第7章

戰略管理與商業模式渤海大學教授鄧雪知識點互聯網思維與戰略

1戰略管理與管理過程

2戰略規劃與戰略目標

3戰略分析與戰略選擇

445商業模式與創新

6戰略實施與控制

技能點以企業使命為基礎進行企業戰略規劃的初步能力1分析與創新商業模式的初步能力2知識點7.1互聯網思維與戰略一、使命驅動思維二、迭代思維三、流量思維四、平臺思維五、個性化思維互聯網思維與戰略使命驅動思維在互聯網時代，企業使命即為用戶創造價值、強化用戶良好體驗。因此，企業的戰略目標與戰略制定都必須從這一企業使命出發，圍繞使命制定戰略。具體表現在市場選擇、產品研發、產品生產、產品銷售以及企業的績效指標確定等方面，都必須在實現企業使命的基礎上進行抉擇。企業使命驅動企業戰略的制定與實施。

互聯網思維與戰略迭代思維戰略是一種全局的、重大的、長期的計劃。通過戰略進行重大的調整與創新是必要的。但是，互聯網、移動互聯網，特別是大數據，一方面使預測更加可靠，使決策更加科學，另一方面，也推進了社會與各種事物的巨變，并且是極為快速的變化。這樣，戰略在進行重大創新，適應企業長期發展的同時，又必須根據瞬息萬變的環境，快速做出調整與再創新。因而，不斷迭代與微創新，成為戰略制定與實施的常態。彈性戰略應運而生。互聯網思維與戰略流量思維掌控了大數據價值鏈的核心即占據了成功戰略的關鍵節點。具體來說，就要構建或利用人氣高的大流量平臺，牢牢掌控“入口”，努力做大流量，沒有大流量就沒有大數據。做大流量，使更多的人瀏覽、參與、應用，以擴大用戶規模，加深用戶體驗，增強用戶黏度，促進企業使命與戰略目標的實現。

互聯網思維與戰略平臺思維傳統企業的驅動力是規模經濟和范圍經濟，就是規模最大，范圍最廣。而互聯網時代的驅動力就是平臺。在互聯網時代，商業模式的創新，一個重要的趨勢就是構建資源共享、追求共贏，實行開放的平臺模式。企業創新商業模式，要善于運用平臺思維，構建平臺生態圈，眾多組織、用戶、公眾，共建、共享、開放、共贏，和諧生存，共同發展。互聯網思維與戰略個性化思維

在互聯網時代，人們的個性化消費越來越明顯。企業應有鮮明的個性和價值觀，并以此來吸引和聚焦感興趣的群體。因此，企業必須進行市場細分，亮出鮮明的價值觀，才能吸引到足夠多的用戶。一些互聯網淘品牌的崛起，無疑都是精準定位的結果。如韓都衣舍（沒空去韓國，就來韓都衣舍）、阿卡（夢想會喜歡）等等。這些互聯網新生代品牌，還牢牢激發了80后90后互聯網用戶喜歡自由、追逐夢想、安享舒適的熱情。

講故事7.1跨入互聯網時代：海爾集團的五個戰略發展階段

1984年，張瑞敏臨危受命，帶領海爾28年創業創新，持續發展。2012年，海爾集團全球營業額1631億元。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾已連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；并進入美國波士頓管理咨詢公司（BCG）評選的2012年度“全球最具創新力企業”前十名，排名消費及零售類企業第一。這是海爾神鷹時代潮流的超前戰略決策的成功。

……名牌戰略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1991年—1998年）特征：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

“吃休克魚”的管理哲學

在中國，人們往往將企業間的兼并收購比喻為"吃魚"，或是"大魚吃小魚"（大企業兼并小企業），或是"小魚吃大魚"。在市場經濟發達的國家，企業的兼并經過三個階段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是"快魚吃慢魚"，技術先進的企業吃掉落后的企業；第三個階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強強聯合。張瑞敏的管理哲學是吃"休克魚"，也就是處于休克狀態的魚。企業的表面死了，但是肌體還沒有壞，企業的管理有嚴重問題，停滯不前，只是處于休克狀態。海爾迄今的近20起兼并案，被收購的多是“休克魚”，這些企業的虧損總額超過５億元人民幣，但是重組之后，盤活的資本總額超過１５億元人民幣。

OEC管理模式國際化戰略階段（1998年—2005年）特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier

