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資料

一、一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門店熟悉情況，感覺良好，認為自己找到了理想的單位。沒想到，正式到崗一個月后，他便炒了老板。詢問原因，他說公司環境太差，說話要輕聲細語，不能過大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。只要走進辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說，這種環境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

資料二、筆者曾在一大學任教，發現教師的流動性很大，真可謂是鐵打的營盤流水的兵。究其原因，是老板在招聘中視自己為救世主，把對求職者的聘用視為一種施舍和恩賜。既然是施舍和恩賜，被雇傭者混上幾年，度過理論知識與實踐的磨合期后就會走人。老板也感嘆不已，我出的工資在本地同行之中是最高的，為什么留不住人

資料三、朋友的兒子大學剛畢業，在一家公司謀到助理一職，應當滿意了。但是他卻不為然地說，我不會呆長久的。理由是，很怕見到老板，不敢與同事交流。他說，老板的一張面孔好象你永遠是借他多還他少的樣子。見到人不是問：“怎么，又沒事做了”就是問：“最近你都在干些什么”，好象時時在監督你，對你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個個都是高深莫測，無法交流，令人窒息。

知識點員工的需求招聘的本質需求層次理論留住人才的方法案例二

金哲順有個老毛病，一天到晚耷頭耷腦地打瞌睡。他的爸爸是漢城一個很有權勢的豪紳，曾叮囑老板多多關照他。老板何嘗不想借此搞好與老金的關系，但小金不爭氣，急煞老板。

經理又向老板告狀了：“我真拿他沒辦法了，坐在辦公室睡；調他去開車也要睡；叫他去當保安部的頭兒同樣還是睡。別的人，我早炒他猶魚了！”

老板顯出深思熟慮的樣子：“我已考慮過了，干脆讓他去賣睡衣，并在他身上掛塊牌子，上寫：‘我們的睡衣質量何等優異，連賣睡衣的人都不能保持清醒！’這也叫人盡其能，物盡其用了！”

