寧波永大投資集團組織結構設計預案機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月

寧波永大投資集團組織結構設計預案機密1重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論2重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論2本次組織結構設計的程序確定組織結構預案預案優化，確定新組織結構總體方案細化設計：部門職責描述、主要崗位職責描述優化關鍵業務流程及集團公司管理流程3本次組織結構設計的程序確定組織結構預案3組織結構預案中需要明確的幾個問題集團未來的定位（集團總部和下屬公司之間的管理關系、集團業務介入深度）從目前的現狀看是總分公司管理，業務全面介入，將來設計時按此來設計可能更適合現狀集權與分權程度充分考慮集團現有人力資源狀況以及發展規模清晰界定集團公司和各下屬公司的權限未來組織設計考慮在戰略中先明確房產和建筑的關系縱向確定集團公司、下屬公司、項目部之間的關系橫向確定集團公司中業務部門和職能部門的定位4組織結構預案中需要明確的幾個問題集團未來的定位（集團總部和導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議組織變革的動因組織設計的指導思想組織設計要考慮的因素優秀公司組織結構借鑒5導讀組織設計的基本依據組織變革的動因5組織變革的動因以市場為導向，提高企業管控能力內部問題企業整體市場運作能力不足內部管控能力有待提升市場環境市場環境多變，競爭日趨激烈競爭從機會把握轉向營銷競爭，進而向綜合競爭力發展戰略導向向多元化戰略轉型跨區域發展及操作型公司的定位對內部管理有較高的要求6組織變革的動因以市場為導向，提高企業管控能力內部問題市場環境永大的戰略規劃明確指出了未來集團的發展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力第二階段縱向整合價值鏈，建立資本運作平臺第三階段開創未來業務領域近期中期遠期200520072009………7永大的戰略規劃明確指出了未來集團的發展方向價值時間第一階段第新的發展戰略要求永大培育和積累新的能力和資源戰略定位構建房地產開發業務的核心能力成功要素科學的項目策劃能力較高的內部管理能力高質量的項目運作能力組織要素突出營銷策劃職能順暢的項目運作科學的權責配置房產和建設的有效配合縱向整合價值鏈，提升物業和建筑等的運作能力良好的外部公共關系較強的業務整合能力迅速加強品牌營銷突出市場營銷職能多業務間的協調與配合以業務劃分的業務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養創造力進入新投資領域，多元化運作較強的投資決策能力較強的資源整合能力較強的資本運作能力高效的投資團隊對外部機會和威脅迅速反應靈活快速的資源調配8新的發展戰略要求永大培育和積累新的能力和資源戰略定位構建房地未來組織設計指導思想、原則、目標使得集團總部對其資源有更好的控制和集約化管理利于現有房產業務的增長和競爭力增強增加對建筑業務的整體管理能力確保目前多項目開發運作流暢逐步建立高素質的項目管理隊伍有利于有限的關鍵人員潛能的發揮增強管理效率，并且減少減少協調環節建立清晰的損益責任來衡量各個單元的業績保證進行新業務開發能獲得足夠的重視和資源指導原則、目標開源節流：有效支持多元化戰略，突出房地產主業；以市場為導向，建立科學的集團業務管控模式，規范多項目運作管理指導思想9未來組織設計指導思想、原則、目標使得集團總部對其資源有更好的組織設計需要考慮的因素力求穩定，平穩過渡適應目前公司的現狀（人員素質低、管理基礎薄弱）成本控制的需要項目管理能力的培養和提升適應集團科學化發展需要，有一定的前瞻性10組織設計需要考慮的因素10北京城建集團房產和建設是以事業部的形式合在一起的，強調整體運作靈活性董事會總經理監事會企業管理部市場營銷部施工管理部安全管理部財務部資本運營部審計部經理辦公室人力資源部國際合作部行政保衛部技術質量部工程總承包事業部稽查辦公室小企業部董事會秘書處技術中心辦公室內部銀行商業房地產開發事業部黨群部門黨委會紀律檢查委員會工會委員會其他部門其他下屬單位11北京城建集團房產和建設是以事業部的形式合在一起的，強調整體運中關村建設集團房產和建設是部分分開的，總部強調協調職能股東大會副總經理、三總師董事會總經理董事會秘書處監事會辦公室人力資源部戰略發展部法律事務部財務部投資部資金部宣傳中心房地產開發管理部海外部安全監察管理部房地產開發分公司參控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物資分公司其他分公司工程管理部12中關村建設集團房產和建設是部分分開的，總部強調協調職能股東大福建三木集團房產和建設是完全分開的，并且在集團層面重點突出了房產營銷策劃職能股東大會總裁董事會戰略委員會監事會審計監察部人力資源部品牌管理部法律事務部財務部房地產綜合事務部資金部總裁辦公室房地產技術管理部房地產營銷中心房地產客戶服務中心北京房地產開發公司其他參控股公司安徽皖美房地產公司福建三木置業公司福建沃野房地產公司福建三木物業服務公司福州三木建設發展公司福州三益建設工程公司房地產項目策劃部物流部審計委員會副總裁總會計師項目開發部13福建三木集團房產和建設是完全分開的，并且在集團層面重點突出了導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議集團的功能定位施工管理模式14導讀組織設計的基本依據集團的功能定位14解決永大目前的組織問題，關鍵是解決集團的功能定位和項目管理模式總經理常務副總辦公室財務部開發部供應部生產部總工室物業部各專業公司項目區總監室項目部施工隊伍分包單位項目管理模式的不同選取對現有資源的高效利用；項目開發成本的有效控制；業務協作順暢與否有直接影響。