第一講緒論主要參考書波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》伊丹敬之《新的經(jīng)營戰(zhàn)略》普蕾赫萊德、哈默《競爭大未來》巴尼《獲得與保持競爭優(yōu)勢》薩羅納、謝帕德和波多尼著《戰(zhàn)略管理》王迎軍、柳茂平《戰(zhàn)略管理》

要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學科特征二、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的內(nèi)容四、企業(yè)的經(jīng)營模式一、戰(zhàn)略管理的學科特征戰(zhàn)略管理是研究組織在對抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門學問。現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生于人們對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，但其應用范圍已經(jīng)廣及各種非營利組織。“戰(zhàn)略”一詞最早是一個軍事概念，戰(zhàn)略管理理論的主要構(gòu)成卻是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學的知識。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進企業(yè)正在快速追趕領先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。超額收益的幾種來源企業(yè)在一定范圍內(nèi)處在領先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢

--由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定（如何及投入何種資源）企業(yè)所在的行業(yè)是高增長或高收益的區(qū)域或行業(yè)

--由創(chuàng)造價值的方向決定（滿足哪些顧客的需求）企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領先企業(yè)

--由創(chuàng)造價值的時機決定（何時進入市場）隨機（或投機）因素所致。

注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學科特點戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者

學科特點（續(xù)）探索性:企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。實踐性:實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者的理性決策思維，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）學習中應注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明（邏輯性）。戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經(jīng)濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略管理研究中的繁簡之度很難把握刪繁就簡：簡化才能捕捉住關鍵點抵近觀察：需要近距離觀察事物，注意細節(jié)，才能了解原因二、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略原本是一個軍事概念，是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進行的全局性部署和指揮。戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會有組織的對抗行為有許多相似之處。特別是軍事理論經(jīng)過幾千年的發(fā)展，已經(jīng)成為人類思想的巨大寶庫，不僅對于指導戰(zhàn)爭，而且對于各種經(jīng)濟社會活動有著重要的啟示意義。但對戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，人們的看法還存在著分歧。為什么需要戰(zhàn)戰(zhàn)略思維一個組織機構(gòu)構(gòu)發(fā)展至一定定規(guī)模和復雜雜程度時，就就在保持其一一致性和靈活活方面出現(xiàn)困困難。這就需需要有一定的的手段以確保保組織機構(gòu)中中的每一個人人都與組織的的基本目的保保持某種聯(lián)系系，否則，組組織領導者就就很容易沿著著很久以前確確定的方向盲盲目地前進，，而不顧其周周圍環(huán)境或組組織其它部分分已發(fā)生的變變化。