知識點員工工作安排管理方式案例三興衰一體，榮辱與共美國從20世紀70年代末起，經濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業航空管理組織”（PATCO）后，出現了強硬的罷工勢力，而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空業出現了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想象力在豐富，誰也不會想到那么多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等曾提出破產申請。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，到1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場；另一方面提高員工和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：即嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的年薪近4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時還得負責調度員與行李處置員的工作；公司不雇傭任何秘書，通常也不解雇員工，“鐵飯碗”幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見和建議。公司還要求每位員工按照折扣價格購買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關的股東，許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要想成為勝利者，就需要有卓越的才能—當一位能干的人。”但是好景不長，1984年，合并邊疆航空公司以后9個月，捷運公司就虧損了7000萬美元。為了適應規模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的管理風格，而逐漸向其他大公司傳統官僚制管理風格看齊，他不僅不愿意多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終身制雇傭制的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不滿公司的新規定而主動辭職，她自己創辦了“總統航空公司”，并沿用捷運原來的管理風格。伯爾后來改變了管理型態，但仍厄運難逃，捷運公司每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額鼓勵中得到補償，可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。知識點1、領導風格2、員工士氣3、管理型態的轉變案例四達納公司：一個非凡的記錄美國達納公司主要生產螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機業普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代未，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對于一個身處如此乏味行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效手段。關鍵是要讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。3、向員工提供職業保險至為重要。4、制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。大約90人以下的工廠經理都成了“商店經理”。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個制造部門，在方圓2.32平方米的天地里，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。……這就是說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的！”達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。”我說：“此話不假。像現在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受些什么。”在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。”麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”知識點:授權領導風格人才的重要性（核心競爭力）激勵員工案例五分步實施，全面突破庫存管理的背景庫存管理是企業的一項重要工作，為了保證叉車生產連續和均衡地進行，就必須管理好物資，從而改善企業各項技術經濟指標，取得良好的經濟效益。在叉車制造行業，由于材料費用在叉車的生產制造成本中所占比重較大（占75%以上），所以做好庫存管理工作，降低物耗、加快資金周轉是降低成本的重要途徑。隨著企業的發展，庫存管理工作已表現出越來越多的管理問題。原來的手工管理方法已不能適應生產實際的需要，造成庫存積壓物資較多，反應遲緩，流動資金周轉較慢，因此，從1992年A廠就開始建立微機庫存數據庫，利用微機管理倉庫物資進出，取得較好的效果。但是微機數據庫是單機操作，信息利用率不高，無法實現資源共享，數據唯一，而且原始憑證繁多，工作效率低，逐漸也無法適應現代化生產管理的需要。為了及時掌握庫存動態信息，做到資源共享，數據唯一，調節供應與需求的關系，實現庫存的最佳控制，加速資金周轉，以及減輕管理人員繁瑣的事務性工作，以提高工作效率，A廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統的庫存管理模塊。軟件實施A廠1994年建立庫存數據，1995年初開始試運行，幾年來，A廠先后分別實施了鋼材庫、橡膠庫等倉庫，實施了TCM-EMS庫存管理的倉庫占庫存占用資金的85%以上。在實施TCM-EMS系統的庫存管理時，首先是數據環境的建立。A廠采取了責任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保證庫存管理數據的完整性和準確性。庫存項目主文件的建立，包含物料的標識項目號、說明、分類標識、控制標志、工程數據以及重訂貨數據等。在這些數據中定義了關鍵的數據元素（如項目號、分類標識），并且定義了要裝入庫存管理信息的來源。通過半年的數據整理、輸入，至1997年3月，A廠已建立庫存項目主文件18876項，完成近10萬個庫存管理數據項，為庫存管理順利實施提供了保證。在庫存管理運行階段，A廠讓倉庫保管員直接上機進行操作維護庫存數據的準確性，其中，最主要的是庫存物料的現有量。實現主生產計劃和MRP必須保證庫存現有量準確性至少達到95%，因為，庫存現有量是編制物料需求計劃的啟動數據，如果某項物料庫存現有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產生的訂單也是錯誤的，根據訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制失去意義。結果是從計算機系統產生大量的錯誤建議，從而導致整個管理系統的失效。由此可見，我們必須維護庫存數據的高度準確性。廠里向庫存管理人員提供了TCM-EMS系統中的庫存管理模塊，通過培訓教會倉庫保管員使用庫存管理模塊，并明確工作職責，堅持一絲不茍的工作態度，使庫存管理人員理解庫存記錄的準確性是非常重要的，并且要求庫存事務處理及時反映倉庫的真實情況，做到在實際事務發生后，12小時內即可輸入計算機終端。同時，為了提高庫存管理的準確性，在各倉庫實行了庫存管理準確率檢查標準，直至庫存準確率達到95%以上為止。在TCM-EMS系統庫存管理中，提供了周期盤點作為保持庫存記錄準確性的有效途徑。周期盤點是指每天對庫存中的部門物料項目進行盤點，從而使一年中對所有物料項目的盤點數達到預定值。周期盤點可以校正不正確的記錄，發現庫存錯誤，檢驗系統運行結果。同時庫存記錄的準確性已達到了95%以上，可以逐步取消年度庫存盤點。實行周期盤點具體方法是采用了ABC分類盤點，按庫存項目價值不同，A類物資每月盤點一次，B類物資每半年盤點一次，C類物資每年盤點一次，按分類分別求出物資數量，并以相應盤點次數的乘積之和，除以一年的工作日，即可得到全廠每天盤點物資的數量。根據盤點數量來提取盤點物資進行盤點，經過周期盤點，產生一份周期盤點報告，從而保證庫存管理數據準確性達到95%以上。知識點庫存管理的作用庫存管理系統帶來的好處庫存管理的方法案例六影像柯達1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變為干板，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發明家，就是美國柯達公司的創始人喬治·伊斯特曼。從柯達創立至今，一個世紀過去了。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關美國開發太空的記錄，沒有柯達產品是無法想象的。從創立那一天起，柯達便堅持“創造好產品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風順。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業單位，每一個事業單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產品的開發工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業——尖端科技，便開發出柯達的新產品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產品在兩年內便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業公司第25位，營業額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發創新的需要，1985年，柯達把組織形態改為營業線結構，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產方式。柯達的每一條營業線，都是一個獨立的組織。負責某項產品的研究開發、生產、行銷等業務。另外，營業線也必須為自己的決策以及成敗負責。營業線的建立，使該公司向質量管理國際化邁進一大步，而營業線的實質意義是賦予各個營業線經理決策權，以快速反應市場變化。對營業線而言，是把符合市場需求的產品，自研究開發到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產品，既提高這項產品的服務品質，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業線組織結構下，只花了兩年的時間，便把改良后的產品推出上市。1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。消費產品部意識到市場需求的變化，于是著手開發兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。電影與視覺效果產品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內頒發兩項技術成就獎給同一家公司。幾年前，當瑞·迪穆林就任柯達公司專業攝影部經理時，他決定直接收集市場對柯達產品的反應，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開發一種單手易開的膠卷盒，這項開發工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產設備，同時也不可能在短期內回收，然而柯達還是展開研究開發工作。結果開發出來的成果，深受新聞攝影從業人員的喜愛。1987年10月，柯達各部門的研究開發負責人成立專家小組，試圖通過協調，尋求一項產品開發最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達與其他公司產品開發有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產品的開發過程，以確認柯達產品開發的優劣點；然后專案小組開始擴大規模，行銷與生產部門一起加入研討。柯達加速開發新產品的成功做法是：（l）根據市場需求，將產品功能明確化，將無形的市場信息，歸結出產品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導致開發出來的產品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發產品。（2）將產品開發過程明確化。專題小組制訂一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統，適用于柯達每條營業線、部門，而這套系統被定名為“制造能力確保系統。”（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。（4）鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。以充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備，而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突，這樣就必須事先規劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產品測試工作。（6）建立小量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，事先小量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。盡管建立小量生產的生產線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。這幾條措施使柯達的新產品開發適度加快，從而占據了有利競爭位置。知識點新產品開發產品決策權的下放小量生產方式生產流程案例七神州摩托

一、概況

神州摩托車自行車專營商店，是一家批發和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約７０００輛，自行車３００００輛，年銷售額近５０００萬元。過去幾年產品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經驗管理。由于商店所在地離生產廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經常保持較高的庫存量。近兩年來，經營同類業務的商店增加，市場競爭十分激烈。