集團的不同定位直接決定了集團對業務的參與程度和下屬公司的管理方式15解決永大目前的組織問題，關鍵是解決集團的功能定位和項目管理模操作型集團運營過程中應具備以下職能人力資源管理財務管理戰略決策行政事務法律事務公關宣傳信息系統管理采購供應生產運作技術管理質量管理審計監察資產管理經營計劃管理前期開發規劃設計銷售管理工程預算物業管理管理職能業務職能16操作型集團運營過程中應具備以下職能人力資源管理財務管理戰略決按照集團職能配置要求合理確定各層次職權成本中心模擬利潤中心利潤中心投資中心利潤中心成本中心責任本單位內部人事權本單位內部中層及以下人事權集團及下屬公司管理層人事權人事權一定權限內行使一定權限內行使重大事項財務決策權財權無一定權限內行使重大物資統一采購對外：采購無無統一營銷策劃營銷統一核算、內部核算內部：管理權內部核算一般管理權力項目部一般管理權力重大事項及最后決策權權力內部核算統一核算核算區域公司集團公司17按照集團職能配置要求合理確定各層次職權成本中心模擬利潤中心利現代項目施工管理的內容和特點項目施工管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控二管一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。項目施工管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。內容特點18現代項目施工管理的內容和特點項目施工管理的內容是研究如何以高施工管理的幾種形式優點：人事關系容易協調從接受任務到組織運轉，啟動時間短職能專一，關系簡單缺點：項目成本失控模式一：部門控制式模式二：項目型項目經理（職能部門負責人）本部門人員其他部門人員特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織適用：小型的，專業性較強不需涉及眾多部門的項目優點：能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流特征：企業中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。在項目型組織里，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力適用：適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業公司項目經理1項目經理2技術技術質量質量…………19施工管理的幾種形式優點：模式一：部門控制式模式二：項目型項目施工管理的幾種形式（續）優點：能發揮各方面專家的特長和作用各專業人才集中辦公，辦事效率高項目經理權力集中，決策及時，指揮靈便不打亂企業的原有結構人事關系容易協調缺點：人員具有不同的專業背景，配合不熟悉人員容易產生忙閑不均模式三：工作隊式模式四：矩陣式(目前永大采用）特征：項目經理在企業內抽調職能部門的人員組成管理機構，項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經理領導，原單位領導只負責業務指導，不能干預其工作或調回人員。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。適用：適用于大型項目，多工種、多部門密切配合的項目優點：將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求能夠充分利用人力及物力資源并促進學習、交流知識缺點：由于雙重領導，各項目間、項目與職能部門間容易發生矛盾特征：項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源適用：適用于同時承擔多個項目的企業技術部門項目經理1項目經理2項目經理3項目經理技術部門技術人員質量部門質量控制人員財務部門財務人員……………..質量部門……20施工管理的幾種形式（續）優點：模式三：工作隊式模式四：矩陣式導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議預案一預案二預案三預案四21導讀組織設計的基本依據預案一21集團總部定位總部定位------以房產開發為中心房產開發中心－突出房產項目前期規劃、設計、營銷、工程預算的職能，加強工程管理職能（變自我監督為內部制約監督），創建權限內材料采購管理系統業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理、審計監察、施工管理決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排并制定業績考核等相關制度，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