品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

市場鏈流程再造：即拆掉"企業內外兩堵墻"：企業內部各個職能部門之間的墻，企業和外界之間的墻，從而使企業和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。全球化品牌戰略階段（2005年—2012年）

特征：是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。例如:“三位一體”的美國海爾設計中心——洛杉磯營銷中心——紐約生產中心——南卡州實現了“三融一創”的效果融資、融智、融文化、創本土化名牌“人單合一”是市場鏈管理的進一步深化。每個人都要面向市場，所有的流程都是為了有競爭力的單子，個人和每個部門如果不適合市場的需求，就要被放棄。

“t模式”的4“t”

t（time）是時間,要準時；

t（target）是目標,要有第一競爭力的市場目標；

t（today）是日清,每天的工作要日清日高；

t（team）是團隊,市場目標是由sbu團隊來完成；

網絡化戰略階段（2012年—現在）互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網絡化上，市場和企業更多地呈現出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。講故事7.1思考與領悟1.請分析每個戰略階段的戰略思想是怎樣與所處環境相匹配的？2.請搜集海爾網絡化戰略的信息，你認為海爾在多大程度上進入網絡化戰略階段？

價值鏈活動與情景

價值鏈活動：產品規劃

企業為顧客創造價值的基本載體是產品與服務。從這個意義上說，企業的發展戰略在相當程度上體現在產品戰略上。

價值創造

企業對產品進行的中長期規劃，決定著企業的生產經營在總體上對顧客需要的滿足程度，關系企業使命的實現與從宏觀上帶給顧客價值的最大化；成功的產品戰略規劃，有利于構建企業長期市場優勢，不但保證企業的長期發展，而且，也保證企業為顧客創造價值的長期性、卓越性。正如喬布斯所說：”創造一種產品，舉國歡騰。”

價值鏈活動與情景

基本實務

以顧客需要為中心，對企業內外部環境進行調查分析，提供戰略決策的可靠依據；制定產品戰略規劃備選方案，進行審查與評估；根據企業使命和實際環境，對備選方案進行抉擇；制定科學可行的產品開發、生產、營銷等戰略規劃；將產品戰略付諸實施，并加強有效控制。

價值鏈活動與情景

與管理職能的契合點

產品戰略規劃是企業極為重要的戰略內容，全面、系統地體現企業戰略屬性與制定過程、方法，包含了計劃職能中最重大環節——戰略的各種要素。智達電器的戰略決策

1995年，當智達電器有限責任公司進入家電行業的時候，憑借著其在傳統CRT電視技術上的優勢在行業內站穩了腳跟并逐步發展起來。但隨著市場上消費需求的轉變以及電視機技術的不斷突破，目前在該行業內競爭空前激烈：

……價值鏈情景問題分析1.你是如何理解戰略管理的？董總所作的工作是戰略管理嗎？2.董總對家電行業是如何進行戰略分析的？3.董總是如何制定企業戰略的？智達電器選擇了什么戰略？4.面對困境，董總應該怎么做？價值鏈情景知識點7.2戰略管理與戰略過程一、戰略要素與特征二、戰略管理三、戰略管理過程

一、戰略要素與特征戰略的概念廣義的戰略包含著組織的目的與目標。美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，“戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定組織正在從事的或者應該從事的經營業務，以及界定組織所屬的或應該屬于的經營類型”。

一、戰略要素與特征狹義的戰略定義則不包括組織目的和目標。美國著名管理學家安索夫認為組織戰略是貫穿于組織經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著組織目前所從事的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。