神州商店摩托車經銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經濟效益的途徑。

摩托車自行車采購的具體方式是，參加生產廠家每年一次的訂貨會議，簽訂下年度的訂貨合同，然后按期到生產廠辦理提貨手續，組織進貨。

徐先生認為摩托車經營部應當按照庫存控制理論，在保證市場供應的前提下，盡量降低庫存，是提高經濟效益的主要途徑。

二、經濟訂購批量的計算

神州商店銷售不同型號的摩托車，徐先生首先選擇ＸＨ公司生產的產品為例，計算其經濟訂購批量。

（一）已知條件

徐先生計算ＸＨ公司供應的摩托車的經濟批量，他收集了如下數據：

＃1

１、每年對ＸＨ公司生產的摩托車需用量為３０００輛，平均每輛價格為４０００元。

２、采購成本。主要包括采購人員處理一筆采購業務的旅費、住勤費、通訊等費用。以往采購人員到ＸＨ公司出差，乘飛機住賓館、坐出租車，一次采購平均用１６至２４天，采購員各項支出每人平均為６７００元，每次訂貨去兩名采購員，采購成本為６７００×２＝１３４００（元／次）。

３、每輛摩托車的年保存費用。

（１）所占用資金的機會成本。每輛摩托車平均價格為４０００元，銀行貸款利率年息為６％。

所占用資金的機會成本＝４０００×６％

＝２４０（元／輛、年）

（２）房屋成本（倉庫房租及折舊、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔的成本）。商店租用一倉庫，年租金５２０００元。倉庫最高庫存量為７００輛，最低時不足１００輛，平均約為４００輛，因此，每輛車年房屋成本可取為１３０元／輛·年。

（３）倉庫設施折舊費和操作費。吊車、卡車折舊和操作費平均１０元／輛·年。

（４）存貨的損壞、丟失、保險費用平均２０元／輛·年。

以上各項合計年保存費用為：

２４０＋１３０＋１０＋２０＝４００（元／輛、年）

知識點經濟訂購批量訂購時間安全庫存案例八

神州摩托

一、概況

神州摩托車自行車專營商店，是一家批發和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約７０００輛，自行車３００００輛，年銷售額近５０００萬元。過去幾年產品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經驗管理。由于商店所在地離生產廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經常保持較高的庫存量，采用經濟批量的方法訂貨。近兩年來，經營同類業務的商店增加，市場競爭十分激烈。

神州商店摩托車經銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經濟效益的途徑。

二、時變需求下的庫存控制

徐先生在仔細調查了商店ＸＨ摩托車的銷售數據后發現，摩托車的銷售量在一年之中并不是均衡的，它與季節有一定的關系。

摩托車一月份銷售量較大，一月份即新年到春節之間，許多單位發年終獎或雙工資，在春節前形成一購買高峰，在高峰過后，銷量驟減。其余各月銷售量有波動，但不是很大。

徐先生根據西爾弗—米爾啟發式方法，根據銷售量的分布，重新安排了訂購時間及訂購量。

由于全年訂購次數為６次，每次訂購成本為１３４００元，全年總訂購成本為

１３４００×６＝８０４００（元）

＃4

每輛摩托車年保存成本為４００元，每月的保存成本應為４００／１２，即３３．３元，期末庫存總計為１５８０輛，總保存成本應為：

１５８０×

３３．３＝５２６１４（元）

總庫存成本為

８０４００＋５２６１４＝１３３０１４（元）

這種算法忽略了訂購提前期及安全庫存。徐先生認為可按訂購提前期為一個月考慮安排訂購，訂購提前期原為２５天，現增加至一個月，增加的５天可視為安全庫存。

三、降低庫存成本的建議

為進一步降低庫存費用，徐先生提出以下改進措施：

（一）降低訂購費用

實行訂購費用承包，每次出差去ＸＨ公司，承包開支為：

旅費１２００元

住勤費１２０（元／天）×２０（天）＝２４００元

電話費１０（元／天）×２０（天）＝２００元

合計３８００（元／人）×２（人）＝７６００元

并考慮是否可將每次由兩名采購員去訂購，改為每次一人。

（二）降低保存費用

保存費用中資金的機會成本由摩托車價格和銀行利息所決定，沒有降低的余地。倉庫設施的折舊費和操作費，存貨的損壞、丟失、保險費用等在保存費用中所占比例很少，壓縮這些費用可節省的開支十分有限。徐先生將降低保存費用主要目標集中在降低倉庫租金方面。

現在商店租用的倉庫，最多可存放７００輛摩托車，全年只有一個月摩托車的銷售量達到６５０輛，其余月份最高銷售量為３６０輛。徐先生提出兩種設想：

１、上半年租用原有倉庫面積，下半年按１５０輛摩托車需用面積租倉庫，大約可節省１萬元。

２、將５月份訂購６００輛，改為５月訂購２４０輛，６月訂購３６０輛。這樣，除一、二月份要租用較大倉庫外，其余１０個月可按４５０輛存放面積租倉庫。這樣倉庫租用費大約可節省１．６萬元。

