第五章資源與能力西南政法大學管理學院韓煒戰略管理課件第五章資源與能力西南政法大學戰略管理課件戰略實施第十七章戰略創業：新事業的選擇第十五章從戰略到行動第十四章戰略與組織第十六章國際經營與戰略聯盟競爭優勢超額收益戰略意圖戰略愿景反饋戰略輸入外部環境分析第五章超強競爭第四章戰略群、競爭對手分析第三章產業結構分析內部環境分析第七章價值鏈與商業模式第六章資源與能力戰略制定戰略輸出第十章戰略創新第九章競合戰略第十二章公司戰略第八章基本競爭戰略第十一章縱向一體化與資源外取第十三章多角化與協同第二章戰略管理過程戰略實施第十七章第十五章第十四章第十六章競爭優勢戰略意圖反饋本講主要內容

資源與能力結構對企業的持久競爭優勢有著重要的影響。這一講中將討論：一、企業的資源二、核心競爭力三、基于核心競爭力的競爭四、核心競爭力管理本講主要內容資源與能力結構對企業的持久競爭優開篇案例——英特爾1968年，三位工程師諾伊斯、摩爾和格魯夫離開原來供職的仙童公司，創辦了英特爾，目標是建立一個開發硅基半導體芯片技術的公司。最初，英特爾只生產計算機用的存儲芯片且取得了早期的成功。但來自亞洲的競爭者以規模經濟優勢和進攻性定價展開競爭，英特爾遭受損失。開篇案例——英特爾1968年，三位工程師諾伊斯、摩爾和格魯開篇案例——英特爾幸運的是，英特爾先前開發的一種微處理器技術獲得成功，公司不經意間獲得了新的能力。1971年，英特爾公司開發出世界上第一種商業化微處理器4004，當IBM在1981年選中后一代微處理器8088時，英特爾確立了微處理器領域標準制定者地位。開篇案例——英特爾幸運的是，英特爾先前開發的一種微處理器技術開篇案例——英特爾進行戰略授權——英特爾向其他公司發放286技術許可證（如AMD）英特爾用技術使用費和銷售芯片的利潤擴大產能，提高工藝流程能力。英特爾486芯片得到認可，宣告許可證協議對新微處理器無效。標注產品（IntelInside），向最終消費者宣傳自己的產品。開篇案例——英特爾進行戰略授權——英特爾向其他公司發放286一、企業的資源資源理論把企業的績效差別歸結為企業的資源不同。所謂資源，是指企業在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。一、企業的資源資源理論把企業的績效差別歸結為企業的資源不同。管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業的資源可以分為許多類型。管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。兩者的差別幾種主要的資源資源種類 主要內容

財務資源 現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創新資源 技術人員和研究開發所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。幾種主要的資源資源種類 主要內容資源的基本屬性資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發現這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源）資源的基本屬性資源的活性關鍵資源什么樣的資源對企業最為關鍵呢？巴尼（J.B.Barney）列舉出四項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件：