行施工管理施工隊伍獨立出來管理，實行內部交易價格22集團總部定位總部定位------以房產開發為中心22方案一:房產導向型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部施工管理部項目區施工科設備材料部總經理工程科銷售科財務科施工隊長人力資源部綜合管理部工程管理部規劃技術部市場營銷部供應科戰略投資部副總綜合科開發副總工程預算部各專業公司物業管理部各帶班項目區經理……綜合科預算科23方案一:房產導向型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部施工方案一縱向剖析圖工程科機料科財務科工程管理部設備材料部機料室工程室各帶班……副總項目區經理項目區項目部財務副總銷售科財務部市場營銷部預算科工程預算部綜合科前期開發部開發副總規劃技術部施工管理施工管理部綜合辦24方案一縱向剖析圖工程科機料科財務科工程管理部設備材料部機料室方案一的優缺點分析優點房產開發以及一些部室職能得到強化與目前公司建筑施工的人員素質相匹配強化了施工成本控制缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）現有的管理控制方式變化較大不利于公司未來同時發展房產和建筑兩塊業務的戰略構想的實現建設將逐步萎縮，建設業務將走向外包，相關人員安置是遺留問題主要變化在開發部的基礎上設置規劃技術部、前期開發部、市場營銷部、工程預算部，強化房產職能設置一位副總統管項目建設的所有施工人員增設人力資源部、戰略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰略規劃和戰略投資職能項目區增設預算科，加強項目建設過程中成本預算控制完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部25方案一的優缺點分析優點缺點主要變化25集團總部定位總部定位------以項目管理為導向業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監察決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行項目管理--房產模塊突出房產項目前期規劃、設計、營銷的職能項目管理--建設模塊項目建設的業務管理中心，分為技術、生產、設備、材料供應等職能塊。26集團總部定位總部定位------以項目管理為導向26方案二:初步分離型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目區經理生產管理部總經理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規劃技術部市場營銷部生產經理戰略投資部綜合科開發副總工程預算部工程技術部各專業公司工程科機料室……項目經理工程室辦公室各帶班在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門物業管理部預算員27方案二:初步分離型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目方案二縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室項目經理工程室辦公室各帶班……建筑副總項目區經理項目區項目部生產管理部生產經理財務副總銷售科財務部市場營銷部工程預算部綜合科前期開發部開發副總規劃技術部預算員28方案二縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室方案二的優缺點分析優點房產開發以及一些部室職能得到強化建筑和房產在公司內部形成區域和業務的模擬利潤中心，能夠有相對明晰的管理責任，業務協作關系順暢，便于考核管理在公司目前的人員和部門基礎上進行調整，更貼近公司現狀，變動阻力小與目前公司建筑施工人員的素質相匹配缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）建筑副總的人選成為老總需要考慮的關鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間的磨合期必須改變企業現有的管理控制方式以適應組織變革的需要主要變化在開發部的基礎上設置規劃技術部、前期開發部、市場營銷部、工程預算部，強化房產職能設置建筑副總統管工程建設內部以各項目區和建筑公司為核算主體，各項目區和建筑公司為模擬利潤中心增設人力資源部、戰略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰略規劃和戰略投資職能項目區增設預算員，加強建設模塊內部施工成本預算控制完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部29方案二的優缺點分析優點缺點主要變化29集團總部定位總部定位------一個系統，兩個事業部業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監察決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行房產事業部－突出房產