徐先生作了初步估算，如果上述兩項建議能實現，每年大約可再節約６．８萬元庫存費用。知識點：經濟批量訂貨的缺點根據需求訂貨降低庫存費用案例九

開工紀事

紅旗煉油廠是一個年加工能力為２５０萬噸的國有中型企業，年處理量８０萬噸的催化車間是該廠最主要的生產車間。該裝置的生產運行情況，直接影響著全廠的經濟效益。

催化裝置從９月初開始進行了近一個月的全面大檢修，這次檢修除對設備進行常規維修外，還對儀表及控制系統進行了全面改造，引進了美國Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集散控制系統）控制技術，全部拆除了操作室內原有的儀表，取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺計算機，工人的操作將全部通過鍵盤和畫面變換來完成，數據記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計算機自動完成。本次改造投資近３０００萬，改造后裝置的自動化水平將有較大提高；同時為實現更先進的優化控制做準備，工廠已經開始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究進一步開發最優控制的問題。

催化裝置的開工過程主要分三個步驟：１．開工前期準備工作；２．升溫預熱，建立催化劑循環；３．進原料油，調整操作至正常處理量出合格產品。

本次開工從９月２６日到９月３０日前兩個步驟進行得很順利，參與開工的同志滿懷信心要在１０月１日開車成功向國慶獻禮，然而在第三步上，大家

卻遇到了前所未有的困難。

１０月３日２３：００催化車間主任指揮技術人員和操作員第四次進原料油，前面三次都在進料后調整操作過程中因某種原因而被迫切斷進料。

＃1

從９月２６日始開工準備工作，車間領導和技術人員幾乎吃住在車間。由于連日勞累和睡眠不足，大家都已極度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡著了。由于未能按時開工，大家的精神壓力也都很大。

２３：２０儀表車間催化維護班值班室里，值班人員正在緊張地忙碌著，剛剛接到催化車間打來的電話，要求馬上對幾個參數進行測試。本次檢修是儀表車間工作量最大的一次。為了保證按時完工，檢修期間全車間早６：００一晚６：００每天工作近１２個小時；現在為了配合開工，又將夜班值班人員由兩個調整為六人。一個剛從裝置區回來的儀表工說：“怎么這技術越先進，人反而越累呢?”

２４：００催化車間運行五班接班，開始逐漸提高進料量。運行四班的更衣室里，下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。反應崗位主操作員說：“這活兒真是沒法干了，這個領導說這樣，那個領導說那樣，操作時身后站了一排人，你問一句他問一句頭都搞暈了。主任說只能聽他一個人指揮，為什么不讓班長直接指揮呢？”另一位操作員說：“班長怎么指揮？你沒看見滿操作室的干部，咱班長最小，哪輪到他說話。誰指揮無所謂問題是我恐怕學不會這ＤＣＳ了。開工前只培訓了一個星期，去外廠學習也沒有我，我現在一看到計算機就緊張，以前看哪一個參數在儀表盤上清清楚楚，現在在計算機上要好一會兒才能找到，鍵盤我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬搞這套東西干什么？”“在計算機上操作并不難，”副班長接著說，“相信大家熟悉一段時間都能夠適應。我現在已經感到在計算機上操作比在表盤上操作輕松了。可是這次改造的施工質量太差，有一部分儀表我懷疑接錯線了，我現在很難分辨哪個信號是真的，哪個信號是假的。”班長說：“好了，這些情況我會向車間反映。大家早點回去休息吧。”

１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反應器壓力突然上升，裝置再次切斷進料。生產副廠長安排車間領導和技術人員抓緊時間回去休息，明天再研究對策，留下一名工藝工程師在車間值班。通知上午８：３０在車間會議室召開緊急會議，要求下列人員參加：廠總工程師、負責儀表的副總工程師、車間和生產處室領導及技術人員、各維護單位和各輔助車間的技術主管。

２：００生產副廠長回到辦公室，他在考慮如何應付這樣的局面：這是催化車間建成以來開工最不順利的一次，總公司按計劃供應的原油從２日開始進廠，由于催化裝置未能按期開工，現在原油已接近滿罐，如果到５日還不能正常運行，只能要求暫停供油，這可能導致明年總公司減少對本廠計劃內原油的供應量。今年由于原油、運費漲價等原因給企業帶來了近一個億的減利因素，從前八個月的生產和銷售形勢來看，要想在年底完成總公司的利潤指標有一定困難，原打算通過ＤＣＳ改造可以對產品的產量和質量有所改進，對企業后幾個月的效益會有所幫助，但現在剛開工就遇到了這么大的困難，全廠上下都很著急。有人開始對這次儀表改造提出異議，認為原有的儀表系統能夠滿足生產使用的要求，懷疑投資這么大進行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問題，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技術人員１０天前來廠配合開工工作，他們堅持他們的設備和技術不會有問題；有一部分同志認為設備檢修不徹底，可能有遺留問題，主張裝置停下來對設備內部進行檢查，以前開工就曾出現過這種情況。目前銷售形勢好轉，裝置晚開一天就意味著近百萬的損失；但如果真的是設備問題，不僅開工難度很大即使開起來也無法保證長周期運行。

８：３０會議準時開始，大家究竟會做出一個什么樣的決策呢?知識點：員工新技術的培訓多頭指揮的壞處全體決策員工前置性培訓案例十

質量小組的競賽

摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）。統計表明，實際參與各種質量小組的員工約占總數的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質量小組之間開展競爭，又倡導小組間互相分享所取得的第一手資料。公司而且還希望小組看到，通過他們之間的ＴＣＳ競爭，他們的成功是如何影響了整個公司。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。