V——在創造價值過程中發揮重要作用的；

R——稀缺的；

I——模仿成本高；

O——組織可用。這就是所謂的VRIO分析框架。關鍵資源什么樣的資源對企業最為關鍵呢？巴尼（J.B.Ba對價值性的判斷測試資源或能力能滿足市場需求或使企業免受市場不確定性的影響么？競爭含義如果是，那就滿足了價值性這個標準，在產業中進行競爭需要能創造價值的資源，但資源的價值并不能產生競爭優勢。績效含義有價值的資源和能力能產生平均利潤（利潤與所有投入的成本相等，包括資本投入。）對價值性的判斷測試對稀缺性的判斷測試假設某種資源或能力具有價值性，那么它相對于需求是稀缺的么？或者競爭者是否普遍擁有這種資源？競爭含義有價值并且是稀缺的資源能夠創造競爭優勢，但這種競爭優勢可能只是暫時的?？冃Шx暫時的競爭優勢能夠產生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優勢失去效用。暫時的競爭優勢能夠產生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優勢失去效用。對稀缺性的判斷測試對難以模仿性的判斷測試假設這種資源既有價值又稀缺，那么競爭模仿這種資源或是否困難，或者代之以能夠產生相同收益的其它資源或能力？競爭含義有價值且稀缺的資源和能力如果難以模仿或者不可替代，就能帶來持續的競爭優勢。績效含義某種持續的競爭優勢能夠在相當長的時期內給企業帶來超額利潤（直到競爭對手能夠模仿這種優勢，或者找到這種資源的替代品，或者由于環境變化使這種優勢失去效用。）對難以模仿性的判斷測試對組織可利用性的判斷測試如果某種資源或者能力具滿足一個或者數個VRI的標準，那么企業能夠利用它們么？競爭含義某種符合VRI標準的資源如果暫時不能被利用，也會成為競爭對手的機會成本。競爭對手如果需要這種資源，就要進行大量投入。一旦這種資源得到利用，企業就可以獲得競爭優勢和績效?？冃Шx企業擁有符合VRI標準的資源如果暫時不能被利用，與能夠利用它們的企業相比，只能獲得低水平的績效和市場價值（但還是要比沒有這種資源和能力的競爭對手幸運。）對組織可利用性的判斷測試例：DELL公司的競爭力DELL的供貨商DELL計算機計算機軟件和硬件供應購買裝配銷售支持分銷成品存貨計算機應用持有供應存貨準時制采購：有價值和稀缺的暫時優勢不斷改進復雜的裝配運作：有價值和稀缺的、并且模仿成本高持久的競爭優勢電子支持：有價值和稀缺的暫時的競爭優勢以電話和互聯網為基礎的銷售：有價值和稀缺的暫時的競爭優勢例：DELL公司的競爭力DELL的供貨商DELL計算機計算機資源管理與資產管理的區別資源管理某些資源的歸屬權難以確定資源可以在生產經營過程中增值資源管理注重注重識別和提升關鍵資源資源的開發需要多個部門的共同參與資產管理資產的所有關系容易界定資產在一個生產經營過程結束后實現增值資產管理的主線是保值和增值資產總量的增加方式由股東或債權人決定資源管理與資產管理的區別資源管理資產管理以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭，其焦點是對優勢資源的模仿與反模仿，獨占與反獨占；企業只要占據一種優勢資源，就可能贏得收益。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰略中的一個問題，而如何識別關鍵資源和提升關鍵資源，使企業具有更為持續的競爭優勢，才識企業發展中必須要解答的戰略課題。以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭，其焦點是對優勢資源的模資源位障礙資源位障礙是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從而形成持久優勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離資源位障礙資源位障礙是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從二、核心競爭力的含義為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力（Corecompetence）。核心競爭力已經成為當今最為流行的概念。二、核心競爭力的含義為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一Amanagershouldbe“judgedonhisabilitytoidentify,cultivate,andexploitthecorecompetenciesthatmakegrowthpossible.”--PrahaladandHamelAmanagershouldbe“judgedonHondaMotorCo.Honda案例——柯達公司的競爭技能

競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力；*循環時間：快速開發服務于顧客需求的新產品的能力；*制造：提高制造質量、降低制造成本的能力；*聯盟：通過戰略聯盟獲得關鍵技術的能力；*標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。案例——柯達公司的競爭技能競爭技能柯達公司的核心競爭力核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術核心競爭力，稱之為“戰略技術”，它們構成競爭優勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優勢的來源。柯達公司的核心競爭力核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術核例：聯邦快遞快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯邦快遞的三項技術并不神秘，即

--數學規劃

--條碼技術

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯邦快遞快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期核心競爭力的含義一組先進技術的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心競爭力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。核心競爭力的含義一組先進技術的和諧組合案例：佳能公司的核心競爭力與產品

核心競爭力精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產的。案例：佳能公司的核心競爭力與產品普雷赫萊德和哈默認為，佳能麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。戰略規劃、團隊協作等內容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力按照這種觀點，大多數的企業沒有核心競爭力麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相核心競爭力的兩大構成洞察力、預見力：有助于企業發現并掌握先動優勢的能力，它們來自于能夠觸發一系列發明的技術或科學知識專有數據能不斷發明成功產品的創造力業務一線的實施能力：交付產品或服務的獨特能力，致使產品和服務的質量能夠達到頂尖水平核心競爭力的兩大構成洞察力、預見力：有助于企業發現并掌握先動對核心競爭力的評估我們的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持續性（別人需要多長時間或花費多大代價才能模仿）？與其它經濟驅動因素相比，這種能力大體上能夠創造多大的價值？在整體的價值定位中，這種能力是否必不可少？對核心競爭力的評估我們的技能是不是最卓越的？三、基于核心競爭力的競爭企業對持久競爭優勢的追求必定會導致對核心競爭力的競爭，包括：對核心競爭力“生存空間”的競爭；產品平臺的競爭；對核心競爭力的動態完善；三、基于核心競爭力的競爭企業對持久競爭優勢的追求必定會導致對核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核核心競爭力的構成