一、戰略要素與特征戰略的構成要素1.戰略思想。企業的戰略思想主要包括：競爭觀念、市場營銷觀念、創新觀念、效益觀念等。2.戰略目標。是組織通過戰略在未來所要達到的目的。它是戰略決策的核心，也是戰略管理其他環節進行活動的依據。3.戰略重點。是指對戰略目標的實現有重大甚至決定意義的關鍵部位、環節或部門。一、戰略要素與特征4.戰略階段。是指為了達到預定戰略目標在戰略的制定和實施過程中按一定標志或依據劃分的階段。5.戰略對策。即為實現戰略指導思想和戰略目標而采取的措施和手段。戰略對策要做到“四性”，即：①預見性；②針對性；③綜合性；④靈活性。娃哈哈企業戰略思想堅持主業：娃哈哈長期以來一直潛心在食品飲料行業精耕細作，集中優勢資源，將小產品做成大市場，把主業做大做強。小步快跑：樹立長期領先對手半招、小步快跑的觀念，通過適度創新，實現合理領先，并快速形成優勢，掌握市場主動權。高度集中：實行“高度集中”的管理制度，各職能部門和分公司直接向總經理負責，提高了決策效率，保證指令迅速執行，促進企業快速發展。產品長蛇陣：娃哈哈每年都有新產品推向市場，產品線延及飲料行業所有領域，既保證了企業不斷有新的經濟增長點，又為市場競爭提供了廣闊的空間。聯銷體：娃哈哈開創性地在市場上實施了“聯銷體”銷售模式，與全國經銷商結為利益共同體，變娃哈哈獨家競爭為數千家廠商共同作戰，在市場競爭中居于主動。側翼進攻：避開對手鋒芒，不在競爭激烈的地方與之相持，而是率先搶占其相對薄弱的市場。推出非常可樂時，娃哈哈采用農村包圍城市的策略，側翼進攻，取得勝利。一、戰略要素與特征戰略的特征全局性長遠性競爭性穩定性假設性

二、戰略管理戰略管理的概念

組織戰略管理定義為組織確定其使命，根據組織外部環境和內部條件制定組織的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行戰略謀劃，并依靠組織內部資源和能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。二、戰略管理戰略管理的重要性戰略管理有利于組織明確方向戰略管理有利于組織資源的合理配置戰略管理有利于組織管理者增強戰略意識戰略管理有利于組織揚長避短，取得競爭優勢三、戰略管理過程三、戰略管理過程環境分析這是指為了制定和實施正確的戰略，對組織所處環境所進行的系統分析的過程。通過外部環境分析，找出機會，發現威脅；通過內部環境分析，找出優勢，發現劣勢，從而為制定正確的戰略提供依據。三、戰略管理過程戰略規劃戰略規劃包括戰略分析、戰略選擇。戰略分析是了解組織所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇包括戰略方案制定、評價和選擇。戰略制定是指確定組織使命與目標，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立戰略目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。評價和選擇是對戰略備選方案進行評估，然后選擇戰略，確定準備實施的戰略。三、戰略管理過程戰略實施戰略實施是將戰略制定階段選定的戰略轉化為行動和結果。這種轉化需要運用包括計劃、組織、領導和控制在內的所有管理職能。無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施仍不可能保證組織的成功。三、戰略管理過程戰略控制戰略控制即衡量和糾正組織成員所進行的各項活動，以保證實際進程與戰略目標一致的管理活動。戰略實施之后，需要對戰略實施的效果進行評價，包括對戰略實施的過程進行跟蹤檢查，明確各項活動進展正常與否以及預期實施成果的實現情況等。

三、戰略管理過程課堂互動案例分析你是如何理解戰略管理的？董總所作的工作是戰略管理嗎？知識點7.3戰略規劃與戰略目標一、戰略規劃類型二、組織使命定位三、戰略目標的要求

一、戰略規劃類型公司層戰略規劃

是一個戰略總綱，主要回答兩個問題：

一是我們應該做什么業務？確定企業的性質和宗旨，確定企業活動的范圍和重點。

二是我們怎樣去發展這些業務？如何合理地配置資源？一、戰略規劃類型經營層戰略規劃

經營層戰略規劃是在公司層戰略的指導下，經營管理某一個具體的戰略事業單位（SBU）的戰略計劃，是公司層戰略之下的子戰略。企業內部——事業部戰略企業外部——競爭戰略一、戰略規劃類型職能層戰略規劃

職能層戰略規劃是以公司層和經營層戰略規劃為指導，在特定的職能領域制定的戰略。如市場營銷戰略規劃、投融資戰略規劃、人才資源戰略規劃等。職能層戰略規劃的重點是提高企業資源的利用效率，使資源利用效率最大化。