１．競賽目的

為什么要開展各種質量小組之間的競爭？董事會主席回答說，摩托羅拉的質量之旅最初是由想獲得美國國家質量獎的愿望激發的。但是自從１９８８年獲得該獎之后公司開始了TCS小組之間的競賽活動并得到了很好的貫徹。自從這一活動開展以來，各種小組提出的質量方案估計為摩托羅拉公司每年節約２４億美元，這種節約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產品的價格學習曲線一年內從１５％上升到３５％。除了資金上的節約外TCS還發展培養了員工的責任心而這一點也是公司最為看重的。“我不能確定我們在資金上的節約是否比在小組過程中所培養的員工責任心更重要”，公司質量體系負責人這樣評價“沒有什么比小組過程對員工責任心的培養更重要——這是好公司和壞公司的根本區別”。

公司ＴＣＳ小組之間的競賽是基于如下目標：

·在公司各個層次重新強調對過程的參與。

·在小組層次上確認和獎勵優秀的運作方法。

·強調不斷改進的氛圍。

·全公司范圍內對最成功的小組的經驗進行交流。

２、競賽方法

ＴＣＳ質量小組競賽首先從摩托羅拉各經營單位舉行的比賽開始。初賽有大約５０００個小組參加，公司所有１４２０００個員工中大約有６５０００個人參與。７年前參加的小組數只有１５００個后來逐年增加。基于每個地區的比賽規模１～５個小組將被挑選進入世界范圍內的最后決賽。

１９９６年為期一天的比賽集中了來自世界不同國家和地區(包括美國、愛爾蘭、菲律賓、以色列、中國、中國臺灣、馬來西亞和日本)的２４個小組。小組演講在一個具有四個立體屏幕的大舞臺上進行，舞臺的兩側均有麥克風。每個小組有１２分鐘時間在評委們面前展示其成就。評委會由公司的１５位高級行政人員組成。超過時間的小組是要扣分的（下表是評分表格）。小組演講要進行彩排，其過程需要像時鐘一樣精確地控制。許多小組把它們的整個演講稿背了下來而且均用英文進行。

ＴＣＳ小組一般由１０～１２個成員組成，所有成員都要參加演講。按下面７條對小組進行評分。

（１）項目選擇。項目應該與摩托羅拉的創新相關，應該根據公司指定的顧客需求信息來進行，項目應該持續３～１２個月。

（２）團隊工作。小組工作包括從項目選擇到實施的全過程，鼓勵顧客和／或供應商的參與，所有小組成員都應該對項目研究的全過程有所貢獻。

（３）分析技術。使用的分析技術應當是合適的分析程序。小組要能據此分析出根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對分析工具的創新使用。

（４）改進措施。小組必須實施其提出的對質量問題的改進措施。改進措施與分析要保持致。有創見的解決方法將特別受到評委的關注。

（５）成果。成果將與最初的目標和需求進行比較。目標實現的程度由評委們進行權衡。

（６）制度化。小組必須顯示他們的改進行為在規定時間之外也是可實施的。鼓勵他們采用來自別的小組的解決方法，并把他們的成功經驗傳播到整個公司。在這一方面小組有權以領導者的身份出現。

（７）演講。演講必須清楚簡潔并帶有簡單易懂的圖表。在整個演講過程中要使聽眾能夠很容易地跟上演講的思路。

３．成果卓著

這些小組的成果給人以很深的印象。來自德克薩斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托羅拉汽車能源和控制公司的小組，通過減少電子線圈中的聚合分層，僅在１９９６年就節約了１８０萬美元。

來自香港公司的通用系統部門的跨部門小組著手制造在中國市場銷售的蜂窩式電話。他們在８個星期內將生產能力提高了５０％。同時他們還糾正了一個設計上的錯誤。

＃3

伊利諾伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托羅拉陸地移動產品部門創造了一個名為Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他們還在萬維網上設了一個網址來提高他們對服務社區的反應速度。小組的工作導致了在新賬戶設立方面８６％的增長，在循環時間方面９９％的提高以及在顧客滿意方面９０％的改善。知識點全面質量管理的概念八項質量管理原則全面質量管理的好處可持續改革改進行為的制度化和標準化案例十一品質管制計劃實施——

本田公司的質量戰略

美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業十分發達，底特律市以汽車城著稱于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡稱ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制造商。

日、美兩國的文化背景很不相同，但本田公司為什么能在美國市場取得如此巨大成功？這應歸功于它的質量戰略。

本田公司在打進美國市場之前，曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的汽車制造商。但由于它對質量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵時便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國的汽車代銷商拒絕進貨。后來德國大眾汽車公司雖在設計和工藝上作了改進，推出了改良的“野兔”車，但美國人已經形成了大眾汽車質量低劣的觀念，敗局無法挽回。１９８７年，大眾汽車公司只好關閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。

７０年代中晚期，本田公司接受大眾汽車公司的教訓，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區研究美國的高速公路；逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。然后回日本模擬鋪設幾英里的高速公路，連各處接縫等細節也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應美國的道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應手。

１９８５年９月，本田公司開設在美國俄亥俄州的ＨＡＭ公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號轎車。