基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創新與整合能力延伸能力吸收能力核心競爭力的構成基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心吸收能力對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并將此知識用于(apply)經營目的。吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學習的能力，團隊的學習和交流氣氛，組織內部明確的信息傳播渠道，技術開發和營銷、生產等部門的互動關系，等。吸收能力對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同知識的轉移如果企業與其他科研或學術機構有聯系，這時知識的轉移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯系的緊密程度，雙方的聯系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉移。個人掌握的知識雖然不具有產權，但也可以用交易成本理論分析，其他資源也是一樣。知識的轉移如果企業與其他科研或學術機構有聯系，這時知識的轉移四、核心競爭力的管理核心競爭力應該在戰略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務。選擇核心競爭力的發展方向；制定培養的具體步驟；展開核心競爭力；保護核心競爭力。四、核心競爭力的管理核心競爭力應該在戰略中處在核心位置；核心選擇核心競爭力的培養方向特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競爭力。例：本田的核心競爭力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心競爭力，應該充分展現出企業的發展機遇。選擇核心競爭力的培養方向特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定制定培養的步驟應該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳制定培養的步驟應該善于把能力展開為若干子項：案例：海霸王的“五力”「海霸王企業」之創始人莊大德先生，憑著永續經營的理念與服務大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺北、高雄兩地開設了十七家直營連鎖餐廳。以薄利多銷的原則經營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。臺灣餐飲業興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復制、并擴大消費階層的例子。案例：海霸王的“五力”「海霸王企業」之創始人莊大德先生，憑著海霸王的經營理念和競爭力經營理念（五好一公道）：一、服務親切好二、清潔衛生好三、品質品味好四、裝璜氣氛好五、環境美化好——價錢公道競爭力「商品力」（Quality）「服務力」（Service）「店鋪力」（Cleanliness）擇地力宣傳企劃力海霸王的經營理念和競爭力經營理念（五好一公道）：海霸王提升業績的管理模式1.投資程序性與其效益的評估2.商圈研判與市場調查的比較3.空間、動線規劃及餐廚工程的控制4.企業形象定位與招牌設立方式5.冷凍、空調的良好供應系統6.食品營養調配與嚴格品質管制7.食材、設備的采購作業計劃8.全程性的成本架構9.食品衛生處理及勞工安全的防護10.注重人事管理與人員招募、訓練11.營運、會計的電腦化作業導入12.機具維修組織及緊急狀況處理方式13.店內廣告、店外促銷策略14.定期有效的店面診斷15.訂貨倉管及法規法令的研討提升業績又是提升資源與能力的過程！海霸王提升業績的管理模式1.投資程序性與其效益的評估9.食品案例：一家商業企業的核心競爭力戰略主題

低售價→減少頻繁的促銷→省下更多錢→維持商品低售價→滿足顧客需求。

品種豐富→讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動

每日特價

(推廣)→吸引顧客→單位銷售額高→建立員工利潤分享→員工向心力及客服水準提高。

敏捷的運輸系統

(配送中心，車隊)→速度及效率提升

(48小時內運送達賣場，每周補貨兩次)→減少缺貨或存貨過多，成本降低

核心競爭力串聯接駁→無存貨堆積→成本降低→商品售價降低

串聯接駁：商場配貨中心、供貨商與銷售點間持續不斷接觸聯系的管理技術與信息系統。

案例：一家商業企業的核心競爭力戰略主題核心競爭力的動態解構吸收能力：計算機網絡技術、地理定位系統、條碼技術的演變整合與創新能力：供應商信息、數據庫、流程改造延伸能力：擴大商品種類（如藥品）核心競爭力的動態解構吸收能力：計算機網絡技術、地理定位系統、需要注意的問題核心競爭力不是一劑藥方

而是有療效的藥方+改進藥方的能力+甄選藥材+炮制過程品牌不是核心競爭力品牌是核心競爭力的構成，更重要的是，品牌應該展現企業的核心競爭力核心競爭力的識別和培養是一個長期的過程