項目前期規劃、設計、營銷的職能，科學劃分的權限內組織材料采購，強化房產對項目施工的監督管理職能建設事業部－房產項目建設的業務管理中心，分為技術、生產、供應等職能塊30集團總部定位總部定位------一個系統，兩個事業部30方案三:建筑、房產并行發展組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目區經理生產管理部總經理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規劃技術部市場營銷部生產經理戰略投資部綜合科房產副總工程預算部工程技術部物業管理部工程科機料室……項目經理工程室辦公室各帶班各專業公司在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門預算科

31方案三:建筑、房產并行發展組織結構計劃財務部前期開發部審計監方案三縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室項目經理工程室辦公室各帶班……建筑副總生產管理部生產經理財務副總銷售科財務部市場營銷部預算科工程預算部綜合科前期開發部規劃技術部房產副總項目區經理項目區項目部32方案三縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室方案三的優缺點分析優點房產開發以及一些部室職能得到強化由于建筑和房產以事業部的形式在內部明確分開，能夠有相對明晰的管理責任，業務關系順暢，便于考核管理能夠使公司高層領導能夠更多的將精力放在公司整體的戰略構想與設計上為集團進一步科學化發展打下良好的基礎缺點有較大程度的組織變革在現有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）房產與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間磨合期對企業現有的管理控制方式需要進行較大變動以適應組織變革的需要主要變化在開發部的基礎上設置規劃技術部、前期開發部、市場營銷部、工程預算部，強化房產職能內部成立房產、建筑兩大事業部－模擬利潤中心，事業部之間進行內部結算增設人力資源部、戰略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰略規劃和戰略投資職能項目區增設預算科，加強項目建設過程中成本預算控制完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部33方案三的優缺點分析優點缺點主要變化33方案四:成立子公司組織結構計劃財務部審計監察部總經理人力資源部綜合管理部戰略投資部在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門控股子公司建筑公司房產公司34方案四:成立子公司組織結構計劃財務部審計監察部總經理人力資源方案四的優缺點分析優點建筑和房產完全分開，從長遠看有利于兩家公司的同時發展能夠使公司高層領導能夠更多的將精力放在公司整體的戰略構想與設計上缺點現有人員基礎尚不具備作為戰略控股型公司的要求在尚未建立完善內部管理基礎上，如此巨大的變革會給公司從人員安排、管理模式等各方面帶來較大沖擊主要變化集團公司定位發生變化，成為戰略控股型公司戰略投資部成為公司未來戰略發展的核心部門人力資源部成為統一公司人員管理的重要部門完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部35方案四的優缺點分析優點缺點主要變化35導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議36導讀組織設計的基本依據36模式優劣性集中比較優點：建設施工部分分離，強化了施工成本控制、突出房產職能缺點：總經理管理幅度大變動大建設未能作為獨立整體成長，不符合公司戰略發展要求優點：歸口管理，業務關系順暢，便于考核管理最貼近企業現狀，改革阻力小缺點：總經理管理幅度大，核心崗位人員素質要求高優點：內部獨立核算，責任清晰，業務順暢，便于考核管理總經理有精力考慮集團戰略為集團走向科學化管理打下基礎缺點：變動大核心崗位人員素質要求高模式一：房產導向型模式二：初步分離型模式三：事業部型房產事業部建設事業部總公司職能部門項目區職能部門房產開發部門項目區1項目區2。。。總公司建設施工部門總公司職能部門房產部門建筑部門項目區1項目區2。。。建設業務部門37模式優劣性集中比較優點：優點：優點：模式一：房產導向型模式二北大縱橫的初步考慮----“二、三結合兩步走”方案二和方案三突出了房產項目運作的兩個關鍵優勢橫向通過項目區形式完成房產對建設的監督管理，保證了項目準確的按照集團的要求運作。縱向建設內部的矩陣式管理，項目按照項目要求配置，整體運作能力強，保證了多項目同時運作的高效、順暢。方案二和方案三的主要區別在于項目區的歸屬，三方案是對二的進一步的提升，內部管理水平要求相對較高考慮的出發點方案比較業務關系順暢，便于管理權責關系明晰職能得到完善是否貼近企業實際，改革是否可行是否為未來科學發展打好基礎建議近期參照方案二進行調整，等集團內部管理水平有進一步提升，規模不斷擴大，逐步向方案三轉化。38北大縱橫的初步考慮----“二、三結合兩步走”方案二和方案