總裁本田宗一郎始終把保證質量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強調：“當我們開始在美國制造小汽車時，所做的第一件事就是在生產流水線試運行時，嚴格檢查，一旦ＨＡＭ生產出的小汽車質量比不上在日本制造的，則我們良好的質量聲譽全毀了。”

因此，ＨＡＭ生產汽車從一開始就把重點放在工藝質量上而不是產量上。每輛新車在出廠前都經過嚴格測試，包括兩英里的實際行駛里程試驗。而大多數汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。由于質量過硬，最終贏得了消費者的信賴。

保證汽車的質量，必須領先于技術新潮流。本田公司撥出年收入的５％用于研究和開發，而一般汽車制造廠家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司還十分注意信息反饋。當他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，本田公司就在６個月內將推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤。１９８５年１月，美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車是世界汽車工業有史以來最接近于全世界通用的小汽車”。

知識點質量的重要性滿足客戶需求質量管理原則持續改進（技術）案例十二

品質管制計劃實施二——質量奪魁的旭電公司

旭電公司是美國硅谷的一家計算機企業，董事長為美籍華人陳文雄。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計算機巨人”來，只能說是個小弟弟。可就是這位小弟弟卻在１９９２年一舉奪魁，獲得了美國企業的最高榮譽——國家質量獎。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國少數民族，陪同布什總統巡訪了亞太地區。

旭電公司質量至上具有哪些特色呢？

一是細水長流，穩步前進。美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學來細水長流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見影。它將工作重心放在質量的改進上，并以客戶滿意與否為標準。陳文雄強調，成品的合格率應當以百萬為指標，即１００萬件產品中只能有３－４個焊接點上的缺陷。

二是尊重客戶，及時交流。旭電公司于每周的星期四將客戶滿意指標的問卷用傳真送到每位客戶的手里，要求他們對本公司產品的質量、交貨期、溝通與服務等四個項目打分數，于下星期一回收。收到客戶提出的意見后，于星期三利用電腦網絡傳給有關部門，星期四上午開會討論，制訂出改進措施。該公司對與客戶聯系的３００名職工，一律配發大哥大，要求他們在與客戶聯系的兩小時內作出回復，２４小時內制訂出如何處理與改進方針，以確保對客戶關于質量、交貨期等承諾的兌現。

三是博采眾家之長，做到切實執行。陳文雄公開聲言：只學美國企業的做法是沒有前途的，而是應當把美國和日本的精華結合在一起，學習美國電腦咨詢技術、日本的長期改善觀念和勞動紀律。旭電公司坦率地承認：它從來訪的日本京都陶瓷創辦人稻葉那兒學到了用戶至上。公司的質量副總裁肯尼迪則強調：“管理專家們早已將質量談爛了，要素、做法都公開攤在書本里，只看你是否切實執行。”

知識點持續性改進客戶滿意（八項質量管理原則之一）迅速得到客戶的反饋案例十三1、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經驗。其主要做法有如下幾個方面：

（１）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成企業內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。

（２）開展班組升級達標活動。１９８３年以健全管理基礎工作為內容，全廠首次頒發了（班組工作條例）。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質量總體戰，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創三組”的升級達標活動。１９９４年，在推行精益生產方式活動中，又在“創三組”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準，除了生產和質量目標外，更加突出了培養一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。

（３）開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變８００噸為８０噸的故事。過去有個老觀念：工人生產備用半成品越多對企業貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產能力增加了一倍。他們的經驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。

2、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產效率，并使工人的智慧和才能得以充分發揮。培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。公司技工學校和共青團委聯合舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青年工人進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。