——美國地球物理理協(xié)會發(fā)展規(guī)規(guī)劃世界上的每個個人，每個公公司，每個政政府和每個社社會都面臨一一個簡單的抉抉擇，要么重重思未來，要要么被迫重思思未來。重思未來是個個永無止境的的過程。明天天永遠是一個個活動著的靶靶子。這意味味著，當我們們完成了對未未來的重思之之后，還需要要從頭再來。。——羅文·吉布森例：王安公司司的衰落1986年前后，王安安公司達到了了它的鼎盛時時期，年收入入達30億美元，在美美國《幸福》雜志所排列的的500家大企業(yè)中名名列146位，而在1992年，公司卻宣宣告破產(chǎn)。關于王安公司司衰落的原因因，人們從不不同的角度（（家族企業(yè)、、管理方式、、創(chuàng)新能力））進行了研究究。其中一個個原因值得我我們關注：在大型機時代代，一家公司司幾乎完成硬硬、軟件所有有的生產(chǎn)，其其完整的價值值鏈就在一家家公司內(nèi)部。。但到了PC時代，完整的的價值鏈擴展展到了產(chǎn)業(yè)范范圍，需要許許多家公司（（尤其是硬、、軟件公司之之間的合作））的緊密聯(lián)盟盟來構(gòu)成。王安公司堅持持生產(chǎn)不能與與IBM兼容的產(chǎn)品，，也沒有與其其他大企業(yè)（（如INTEL、微軟）結(jié)成成戰(zhàn)略聯(lián)盟。。例：企業(yè)發(fā)展展方式的轉(zhuǎn)變變回憶一下15年前的一些流流行觀點，如如“短平快””、“上樹摘摘桃”、“一一度理論”，，它們表達了了對機會的渴渴望與追求，，許多企業(yè)由由于率先認識識到并不均等等的機會而快快速發(fā)展起來來。今天的企業(yè)依依然有發(fā)展的的機會，但今今天的機會與與十幾年以前前我國從計劃劃經(jīng)濟向市場場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過過程中的機會會有著本質(zhì)的的不同。企業(yè)發(fā)展需要要以戰(zhàn)略為指指導，而不是是盲目地追從從機會。企業(yè)與環(huán)境的的關系企業(yè)與其外部部環(huán)境總是處處在相對變化化的狀態(tài)，兩兩種極端的情情況是：外部環(huán)境變化化而企業(yè)沒有有改變，企業(yè)變化而外外部環(huán)境沒有有改變，無論在哪種情情況下，都有有可能使企業(yè)業(yè)與環(huán)境不相相適應，對企企業(yè)而言，表表現(xiàn)為市場地地位下滑，收收益減少，甚甚至陷入危機機。對戰(zhàn)略的幾種種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于適應。歐斯特：戰(zhàn)略略是一個企業(yè)業(yè)有方向的進進化程序。戰(zhàn)略是一個企企業(yè)競爭致勝勝的理論，是是贏的邏輯。薩羅納等聲聲稱“戰(zhàn)略中中最重要的要要素可能是企企業(yè)為達成其其目標所采用用的邏輯，···邏輯包含企業(yè)業(yè)為什么會成成功的核心論論據(jù)”戰(zhàn)略是企業(yè)在在競爭環(huán)境中中，為創(chuàng)造價價值和獲取價價值而謀劃出出的一個完整整方案。價值和競爭是是戰(zhàn)略思維的的兩條相互交交織在一起的的主線。顧客價值與股股東利益顧客支付意愿愿價格企業(yè)的成本：：支付工資和供供應商供應者的成本本創(chuàng)造的整體價價值顧客價值企業(yè)掌握的價價值供應者掌握的的價值成功的戰(zhàn)略能能夠為企業(yè)帶帶來超額收益益，也就是通通常所說的股股東利益最大大化，左圖則則說明，顧客客價值（波特特認為是競爭爭優(yōu)勢的本質(zhì)質(zhì)）與股東所所掌握的價值值的關系。三、戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)容明茨伯格歸納納了戰(zhàn)略的五五種含義，許許多教科書把把這五項內(nèi)容容作為戰(zhàn)略的的基本內(nèi)容。。Perspective（企業(yè)的遠景景目標）Position（定位，即產(chǎn)產(chǎn)品/市場關系）Ploy（競爭獲勝的的對策）Pattern（企業(yè)的行為為模式）Plan（計劃）戰(zhàn)略與企業(yè)的的遠景目標企業(yè)的遠景目目標描述了企企業(yè)的發(fā)展藍藍圖，或稱““愿景”。對對愿景的描述述確能夠起到到幾個積極作作用：第一，這種陳陳述能夠澄清清企業(yè)的目標標，降低人們們?yōu)榛ハ嗝芏艿哪康墓ぷ髯鞯目赡苄浴！５诙@種陳陳述能夠激發(fā)發(fā)起組織成員員的工作熱情情，精神飽滿滿地投入工作作。第三，愿景是是企業(yè)對外部部做出的承諾諾，這可能會會對供應商、、顧客和員工工產(chǎn)生積極的的影響。愿景是戰(zhàn)略的的一個組成部部分，但不是是最重要的，，甚至不是必必要的部分。。定位與戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略的的核心組成部部分，但不是是戰(zhàn)略的全部部，如果沒有有具體的行動動方案，戰(zhàn)略略定位就會變變成一句口號號。