開始時我們可能找不到一個適當的名稱來命名擬培養的能力，但這并不影響對能力的培養核心競爭力的培養可以與業績提升同步

提升資源往往在業績改進中得到實現需要注意的問題核心競爭力不是一劑藥方培養和增強核心競爭力

——不同管理層級的責任公司總部培養核心競爭力開發關鍵資源激勵與協同經營單位運用核心競爭力培育核心競爭力提升關鍵資源，增強核心競爭力培養和增強核心競爭力

——不同管理層級的責任公司總部經營單位核心競爭力的展開加速企業內部的技術擴散和發掘多樣化經營的機會。為了在多項業務之間運用核心競爭力、在眾多的新市場上運用核心競爭力，企業必須在組織內部展開核心競爭力，即把核心競爭力從一個部門或業務單位移植到另一個部門或單位。企業內部的人才流動與風險組織。核心競爭力的展開加速企業內部的技術擴散和發掘多樣化經營的機會核心競爭力的保護戰略性保護戰略方針要具有一定的穩定性，以免正在形成中的核心競爭力受到損傷。制度性保護加強保密制度和各項管理制度，避免因資料流失或人才流失而損害企業的核心競爭力。競爭性保護不斷增強企業的核心競爭力，擴大領先競爭對手的水平。核心競爭力的保護戰略性保護本章小結學習完這一章，你應該能夠理解資源異質性的含義理解識別關鍵資源的VRIO分析框架用資源理論說明說明為什么一些企業的競爭優勢難以被競爭對手模仿理解核心競爭力的基本含義解釋什么是“核心產品”解釋核心競爭力在企業成長過程中發揮的作用本章小結學習完這一章，你應該能夠作業題查閱一組企業對自己核心競爭力的陳述，并歸納其特征。用VRIO分析框架解釋一家企業的競爭優勢及其來源。作業題查閱一組企業對自己核心競爭力的陳述，并歸納其特征。演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第五章資源與能力西南政法大學管理學院韓煒戰略管理課件第五章資源與能力西南政法大學戰略管理課件戰略實施第十七章戰略創業：新事業的選擇第十五章從戰略到行動第十四章戰略與組織第十六章國際經營與戰略聯盟競爭優勢超額收益戰略意圖戰略愿景反饋戰略輸入外部環境分析第五章超強競爭第四章戰略群、競爭對手分析第三章產業結構分析內部環境分析第七章價值鏈與商業模式第六章資源與能力戰略制定戰略輸出第十章戰略創新第九章競合戰略第十二章公司戰略第八章基本競爭戰略第十一章縱向一體化與資源外取第十三章多角化與協同第二章戰略管理過程戰略實施第十七章第十五章第十四章第十六章競爭優勢戰略意圖反饋本講主要內容

資源與能力結構對企業的持久競爭優勢有著重要的影響。這一講中將討論：一、企業的資源二、核心競爭力三、基于核心競爭力的競爭四、核心競爭力管理本講主要內容資源與能力結構對企業的持久競爭優開篇案例——英特爾1968年，三位工程師諾伊斯、摩爾和格魯夫離開原來供職的仙童公司，創辦了英特爾，目標是建立一個開發硅基半導體芯片技術的公司。最初，英特爾只生產計算機用的存儲芯片且取得了早期的成功。但來自亞洲的競爭者以規模經濟優勢和進攻性定價展開競爭，英特爾遭受損失。開篇案例——英特爾1968年，三位工程師諾伊斯、摩爾和格魯開篇案例——英特爾幸運的是，英特爾先前開發的一種微處理器技術獲得成功，公司不經意間獲得了新的能力。1971年，英特爾公司開發出世界上第一種商業化微處理器4004，當IBM在1981年選中后一代微處理器8088時，英特爾確立了微處理器領域標準制定者地位。開篇案例——英特爾幸運的是，英特爾先前開發的一種微處理器技術開篇案例——英特爾進行戰略授權——英特爾向其他公司發放286技術許可證（如AMD）英特爾用技術使用費和銷售芯片的利潤擴大產能，提高工藝流程能力。英特爾486芯片得到認可，宣告許可證協議對新微處理器無效。標注產品（IntelInside），向最終消費者宣傳自己的產品。開篇案例——英特爾進行戰略授權——英特爾向其他公司發放286一、企業的資源資源理論把企業的績效差別歸結為企業的資源不同。所謂資源，是指企業在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。一、企業的資源資源理論把企業的績效差別歸結為企業的資源不同。管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業的資源可以分為許多類型。管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。兩者的差別幾種主要的資源資源種類 主要內容