知識點員工參與員工培訓精益生產提高勞動生產率案例十四ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網上，全部公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應鏈系統的"鏈主"還是最基本的市場規律：供需關系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應求，供者為主。"我們漸漸摒棄傳統的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式。現在，我們轉而采用一種新的方式，常常自問'我如何利用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？'"自從ＧＥ在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網上拍賣的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報價當年就下降了８５％，扣除與協作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項目竟達到了６０％。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRPII/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。2．延期交貨減少80％。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使用ERP/MRPII企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。4．停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。5．制造成本降低12％。由于庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。知識點采購方式選擇供應商的方式生產計劃的制定供求關系案例十五聯想投資3000萬采用SAP公司的ERP軟件，于2000年初基本實現了ERP。在聯想的ERP管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多地體現為監管范圍的大小，楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程所有聯想8000人的行為，所有采購人員在供應經理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經得起財務監管備案的陽光。對于部門經理，上級對他進行360度考評，即部門經理周圍所有的人都可以對他評頭論足，惟獨部門經理看不到。所有的透明化自己大大簡化了企業管理。原來財務結算周期30-35天，現在僅僅6天，效率提高5倍；原來定單周期11天，現在5.7天。原來聯想有30家技術中心站，每個都有財務人員。現在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了，30多個會計人員全部取消，各地技術站每一筆開支均由北京隨時掌控監管。ERP打破了既有的金子塔，將其拉平為一條管理流水線。一汽大眾采用SAP公司的ERP系統后，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統中查看各供應商的歷史信息，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。這即能準確、高質量地實現物料采購，又大大縮短了采購周期。由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產化件資金占用量就高達1.2億。公司在使用ERP系統之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時，系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監督的作用。知識點1、360度考評的概念2、管理層次的扁平化3、管理層次的扁平化帶來的好處4、采購的方式5、庫存管理的信息化系統案例十六柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。在原有的組織結構中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執行經理負責，執行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經理無關，卻成了執行經理的事務。1997年3月，公司決定對其生產流程進行再造。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者--部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。經過再造，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現在：（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現象比比皆是，再造流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都只對執行經理負責，完成執行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環節負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互"踢皮球"，推卸責任，紛紛到執行經理那里打小報告。因此，執行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活?quot;內部化"了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執行經理也可從日常的協調工作中解放出來，集中精力于戰略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環節出現問題時，由于缺乏對整個流程的系統思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，因此，生產的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業績不再由執行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統籌、協調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業人員，其溝通簡單，協調容易，整個產品的統籌與協調由執行經理承擔。再造后，各產品經理統籌安排整個產品生產的各環節，促進各不同專業人員共同工作，因而其統籌協調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業知識，而要通曉相關的各方面知識。知識點傳統的職能組織結構的弊端持續改進（流程再造）培訓與開發員工參與案例十七美國聯邦貨車公司在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規格，然后交工程師，接著需要按這一規格設計制造樣品。接到設計圖紙，工廠將圖紙交給"模具車間"，由其設計和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷售代表將成品交給客戶--汽車制造商，這個流程一般需要20個星期的時間，而聯邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。顯然，聯邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯邦貨車公司對整個流程做了再造，現在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規格和要求，避免了以往銷售代表轉達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現在他首先查閱電腦數據庫，以便找出相似的設計，只需調整參數就完成了設計，這樣，以前要花幾天的設計工作現在只需幾分鐘。設計圖紙通過電腦網絡傳遞，這樣，設計工程師和負責模具的工程師、負責制造的工程師可以進行充分的交流，而且，進行零件設計的工程師可以隨時監控模具生產和零件的生產情況，并就出現的問題及時與各方磋商。通過網絡進行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個相關人員都在相同的基礎上進行考核和獎勵。貨車公司流程再造的結果是：樣品生產周期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；臺灣宏基電腦公司從1992年開始推行企業流程再造。施振榮先生認為企業再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構；層次最高的是建立新的經營哲學。公司以速食店模型進行流程再造。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產主要部件--》系統組裝--》整機裝運--》出口到當地交貨，出口賣斷--》回款，這是種FOB方式，整個流程需要45-60天，但賺不到當地銷售的高附加值的利潤。