二、組織使命定位組織目的定位組織生存的目的應該是滿足人們的需求，為人們提供所需的產品和勞務。組織哲學定位經營哲學是對組織經營活動本質性認識的高度概括，是包括組織的基礎價值觀、組織內共同認可的行為準則及共同的信仰等。組織經營哲學的主要內容是通過組織對外界環境和內部環境的態度來體現。對外可以包括組織在處理與利益相關者關系的指導思想；對內包括組織對內各資源要素的基本觀念。二、組織使命定位組織形象定位組織形象是組織的總體表現與特征及它們在公眾心目中的反映和評價，它包括總體形象和具體形象。具體形象包括：外觀形象、產品和服務形象、領導人形象、員工形象、文化形象、社會形象等。具體形象的綜合就是總體形象。組織形象是通過CIS識別來體現的，即通過理念、行為、視覺識別來體現的。二、組織使命定位沃爾瑪的企業使命給普通百姓提供機會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西。服務對象——普通百姓產品和服務——富人能買到的東西顧客選擇我們后有何好處？給顧客利益——找到和富人一樣的感覺。三、戰略目標的要求SMART原則Specific（明確的）Measurable（可衡量的）Attainable（可達到的）Relevant（相關的）Time-based（時間導向的）

三、戰略目標的要求課堂互動師生討論與交流分析討論下列戰略目標設定有哪些錯誤？(1)本企業的戰略目標是實現利潤的大幅增長。(2)本企業未來三年的戰略目標是改善目前較落后的市場地位。(3)本企業未來五年的戰略目標是成為本行業的領導者。(4)本企業目前在我國國內處于中流水平，企業的戰略目標是在未來十年內躋身世界工業企業500強。四、戰略目標的內容市場目標（產品、渠道、溝通）創新目標（制度、技術、管理）盈利目標（生產、資金、人力）社會目標（政府、公關、社會責任）戰略目標市場目標（產品、渠道、溝通）創新目標（制度、技術、管理）盈利目標（生產、資金、人力）社會目標（政府、公關、社會責任）戰略目標四、戰略目標的內容⑴獲利能力。⑻人力資源的開發。⑵市場競爭地位。⑼職工福利。⑶生產效率。⑽社會責任。⑷產品結構。⑸財務狀況。⑹企業的建設和發展。⑺企業的技術水平。

講故事7.2喬布斯的四格戰略：

只生產四種產品

在蘋果瀕臨倒閉的危難之際，喬布斯臨危受命。他希望自己盡可能多地了解關于公司現狀的信息，他要求公司各個項目的負責人必須準確、詳盡地解釋自己負責的產品或者正在進行的項目。他默默傾聽，判斷哪些是有價值的東西，哪些根本就是垃圾。他只保留那些技術領先、盈利豐厚的產品。

……講故事7.2思考與領悟1.喬布斯為蘋果確立的戰略目標是什么？2.他為什么砍掉了蘋果絕大多數的產品，而實施“四格戰略”？3.從這個故事中，你對制定戰略有哪些感悟？知識點7.4戰略分析與戰略選擇一、戰略分析二、戰略選擇

一、戰略分析戰略的適應性分析

適應性分析是研究組織的戰略是不是一個好戰略，要看它對環境的適應程度。

戰略的可接受性分析

實施該戰略所帶來的變化是否能夠被組織各個層面所接受。一、戰略分析戰略的可行性分析

可行性分析是研究組織是否有能力和資源來執行戰略，即好的戰略不僅前景吸引人，而且還要有實施的條件和可行性。二、戰略選擇可供選擇的戰略可供組織選擇的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。組織在確定了基本戰略以后，當組織競爭力比較雄厚時，可以根據實際情況，選擇組織內擴張戰略或組織外擴張戰略。當競爭力比較差或業務沒有發展前途時，可以選擇防御戰略。名稱含義成本領先戰略組織強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產商。差異化戰略使公司生產的產品與其他公司生產的產品相比，具有與眾不同的獨特性。目標集聚戰略又稱“專一化”戰略，是把公司生產放在某種特殊用途的產品上。這類產品是為某些顧客或某些地區的特定需要服務。表1：組織的競爭戰略