財務資源 現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創新資源 技術人員和研究開發所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。幾種主要的資源資源種類 主要內容資源的基本屬性資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發現這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源）資源的基本屬性資源的活性關鍵資源什么樣的資源對企業最為關鍵呢？巴尼（J.B.Barney）列舉出四項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件：

V——在創造價值過程中發揮重要作用的；

R——稀缺的；

I——模仿成本高；

O——組織可用。這就是所謂的VRIO分析框架。關鍵資源什么樣的資源對企業最為關鍵呢？巴尼（J.B.Ba對價值性的判斷測試資源或能力能滿足市場需求或使企業免受市場不確定性的影響么？競爭含義如果是，那就滿足了價值性這個標準，在產業中進行競爭需要能創造價值的資源，但資源的價值并不能產生競爭優勢?？冃Шx有價值的資源和能力能產生平均利潤（利潤與所有投入的成本相等，包括資本投入。）對價值性的判斷測試對稀缺性的判斷測試假設某種資源或能力具有價值性，那么它相對于需求是稀缺的么？或者競爭者是否普遍擁有這種資源？競爭含義有價值并且是稀缺的資源能夠創造競爭優勢，但這種競爭優勢可能只是暫時的?？冃Шx暫時的競爭優勢能夠產生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優勢失去效用。暫時的競爭優勢能夠產生高于平均利潤的回報，直到競爭對手的活動使這種優勢失去效用。對稀缺性的判斷測試對難以模仿性的判斷測試假設這種資源既有價值又稀缺，那么競爭模仿這種資源或是否困難，或者代之以能夠產生相同收益的其它資源或能力？競爭含義有價值且稀缺的資源和能力如果難以模仿或者不可替代，就能帶來持續的競爭優勢。績效含義某種持續的競爭優勢能夠在相當長的時期內給企業帶來超額利潤（直到競爭對手能夠模仿這種優勢，或者找到這種資源的替代品，或者由于環境變化使這種優勢失去效用。）對難以模仿性的判斷測試對組織可利用性的判斷測試如果某種資源或者能力具滿足一個或者數個VRI的標準，那么企業能夠利用它們么？競爭含義某種符合VRI標準的資源如果暫時不能被利用，也會成為競爭對手的機會成本。競爭對手如果需要這種資源，就要進行大量投入。一旦這種資源得到利用，企業就可以獲得競爭優勢和績效?？冃Шx企業擁有符合VRI標準的資源如果暫時不能被利用，與能夠利用它們的企業相比，只能獲得低水平的績效和市場價值（但還是要比沒有這種資源和能力的競爭對手幸運。）對組織可利用性的判斷測試例：DELL公司的競爭力DELL的供貨商DELL計算機計算機軟件和硬件供應購買裝配銷售支持分銷成品存貨計算機應用持有供應存貨準時制采購：有價值和稀缺的暫時優勢不斷改進復雜的裝配運作：有價值和稀缺的、并且模仿成本高持久的競爭優勢電子支持：有價值和稀缺的暫時的競爭優勢以電話和互聯網為基礎的銷售：有價值和稀缺的暫時的競爭優勢例：DELL公司的競爭力DELL的供貨商DELL計算機計算機資源管理與資產管理的區別資源管理某些資源的歸屬權難以確定資源可以在生產經營過程中增值資源管理注重注重識別和提升關鍵資源資源的開發需要多個部門的共同參與資產管理資產的所有關系容易界定資產在一個生產經營過程結束后實現增值資產管理的主線是保值和增值資產總量的增加方式由股東或債權人決定資源管理與資產管理的區別資源管理資產管理以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭，其焦點是對優勢資源的模仿與反模仿，獨占與反獨占；企業只要占據一種優勢資源，就可能贏得收益。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰略中的一個問題，而如何識別關鍵資源和提升關鍵資源，使企業具有更為持續的競爭優勢，才識企業發展中必須要解答的戰略課題。以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭，其焦點是對優勢資源的模資源位障礙資源位障礙是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從而形成持久優勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離資源位障礙資源位障礙是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從二、核心競爭力的含義為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力（Corecompetence）。核心競爭力已經成為當今最為流行的概念。二、核心競爭力的含義為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一Amanagershouldbe“judgedonhisabilitytoidentify,cultivate,andexploitthecorecompetenciesthatmakegrowthpossible.”--PrahaladandHamelAmanagershouldbe“judgedonHondaMotorCo.Honda案例——柯達公司的競爭技能