寧波永大投資集團組織結構設計預案機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月

寧波永大投資集團組織結構設計預案機密39重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論40重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論2本次組織結構設計的程序確定組織結構預案預案優化，確定新組織結構總體方案細化設計：部門職責描述、主要崗位職責描述優化關鍵業務流程及集團公司管理流程41本次組織結構設計的程序確定組織結構預案3組織結構預案中需要明確的幾個問題集團未來的定位（集團總部和下屬公司之間的管理關系、集團業務介入深度）從目前的現狀看是總分公司管理，業務全面介入，將來設計時按此來設計可能更適合現狀集權與分權程度充分考慮集團現有人力資源狀況以及發展規模清晰界定集團公司和各下屬公司的權限未來組織設計考慮在戰略中先明確房產和建筑的關系縱向確定集團公司、下屬公司、項目部之間的關系橫向確定集團公司中業務部門和職能部門的定位42組織結構預案中需要明確的幾個問題集團未來的定位（集團總部和導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議組織變革的動因組織設計的指導思想組織設計要考慮的因素優秀公司組織結構借鑒43導讀組織設計的基本依據組織變革的動因5組織變革的動因以市場為導向，提高企業管控能力內部問題企業整體市場運作能力不足內部管控能力有待提升市場環境市場環境多變，競爭日趨激烈競爭從機會把握轉向營銷競爭，進而向綜合競爭力發展戰略導向向多元化戰略轉型跨區域發展及操作型公司的定位對內部管理有較高的要求44組織變革的動因以市場為導向，提高企業管控能力內部問題市場環境永大的戰略規劃明確指出了未來集團的發展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力第二階段縱向整合價值鏈，建立資本運作平臺第三階段開創未來業務領域近期中期遠期200520072009………45永大的戰略規劃明確指出了未來集團的發展方向價值時間第一階段第新的發展戰略要求永大培育和積累新的能力和資源戰略定位構建房地產開發業務的核心能力成功要素科學的項目策劃能力較高的內部管理能力高質量的項目運作能力組織要素突出營銷策劃職能順暢的項目運作科學的權責配置房產和建設的有效配合縱向整合價值鏈，提升物業和建筑等的運作能力良好的外部公共關系較強的業務整合能力迅速加強品牌營銷突出市場營銷職能多業務間的協調與配合以業務劃分的業務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養創造力進入新投資領域，多元化運作較強的投資決策能力較強的資源整合能力較強的資本運作能力高效的投資團隊對外部機會和威脅迅速反應靈活快速的資源調配46新的發展戰略要求永大培育和積累新的能力和資源戰略定位構建房地未來組織設計指導思想、原則、目標使得集團總部對其資源有更好的控制和集約化管理利于現有房產業務的增長和競爭力增強增加對建筑業務的整體管理能力確保目前多項目開發運作流暢逐步建立高素質的項目管理隊伍有利于有限的關鍵人員潛能的發揮增強管理效率，并且減少減少協調環節建立清晰的損益責任來衡量各個單元的業績保證進行新業務開發能獲得足夠的重視和資源指導原則、目標開源節流：有效支持多元化戰略，突出房地產主業；以市場為導向，建立科學的集團業務管控模式，規范多項目運作管理指導思想47未來組織設計指導思想、原則、目標使得集團總部對其資源有更好的組織設計需要考慮的因素力求穩定，平穩過渡適應目前公司的現狀（人員素質低、管理基礎薄弱）成本控制的需要項目管理能力的培養和提升適應集團科學化發展需要，有一定的前瞻性48組織設計需要考慮的因素10北京城建集團房產和建設是以事業部的形式合在一起的，強調整體運作靈活性董事會總經理監事會企業管理部市場營銷部施工管理部安全管理部財務部資本運營部審計部經理辦公室人力資源部國際合作部行政保衛部技術質量部工程總承包事業部稽查辦公室小企業部董事會秘書處技術中心辦公室內部銀行商業房地產開發事業部黨群部門黨委會紀律檢查委員會工會委員會其他部門其他下屬單位49北京城建集團房產和建設是以事業部的形式合在一起的，強調整體運中關村建設集團房產和建設是部分分開的，總部強調協調職能股東大會副總經理、三總師董事會總經理董事會秘書處監事會辦公室人力資源部戰略發展部法律事務部財務部投資部資金部宣傳中心房地產開發管理部海外部安全監察管理部房地產開發分公司參控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物資分公司其他分公司工程管理部50中關村建設集團房產和建設是部分分開的，總部強調協調職能股東大福建三木集團房產和建設是完全分開的，并且在集團層面重點突出了房產營銷策劃職能股東大會總裁董事會戰略委員會監事會審計監察部人力資源部品牌管理部法律事務部財務部房地產綜合事務部資金部總裁辦公室房地產技術管理部房地產營銷中心房地產客戶服務中心北京房地產開發公司其他參控股公司安徽皖美房地產公司福建三木置業公司福建沃野房地產公司福建三木物業服務公司福州三木建設發展公司福州三益建設工程公司房地產項目策劃部物流部審計委員會副總裁總會計師項目開發部51福建三木集團房產和建設是完全分開的，并且在集團層面重點突出了導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議集團的功能定位施工管理模式52導讀組織設計的基本依據集團的功能定位14解決永大目前的組織問題，關鍵是解決集團的功能定位和項目管理模式總經理常務副總辦公室財務部開發部供應部生產部總工室物業部各專業公司項目區總監室項目部施工隊伍分包單位項目管理模式的不同選取對現有資源的高效利用；項目開發成本的有效控制；業務協作順暢與否有直接影響。