名稱含義一體化戰略前向一體化戰略組織獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們控制。后向一體化戰略組織獲得供應商的所有權或加強對他們控制。橫向一體化戰略組織獲得生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對其控制權。多元化戰略同心多元化戰略是公司以現有產品或業務為基礎，利用公司的競爭優勢、核心能力、有力的內外條件，開發新的產品或服務，以促進公司發展和競爭優勢的增強。混合多元化戰略指增加新的與原有業務沒有任何關系的產品或服務。加強型戰略市場滲透戰略是通過加強市場營銷工作，提高現有產品或服務在現有市場上的份額市場開發戰略是將現有產品或服務打入新的地區市場。產品開發戰略是公司認為現有的產品和市場不能提供充分發展的機會，在現有知識、能力和技術基礎上改變和改進產品或服務，增加產品的銷售，促進公司向高水平發展。表2：組織的增長型戰略二、戰略選擇課堂互動舉例說明舉例說明一體化戰略和多元化戰略？名稱 含義戰略聯盟組織與其他組織在研究開發、生產運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。虛擬運作（外包）組織通過合同、股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他組織建立較為穩定的關系，從而將組織價值活動集中于自己的優勢方面，而將非專長方面外包出去。出售核心產品組織將價值活動集中于自己的少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者進行進一步生產加工。表3：組織的外部擴張戰略名稱 含義收縮戰略是公司在現有經營領域已不能維持原有的產銷規模和市場規模，而采取縮小產銷規模和市場占有率。剝離戰略指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使組織擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。清算戰略指公司受到全面威脅、瀕臨破產時，通過將公司的資產轉讓、出賣或停止整個公司的生產經營活動來結束公司的生命表4：組織的防御戰略二、戰略選擇戰略選擇的方法——戰略群矩陣二、戰略選擇戰略選擇的方法——安索夫矩陣知識點7.5戰略實施與控制

一、戰略實施二、戰略控制

一、戰略實施戰略實施的準備階段誰來實施必須做些什么如何實施一、戰略實施戰略實施的執行階段中間計劃（IntermediatePlan）它是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。行動方案（Program）它是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。預算（Budget）它是組織在一定時期內的財務收支預計。程序（Procedure）它是規定完成某一特殊行動或任務的步驟和方法。

一、戰略實施戰略實施的關鍵組織結構與戰略相適應

戰略與組織的組織結構相適應；戰略與組織的技術與能力相適應；戰略與組織的資源分配相適應；戰略與組織的組織激勵系統相適應；戰略與組織的內部政策和工作程序相適應；戰略與組織員工的價值觀念相適應；戰略與組織的預算和計劃方案相適應。

一、戰略實施有效的實施戰略

要保證戰略的有效實施，主要通過計劃活動，將組織的總體戰略方案從空間上和時間上進行分解，形成組織各層次、各子系統的具體戰略或策略、政策，在組織各部門之間分配資源，制定職能戰略和計劃。

一、戰略實施管理者和員工的能力

戰略實施的成功與否取決于管理者激勵員工能力的大小和人際技能。戰略實施活動會影響到組織中的所有員工和管理者。戰略實施是對組織的一種挑戰，它要求激勵整個組織的管理者和員工以主人翁精神和熱情為實現已明確的目標而努力工作。

二、戰略控制戰略控制過程二、戰略控制確定評價標準戰略評價標準是用以衡量戰略執行效果好壞的指標體系，包括定性指標和定量指標兩大類。審視戰略基礎對于構成現有戰略基礎的外部機會與威脅和內部優勢與劣勢，組織應當時時監測其變化，這就要建立管理信息系統，并運用科學的控制方法和控制系統。

二、戰略控制衡量組織績效

用取得的實際成果與預期目標進行比較，通過比較可能出現如下情況：超過預定的目標、與預定的目標基本上相等、沒有達到預定目標。最理想的狀況是與預定的目標基本上相等，而對于超過預定的目標、沒有達到預定目標兩種情況，應及時分析偏差產生的原因，并針對原因采取糾正措施。

二、戰略控制糾正偏差

第一，對于因工作失誤造成的問題，控制的辦法主要是通過加強管理和監督，確保工作與目標的接近或吻合；第二，目標或戰略不切合實際，就要按實際情況修改目標或戰略第三，若是環境出現了重大的變化，致使戰略或計劃失去了客觀的依據，那么相應的控制措施就是制定新的計劃。

二、戰略控制戰略控制方式二、戰略控制在第Ⅰ象限，管理人員不能只依賴于一個固定領域的人員去采取行動，也不能過早地提出一種或多種回避的手段。此時，管理人員則應考慮具體活動控制、績效控制，或者二者并用。在第Ⅱ象限，管理人員對預期活動有較多的了解，但成果難以評價，管理上應采取具體活動控制手段。例如，組織在做出高額資本投資決策以后，由于期限較長，往往很難對決策的成果做出及時精確的評價。這時，管理人員應采取具體的投資分析技術對投資活動加以控制。