戰(zhàn)略定位不僅僅要選擇市場場位置，同時時要考慮企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品類別別、特色和價價格；不僅要要考慮目標顧顧客群是誰，，還要考慮如如何滿足目標標顧客群的需需求，以及能能否改變在供供應鏈上的位位置。例：Ikea家具零售商的的戰(zhàn)略定位目標市場定位位于追求風格格又圖便宜的的年青人在傳統(tǒng)的家具具零售價值鏈鏈中，顧客得得到了最大的的尊重，但也也所付出的成成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更更喜歡低價位位而不需要提提供服務的顧顧客提供商品品；具體活動動包括：用清晰的展示示和標識而不不是銷售人員員提供信息居室模塊設計計備有標準組裝裝配件、包裝裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護護延時服務Ikea公司活動體系系圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低BMW公司的戰(zhàn)略定定位戰(zhàn)略布局圖可可以將競爭者者在產(chǎn)業(yè)競爭爭各項要素上上的表現(xiàn)在一一張圖中醒目目地描繪出來來。BMW公司在1960年代初瀕臨破破產(chǎn)，公司的的兩個年輕人人根據(jù)右圖找找到了市場缺缺口，開發(fā)出出專供喜歡駕駕車的年輕人人駕駛的汽車車。這個戰(zhàn)略略定位為構(gòu)建建產(chǎn)品的獨特特性提供了基基礎。速度價格有競爭力的產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略是對經(jīng)營營模式的創(chuàng)新新戰(zhàn)略要回答的的一個重要問問題是：企業(yè)業(yè)如何不斷地地對經(jīng)營模式式進行創(chuàng)新，，以便提高效效率，更好地地滿足顧客的的需要，直至至改變市場的的游戲規(guī)則（（戰(zhàn)略創(chuàng)新））。經(jīng)營模式創(chuàng)新新需要一個持持續(xù)的實現(xiàn)過過程，戰(zhàn)略必必須能夠激發(fā)發(fā)起員工的創(chuàng)創(chuàng)造意識和行行動有創(chuàng)新性的內(nèi)內(nèi)容有創(chuàng)新性的形形式戰(zhàn)略是在競爭爭中獲勝的對對策戰(zhàn)略要回答的的另一個個問問題是：企業(yè)業(yè)需要打造出出什么樣的競競爭優(yōu)勢，用用何種方式運運用這些競爭爭優(yōu)勢，才可可能在競爭中中獲勝。這些對策不僅僅要針對直接接的競爭對手手，也要針對對著潛在的競競爭對手；不不僅要考慮如如何創(chuàng)造價值值，也要考慮慮如何獲取價價值。戰(zhàn)略是一種計計劃戰(zhàn)略應該是一一個可操作的的計劃，可操操作性的三個主要特征征是：邏輯關關系清楚、有有具體的行動動和有資源保保證。行動方案主要要由企業(yè)內(nèi)部部人士提出，，從這個意義義上講，戰(zhàn)略是“內(nèi)生生”的，企業(yè)外部的的咨詢機構(gòu)可可以幫助企業(yè)業(yè)進行戰(zhàn)略分分析，但卻很很難幫助企業(yè)業(yè)構(gòu)思出一組組有創(chuàng)新性的的、可操作的的行動方案。。成功戰(zhàn)略的特特征成功戰(zhàn)略的特特征（波特））要有一個獨特特的價值取向向有一個不同的的為客戶設計計的活動體系系要做清楚的選選擇、清楚的的取舍各項價值活動動，必須是能能夠相互加以以促進的戰(zhàn)略具有一定定的連續(xù)性，，三到五年不不變成功戰(zhàn)略的五五力預見力——把預見融入戰(zhàn)戰(zhàn)略中滲透力——在組織中高層層中樹立一致致的戰(zhàn)略觀創(chuàng)造力——有創(chuàng)新的內(nèi)容容和創(chuàng)新的形形式執(zhí)行力——連續(xù)、可操作作、有明確的的責任分工挑戰(zhàn)力——戰(zhàn)略目標具有有挑戰(zhàn)性四、企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營模式企業(yè)的成功不不在于其如何何說，而在于于其如何做。。成功的道理理（或理論））往往蘊涵在在企業(yè)的一系系列價值活動動之中。其中中一些活動可可能受到某次次戰(zhàn)略方案的的影響，更多多的活動特征征可能是隨著著企業(yè)的發(fā)展展逐步形成的的。這些特征征構(gòu)成了企業(yè)業(yè)的經(jīng)營模式式。認識企企業(yè)的的經(jīng)營營模式式至關關重要要。在在加里里·哈默提提出的的分析析模型型中，，把戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要內(nèi)容容和活活動特特征結(jié)結(jié)合在在一起起，很很有新新意。。PENNEY公司的的發(fā)展展歷程程1902年，27歲的在一個個礦山山小鎮(zhèn)鎮(zhèn)Kemmerer開設了了一家家小商商店，，他把把它命命名為為“黃黃金準準則””商店店。