集團的不同定位直接決定了集團對業務的參與程度和下屬公司的管理方式53解決永大目前的組織問題，關鍵是解決集團的功能定位和項目管理模操作型集團運營過程中應具備以下職能人力資源管理財務管理戰略決策行政事務法律事務公關宣傳信息系統管理采購供應生產運作技術管理質量管理審計監察資產管理經營計劃管理前期開發規劃設計銷售管理工程預算物業管理管理職能業務職能54操作型集團運營過程中應具備以下職能人力資源管理財務管理戰略決按照集團職能配置要求合理確定各層次職權成本中心模擬利潤中心利潤中心投資中心利潤中心成本中心責任本單位內部人事權本單位內部中層及以下人事權集團及下屬公司管理層人事權人事權一定權限內行使一定權限內行使重大事項財務決策權財權無一定權限內行使重大物資統一采購對外：采購無無統一營銷策劃營銷統一核算、內部核算內部：管理權內部核算一般管理權力項目部一般管理權力重大事項及最后決策權權力內部核算統一核算核算區域公司集團公司55按照集團職能配置要求合理確定各層次職權成本中心模擬利潤中心利現代項目施工管理的內容和特點項目施工管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控二管一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。項目施工管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。內容特點56現代項目施工管理的內容和特點項目施工管理的內容是研究如何以高施工管理的幾種形式優點：人事關系容易協調從接受任務到組織運轉，啟動時間短職能專一，關系簡單缺點：項目成本失控模式一：部門控制式模式二：項目型項目經理（職能部門負責人）本部門人員其他部門人員特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織適用：小型的，專業性較強不需涉及眾多部門的項目優點：能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流特征：企業中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。在項目型組織里，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力適用：適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業公司項目經理1項目經理2技術技術質量質量…………57施工管理的幾種形式優點：模式一：部門控制式模式二：項目型項目施工管理的幾種形式（續）優點：能發揮各方面專家的特長和作用各專業人才集中辦公，辦事效率高項目經理權力集中，決策及時，指揮靈便不打亂企業的原有結構人事關系容易協調缺點：人員具有不同的專業背景，配合不熟悉人員容易產生忙閑不均模式三：工作隊式模式四：矩陣式(目前永大采用）特征：項目經理在企業內抽調職能部門的人員組成管理機構，項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經理領導，原單位領導只負責業務指導，不能干預其工作或調回人員。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。適用：適用于大型項目，多工種、多部門密切配合的項目優點：將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求能夠充分利用人力及物力資源并促進學習、交流知識缺點：由于雙重領導，各項目間、項目與職能部門間容易發生矛盾特征：項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源適用：適用于同時承擔多個項目的企業技術部門項目經理1項目經理2項目經理3項目經理技術部門技術人員質量部門質量控制人員財務部門財務人員……………..質量部門……58施工管理的幾種形式（續）優點：模式三：工作隊式模式四：矩陣式導讀組織設計的基本依據組織設計思路組織預案初步建議預案一預案二預案三預案四59導讀組織設計的基本依據預案一21集團總部定位總部定位------以房產開發為中心房產開發中心－突出房產項目前期規劃、設計、營銷、工程預算的職能，加強工程管理職能（變自我監督為內部制約監督），創建權限內材料采購管理系統業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理、審計監察、施工管理決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排并制定業績考核等相關制度，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行施工管理施工隊伍獨立出來管理，實