以后宏基改為在當地庫存與銷售，賺到了當地經銷的利益；但由于當地庫存需要2個月-3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉時間最少6個月，為原來3-4倍。庫存一多，產生四個連鎖反應：1、資金周轉慢；2、為了資金周轉降價求售；3、暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；4、庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產品無法上市。風險也加大。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標。1993年宏基進行流程再造，推行"速食店模式"，就是讓臺灣成為宏基的"中央廚房"，負責生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，各地事業單位則變成組裝新鮮電腦的"速食店"，構成了"組裝外移，快速裝配"的新型作業流程模式（即在臺灣生產主機板、外殼、監視器，組件出口到當地；在當地采購其他零配件再組裝后銷售）。這樣由于庫存時間縮短，從100天降到50天，資金周轉速度提高了1倍，新產品提前上市1個月，產品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。知識點滿足客戶需求庫存控制客戶需求的類型流程再造持續性改進案例十八會議室桌子上的手套我們的整個采購流程都出現了問題。這些問題在過去曾經給我們帶來了很大的財務浪費，如果這些問題得不到糾正的話，這種浪費還會在未來繼續下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費了多少錢。在我看來，我們完全可以在今后五年的時間內把成本降低10億美元。這也就意味著我們必須對整個采購流程進行較大的改進。但前提是我們的人們，尤其是高級管理層，必須看到這一機遇（實際上，在大多數情況下，他們都看不到）。所以我們遲遲沒有采取任何措施。為了了解問題的嚴重程度，我讓一位暑期實習生進行了一項小小的研究，研究包括兩項內容：1）我們為所有工廠中使用的手套一共支付多少錢；2）我們采購的手套品種一共有多少。我之所以選擇手套這一項目，一方面是因為它是我們在所有工廠中都使用的，另一方面是因為它很具有代表性。研究報告表明，我們的工廠采購的手套品種多達424種。每家工廠都有自己的供應商，而且它們的采購價格也各不相同。即使是同樣一幅手套，一家工廠的采購價格為5美元，而另外一家工廠的采購價格可能高達17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個大數目，但由于我們采購的數量非常巨大，最終就可能導致很大的差別。在看到她的研究報告的時候，我甚至無法相信這是真的。這位實習生收集了所有424種手套的樣本。它在每幅手套上貼上了一個標簽，上面寫著這幅手套的價格以及使用它的工廠。然后她把這些手套按照部門和類型進行了分類。我們把所有的手套都集中放在了會議室的桌子上，然后我們邀請了所有的部門總裁來看。他們看到的是一個巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。他們盯著這張桌子看了一會兒，然后說了一些類似的如此的話，“這就是我們采購的手套？”顯然，答案是肯定的。“真的？”沒錯，真的。然后他們繞著桌子走了一圈。我想，大多數人都是在找自己的工廠所使用的手套。他們可以看到價格，結果發現：即使兩幅看起來完全相同的手套，一家工廠的購買價格為3.22美元，而另外一家工廠卻花了10.55美元。大家全都啞口無言，這種情況并不多見。但那天的情況的確如此。這次展示很快產生了應有的效果。這些手套路演的一部分。它們到達了所有的部門，幾乎所有的工廠。許多許多人都有機會看到了這些手套。路演也因此而使整個組織更加清楚地意識到“公司的采購流程到底有多糟”。在讓一位暑期實習生進行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我們對競爭對手的采購行為有了一定了解，并把“競爭性基準”列為新的路演內容。通過這種方式，整個組織都意識到了進行變革的必要性。人們開始相信，“是該采取措施的時候了”，然后我們馬上采取措施，從而實現了大量的成本節約，并把節約的成本投入到了更為理智的用途上。直到今天，人們依然在談論著手套的故事。在“手套”的故事當中，正如我們看到的那樣，在組織變革中發揮主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期實習生。但正是這些人幫助啟動了公司了整個采購流程的變革，并因此實現了數億美元的成本節約。知識點如何選擇供應商采購流程的變革采購流程案例十九在經過大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個人來分別領導自己所在地區的變革。這支小組的第一次會議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠的人星期四晚上到達，這就使得他們有時間進行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時候，大家開始在酒店的會議室里就自己在領導這場變革的過程當中所發揮的作用進行更為正式的交流。我們的第二次會議所采用的格式也是大致如此，只是會議的地點改在了墨爾本。在參加第一次會議的時候，大家都為自己能夠被選中作為一名領導變革的核心成員而激動不已，整個會議也充滿了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發展方向，并就如何提高整個企業的客戶關懷程度等問題進行了激烈的大腦風暴。但在第二次會議和第三次會議上，大家之間的討論就開始變得有些雜亂無章。一個人說，“我有一個不錯的想法，它能夠讓客戶在進入我們的辦公室的時候有一種家的感覺，具體的做法是：我們讓服務人員帶上名稱標簽，這樣客戶就可以知道他們的名字。”另外一個人可能會說，“對，而且我們還應該對辦公室進行重新設計，使它們不再那么正式。我們可以為客戶設立一些閱讀區，使他們能夠更好地了解我們的服務，而且我們還要為所有的服務人員配備自己的辦公桌。”然后又有人說道，“我不同意你們的觀點。在我看來，如果想提高客戶服務質量的話，我們應該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁的HR政策手冊。”他的這一提議馬上遭到了反對，“不不，要想使我們的服務人員真正改變服務質量的話，我們就需要制定新的衡量標準。具體來說，我們需要根據新的標準來獎勵人們。”大家各抒己見，討論的話題也不時轉換，就這樣，一天會議下來，我們沒有涉及到任何實質性的內容——這是一件相當令人沮喪的事情。我們試圖通過投票的方式來確定哪些是需要首先討論的問題的，但并沒有產生任何實際的效果。大家剛開始的那股工作熱情很快就消失殆盡。在大約第五次會議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會議日程安排為一天半（而不再是一天）。當大家到齊之后，我們給每個人發了一份關于今后兩天活動的詳細日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個問題：業績管理。在第一天的活動中，CEO開始強調整個團隊改變工作重點并相互協作以達成共識的重要性。“我們準備嘗試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見，但當前對我們來說，更重要的是馬上采取行動。”從此以后，我們開始在每次會議上討論一個重要的話題，這種情況將持續一天半。而且在必要的時候，我們將請一位主持人來保持會議的方向。那天早晨剩下的時間里，我們開始請一位嘉賓發言人談論不同的業績管理方式。這種做法一下子打開了我們的思路，許多新的想法也開始跳進人們的大腦。然后我們開始討論在業績管理系統變革的過程中我們可能遇到的問題。我們用下午的時間討論了下一步的工作步驟。大家認為我們首先應該在員工中間開展一項調查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進的領域是哪里。第二天，我們開始討論了下一步運作的具體時間表，把需要做的工作分布到今后的幾個星期當中。我們還確定了（在大多數人看來）下次會議的核心問題，然后讓幾位團隊成員準備這一話題的文件，并在下次會議召開之前一周的時間里將資料分發給大家。在以后的會議當中，我們繼續使用了這種方式。每次會議的時間都是一天半。第一天的時候都要邀請一位嘉賓發言人；第二天的會議上則會比較具體地就后面的步驟展開討論。對于那些比較復雜的問題，我們將分配給一些規模更小的小組進行細致地分析和規劃。這些小組然后會在下一次會議上將自己的進度報告給整個指導小組。適應這種會議方式通常需要一定的時間，但大家很快就發現：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。如果這時有一位局外人突然加入的話，他很可能會為我們的會議效率感到驚訝，因為我們從不跑題，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會議很多人還要長途奔波，但一旦進入會議室，我們的討論馬上進入正題。而且一段時間之后，隨著人們開始對這種流程產生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會議方式也變得更加容易控制和把握了。最后我們終于把這支由不同地域、規模龐大的人群組織成了一個高效的團隊，其間共耗費了九個月時間，但回