競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力；*循環時間：快速開發服務于顧客需求的新產品的能力；*制造：提高制造質量、降低制造成本的能力；*聯盟：通過戰略聯盟獲得關鍵技術的能力；*標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。案例——柯達公司的競爭技能競爭技能柯達公司的核心競爭力核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術核心競爭力，稱之為“戰略技術”，它們構成競爭優勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優勢的來源?？逻_公司的核心競爭力核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術核例：聯邦快遞快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯邦快遞的三項技術并不神秘，即

--數學規劃

--條碼技術

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯邦快遞快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期核心競爭力的含義一組先進技術的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心競爭力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。核心競爭力的含義一組先進技術的和諧組合案例：佳能公司的核心競爭力與產品

核心競爭力精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產的。案例：佳能公司的核心競爭力與產品普雷赫萊德和哈默認為，佳能麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。戰略規劃、團隊協作等內容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力按照這種觀點，大多數的企業沒有核心競爭力麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相核心競爭力的兩大構成洞察力、預見力：有助于企業發現并掌握先動優勢的能力，它們來自于能夠觸發一系列發明的技術或科學知識專有數據能不斷發明成功產品的創造力業務一線的實施能力：交付產品或服務的獨特能力，致使產品和服務的質量能夠達到頂尖水平核心競爭力的兩大構成洞察力、預見力：有助于企業發現并掌握先動對核心競爭力的評估我們的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持續性（別人需要多長時間或花費多大代價才能模仿）？與其它經濟驅動因素相比，這種能力大體上能夠創造多大的價值？在整體的價值定位中，這種能力是否必不可少？對核心競爭力的評估我們的技能是不是最卓越的？三、基于核心競爭力的競爭企業對持久競爭優勢的追求必定會導致對核心競爭力的競爭，包括：對核心競爭力“生存空間”的競爭；產品平臺的競爭；對核心競爭力的動態完善；三、基于核心競爭力的競爭企業對持久競爭優勢的追求必定會導致對核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核核心競爭力的構成

基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創新與整合能力延伸能力吸收能力核心競爭力的構成基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心吸收能力對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并將此知識用于(apply)經營目的。吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學習的能力，團隊的學習和交流氣氛，組織內部明確的信息傳播渠道，技術開發和營銷、生產等部門的互動關系，等。吸收能力對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同知識的轉移如果企業與其他科研或學術機構有聯系，這時知識的轉移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯系的緊密程度，雙方的聯系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉移。個人掌握的知識雖然不具有產權，但也可以用交易成本理論分析，其他資源也是一樣。知識的轉移如果企業與其他科研或學術機構有聯系，這時知識的轉移四、核心競爭力的管理核心競爭力應該在戰略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務。選擇核心競爭力的發展方向；制定培養的具體步驟；展開核心競爭力；保護核心競爭力。四、核心競爭力的管理核心競爭力應該在戰略中處在核心位置；核心選擇核心競爭力的培養方向特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競爭力。例：本田的核心競爭力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心競爭力，應該充分展現出企業的發展機遇。選擇核心競爭力的培養方向特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定制定培養的步驟應該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳制定培養的步驟應該善于把能力展開為若干子項：案例：海霸王的“五力”「海霸王企業」之創始人莊大德先生，憑著永續經營的理念與服務大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺北、高雄兩地開設了十七家直營連鎖餐廳。以薄利多銷的原則經營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。臺灣餐飲業興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復制、并擴大消費階層的例子。案例：海霸王的“五力”「海霸王企業」之創始人莊大德先生，憑著海霸王的經營理念和競爭力經營理念（五好一公道）：一、服務親切好二、清潔衛生好三、品質品味好四、裝璜氣氛好五、環境美化好——價錢公道競爭力「商品力」（Quality）「服務力」（Service）「店鋪力」（Cleanliness）擇地力宣傳企劃力海霸王的經營理