在在他努努力經(jīng)經(jīng)營下下，1915年發(fā)展展成為為在西西部13個州有有83商店的的商號號，1950年代初初PENNEY公司是是美國國百貨貨業(yè)中中最大大的公公司。。1960年代以以后地地位雖雖然下下降，，但1981年時還還擁有有552家百貨貨商店店，1130家主營營紡織織品的的商店店和361家藥房房。該該公司司目前前是美美國第第四大大百貨貨公司司。有關該該公司司的情情況，，可查查閱以以下網(wǎng)網(wǎng)址。。創(chuàng)建初初期的的“黃黃金準準則””商店店該公司司發(fā)展展的幾幾個階階段創(chuàng)業(yè)階階段：：黃金準準則商店黃金準準則：：允許許退貨貨、不不賒帳帳、低低成本本快速擴擴張階階段：二十年年代中期以以前引資：：鼓勵勵業(yè)績績好的的店長長投資資、培培養(yǎng)接接班人人連鎖經(jīng)經(jīng)營階階段：：二、三三十年年代回購股股權(quán)、、集中中管理理、統(tǒng)統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營方方式建立賒賒銷體體制階段：：五十十年代代后期期建立異異地結(jié)結(jié)算系系統(tǒng)、、用計計算機機進行行管理理發(fā)展自自有品品牌階段：：八十十年代代用成本本低的的自有有品牌牌商品品與W-MART相抗衡衡現(xiàn)代的的PENNEY商場經(jīng)營模模式的的演變變PENNEY公司的的成長長歷程程又是是其經(jīng)經(jīng)營模模式不不斷演演變的的過程程，包包括：：公司如如何建建立與與顧客客的關關系公司內(nèi)內(nèi)部管管理體體制的的變化化公司資資源的的變化化，等等等當公司司的經(jīng)經(jīng)營模模式與與外部部環(huán)境境不適適應時時，就就回陷陷入困困境之之中。。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營模模式的的解構(gòu)構(gòu)顧客界界面核心戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略資資源價值網(wǎng)網(wǎng)絡企業(yè)營營利的的前提提是創(chuàng)創(chuàng)造價價值—即能夠夠滿足足顧客客的需需求，，這就就要求求企業(yè)業(yè)有明明確的的方向向和具具體的的產(chǎn)品品，而而這些些產(chǎn)品品又是是依靠靠企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的資資源和和從外外部獲獲得的的支持持創(chuàng)造造的。。加里里·哈默把把經(jīng)營營模式式分解解為以以下幾幾個部部分，，可謂謂簡明明。報酬遞遞增、、排除除競爭爭者、、戰(zhàn)略略經(jīng)濟濟、戰(zhàn)戰(zhàn)略彈彈性傳遞顧顧客利利益企業(yè)基基本構(gòu)構(gòu)造企業(yè)組組織邊邊界顧客界界面顧客界界面履行與與支援援信息關系價格結(jié)結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略資資源價值網(wǎng)網(wǎng)絡顧客界界面是是企業(yè)業(yè)與顧顧客聯(lián)聯(lián)系的的方式式，包包括：：履行與與支持持—以何種種形式式接觸觸顧客客，提提供何何種水水準的的服務務；信息—從顧客客那里里獲得得并用用于了了解顧顧客的的信息息；關系—企業(yè)與與顧客客的互互動關關系；；價格結(jié)結(jié)構(gòu)—企業(yè)如如何收收費。。核心戰(zhàn)戰(zhàn)略顧客界界面核心戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)使使命產(chǎn)品與與市場范圍圍獨特性性基礎礎戰(zhàn)略資資源價值網(wǎng)網(wǎng)絡核心戰(zhàn)戰(zhàn)略是是企業(yè)業(yè)選擇擇如何何競爭爭的基基礎，，包括括：事業(yè)使使命—公司的的方向向、戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖等等；產(chǎn)品與與市場場范圍圍—企業(yè)在在何處處以及及不在在何處處競爭爭；獨特性性基礎礎—產(chǎn)品或或服務務中含含有的的顧客客已認認可的的特色色。戰(zhàn)略資資源顧客界界面核心戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略資資源核心能能力關鍵資資產(chǎn)核心流流程價值網(wǎng)網(wǎng)絡資源是是競爭爭優(yōu)勢勢的基基礎，，戰(zhàn)略略資源源包括括：核心能能力—企業(yè)擁擁有的的知識識，特特別是是經(jīng)營營專長長；關鍵資資產(chǎn)—專利、、數(shù)據(jù)據(jù)庫、、品牌牌等；；核心流流程—將核心心能力力與資資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉轭櫩涂蛢r值值的過