶年薪制（高級專家收入=基薪+績薪）舉例：績效工資的分配操作

85二、醫療單位績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作32三、科研院所績效工資發放辦法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技體制改革⑶實行聘任制，實行崗位管理

2、方法：⑴實行三元結構法：基礎工資+崗位工資（津貼）+績效工資后兩項與績效掛鉤⑵固定部分占40%，可變部分占60%⑶管理人員的收入與其職務高低相關，與能力、業績關系不大。舉例：績效工資的分配操作

86三、科研院所績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作33四、文化團體績效工資發放辦法1、前提：⑴實行聘用制⑵所需資金自籌解決⑶分類考核2、方法：⑴三元組成：固定工資+創作排演津貼+效益津貼⑵年薪制：在國家工資發放基礎上，按崗定年薪中央芭蕾舞團）⑶中層干部年薪相當于專業人員中等檔次，與本部門分配脫鉤舉例：績效工資的分配操作

87四、文化團體績效工資發放辦法舉例：績效工資的分配操作34績效工資管理三類事業單位對應的績效工資管理單位類別單位屬性特征管理辦法建議公益一類從事基本功公共服務，不宜或不能進行市場化運營，如基礎教育、公共衛生單位。控制績效工資總量，基本相當于當地行政機關人員地區附加津貼和所在單位一個月基本工資。公益二類所從事的社會公益服務可進行市場化運作，如高等教育、醫療機構等。以社會效益為主，兼可盈利。總體水平可略高或低于公益一類事業單位。幅度在20%以內。公益三類所從事的業務活動有一定公益屬性，但可以完全進行市場化運作而獲得收益，如出版社、電視臺確保國有資產增值保值。以一類為基準，30%上下浮動，可以實行年薪制，管理層持股88績效工資管理三類事業單位對應的績效工資管理單位類別單位屬性特制定相關指標體系、考核辦法1、《2008年年度績效目標分解辦法》2、《某圖書館年度績效目標管理辦法》3、《某圖書館績效指標使用手冊》4、《某圖書館部門績效考核指標匯總》5、《某圖書館員工績效考核指標匯總》6、《某圖書館工作人員考核試行辦法》7、《某圖書館年度業績考評實施細則》8、《某圖書館績效評價反饋實施細則》9、《各種績效應用工具表單》89制定相關指標體系、考核辦法1、《2008年年度績效目標分解辦表單化管理是破解了執行制度“怎么做”的問題。一張張簡單明了的表單，以直觀的圖形或簡潔的文字將文字制度執行中的關鍵節點以表單的方式予以體現。表單的制定過程本身就體現了對制度的理解和對過往經驗的總結,它是制度的另一種表現形式。第五步：表單工具的應用說明90表單化管理是破解了執行制度“怎么做”的問題。第五步：表單企業層次愿景與使命3年戰略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心的產業群落核心目標：持續增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2007年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：2007年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優秀的職業經理隊伍建設人才開發投資（率）人才供給滿足度人才儲備舉例：指標設計91企業愿景與使命3年戰略成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財舉例：人力資源總監KPI分解

職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責工作表現衡量指標<KPI>營運管理財務顧客內部流程學習與成長人力資源總監2006年11月1日規劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協助營運目標的落實1.規劃中、長期人力資源策略方向，并創建相關制度，以應對外在環境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織發展-核心能力-整體獎酬-績效發展與管理-人力發展-人員管理能力2.規劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領導有關人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領導人力資源團隊，并確保各級機構落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻度

年度人力成本預算控制人力資源部門管銷費用領導對人力資源制度、發展系統滿意度-人員管理決策顧問-預期成效達成度-操作容易度-文化合適度中層對人力資源滿意度員工對人力資源滿意度員工績效表現明確差異化人力資源管理信息提供，以做為高皆領導決策參考優秀人才培育成效留才率-潛力人員-關鍵崗位-A類干部人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作92舉例：人力資源總監KPI分解職位名稱日期職位的主要目的三至姓名部門職務考核層次考核期經營重點和KPI指標（80%）No經營重點KPI指標及考核標準權重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調整日常工作完成情況有關說明附表１：中高層管理者述職表93姓名部門職務考核層次考核期經營重點和KPI指標（80%）權重經營重點和行動方案No經營重點行動方案負責人規劃完成日期方案完成日期信息反饋：附表１：中高層管理者述職表（續）94信息反饋：附表１：中高層管理者述職表（續）41設定目標值設定評分標準設定權重銷售部門績效合同書示例附表２：績效合同書95設定目標值設定評分標準設定權重銷售部門績效合同書示例附表２：個人績效計分卡示例形成指標實際值產生各項分值單項積分*權重附表３：個人績效計分卡96個人績效計分卡示例形成指標實際值產生各項分值單項積分*權重附姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權的能力有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分、授權和管理協調能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分地與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與人協作，但不具備對特殊情況的協調能力管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織運作順序，無過失發生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生運籌帷幄能力統籌規劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃具有相當的能力，制定規劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象對組織內部了解的能力能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準