二、戰略控制在第Ⅲ象限里，管理人員在有關預期具體活動方面的了解比較貧乏，但有較好的評價績效的能力。因此可采用績效控制。這種控制適用于較高層的管理人員，使他們明確組織預期的績效以及各自的責任，從而達到控制的目的。在第Ⅳ象限所示，最難以控制的情況是組織對預期的具體活動不了解，對重要的成果領域也不能做出很好的評價，在這種情況下，組織一般只能采取人員控制或采取回避控制的方式。二、戰略控制戰略控制方法事前控制

通過對主要影響因素進行分析，對戰略行動將產生的實際績效進行預測，并對預測值與既定的標準進行比較分析，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰略推進行動始終保持在正確的軌道上，最終保證戰略目標的實現。

二、戰略控制事中控制

組織高層管理者要控制組織戰略實施中關鍵性的過程或環節，隨時掌握實施情況，糾正實施中產生的偏差，引導組織沿著戰略的目標方向前進。

事后控制

在戰略實施過程中，將行動的結果與期望的標準進行比較，然后根據差異大小及發生的原因，采取措施，對今后的活動進行糾正。講故事7.3四格戰略的實施：

喬布斯的大刀闊斧

喬布斯果斷地砍掉蘋果數量眾多的產品中的絕大部分，只集中研發四種產品，實施四格的集聚化產品戰略。然而，這一戰略的貫徹實施，也遇到巨大的阻力與困難。

……講故事7.3思考與領悟1.在實施與控制四個戰略中，喬布斯采取了哪些有力措施？包括了哪幾種控制方式？2.在實施四個戰略中，可以看出喬布斯的哪些品格與作風？3.你認為在戰略實施與控制中，最重要的是哪些問題？知識點7.6商業模式與創新

一、商業模式的含義與結構二、商業模式的機制與創新

一、商業模式的含義與結構

商業模式的含義所謂商業模式是指企業為客戶創造價值的創意、路徑與策略的個性化系統。實質---為客戶創造價值靈魂---為客戶創造價值的創意基礎---被細化的目標客戶的需求主線---經營業務的路徑與策略關鍵---盈利模式一、商業模式的含義與結構商業模式的結構價值定位

企業能夠滿足客戶的什么特定需要，提供什么特殊價值。這是商業模式的核心點，即價值主張。所謂價值主張是指企業通過產品或服務可以滿足或引領客戶的有價值的需要。一、商業模式的含義與結構業務系統企業怎樣生產或創造提供給客戶的價值。主要包括以下要素：⑴價值鏈或價值網。這涉及價值生產的流程、方式與路徑。⑵關鍵資源與能力。資源配置、整合，能力培養與運用。⑶合作網絡。滿足客戶需求的價值主張的創造與實現是通過一個由生產者、消費者等構成的合作網絡實現的。一、商業模式的含義與結構成本收益結構，即盈利模式

商業模式的成功與否，對企業而言，最終要落腳到盈利上，始終賠錢的商業模式一定是一個失敗的商業模式。而盈利來源于收入與成本的差額，因此，商業模式創新的關鍵環節就是成本結構與收入來源結構的分析與設計。講故事7.4“會員制”的功過是非

1999年，當馬云創辦阿里巴巴時，他的最初構想，就是把阿里巴巴創辦成一個匯聚全球商人的大BBS，網站上呈現的主要都是中國中小企業的電子廣告。當時，中國商人做外貿的唯一通道就是每年一次的廣交會，但廣交會的名額非常有限，門檻也非常高，任何企業想要參加在地市外經貿委審核并上報省外經貿委通過，才能獲得參加的資格。

……講故事7.4思考與領悟1.你認為商業模式重要嗎？它的實際價值是什么？2.請分析阿里巴巴會員制當時選擇的依據，以及其利與弊?3.請對阿里巴巴實現從會員制到交易費制的轉換提出你的建議？

二、商業模式的機制與創新商業模式的內在機理利益驅動機理

參與商業運作的所有利益相關者都是為該商業模式所隱含的利益關聯所驅動的。成功的商業模式，必須是能夠實現利益相關者的互利多贏，使企業的客戶與合作者都是按照自愿、獲利、滿意的業務邏輯參與企業的商業運作的，并能保證長期