行內部交易價格60集團總部定位總部定位------以房產開發為中心22方案一:房產導向型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部施工管理部項目區施工科設備材料部總經理工程科銷售科財務科施工隊長人力資源部綜合管理部工程管理部規劃技術部市場營銷部供應科戰略投資部副總綜合科開發副總工程預算部各專業公司物業管理部各帶班項目區經理……綜合科預算科61方案一:房產導向型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部施工方案一縱向剖析圖工程科機料科財務科工程管理部設備材料部機料室工程室各帶班……副總項目區經理項目區項目部財務副總銷售科財務部市場營銷部預算科工程預算部綜合科前期開發部開發副總規劃技術部施工管理施工管理部綜合辦62方案一縱向剖析圖工程科機料科財務科工程管理部設備材料部機料室方案一的優缺點分析優點房產開發以及一些部室職能得到強化與目前公司建筑施工的人員素質相匹配強化了施工成本控制缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）現有的管理控制方式變化較大不利于公司未來同時發展房產和建筑兩塊業務的戰略構想的實現建設將逐步萎縮，建設業務將走向外包，相關人員安置是遺留問題主要變化在開發部的基礎上設置規劃技術部、前期開發部、市場營銷部、工程預算部，強化房產職能設置一位副總統管項目建設的所有施工人員增設人力資源部、戰略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰略規劃和戰略投資職能項目區增設預算科，加強項目建設過程中成本預算控制完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部63方案一的優缺點分析優點缺點主要變化25集團總部定位總部定位------以項目管理為導向業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監察決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行項目管理--房產模塊突出房產項目前期規劃、設計、營銷的職能項目管理--建設模塊項目建設的業務管理中心，分為技術、生產、設備、材料供應等職能塊。64集團總部定位總部定位------以項目管理為導向26方案二:初步分離型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目區經理生產管理部總經理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規劃技術部市場營銷部生產經理戰略投資部綜合科開發副總工程預算部工程技術部各專業公司工程科機料室……項目經理工程室辦公室各帶班在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門物業管理部預算員65方案二:初步分離型組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目方案二縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室項目經理工程室辦公室各帶班……建筑副總項目區經理項目區項目部生產管理部生產經理財務副總銷售科財務部市場營銷部工程預算部綜合科前期開發部開發副總規劃技術部預算員66方案二縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室方案二的優缺點分析優點房產開發以及一些部室職能得到強化建筑和房產在公司內部形成區域和業務的模擬利潤中心，能夠有相對明晰的管理責任，業務協作關系順暢，便于考核管理在公司目前的人員和部門基礎上進行調整，更貼近公司現狀，變動阻力小與目前公司建筑施工人員的素質相匹配缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）建筑副總的人選成為老總需要考慮的關鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間的磨合期必須改變企業現有的管理控制方式以適應組織變革的需要主要變化在開發部的基礎上設置規劃技術部、前期開發部、市場營銷部、工程預算部，強化房產職能設置建筑副總統管工程建設內部以各項目區和建筑公司為核算主體，各項目區和建筑公司為模擬利潤中心增設人力資源部、戰略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰略規劃和戰略投資職能項目區增設預算員，加強建設模塊內部施工成本預算控制完善和改進了辦公室和總監室、財務部現有職能，改為綜合管理部和審計監察部、計劃財務部67方案二的優缺點分析優點缺點主要變化29集團總部定位總部定位------一個系統，兩個事業部業務支持系統－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監察決策管理集團高層進行戰略投資決策、戰略規劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監察保證項目開發順利進行房產事業部－突出房產項目前期規劃、設計、營銷的職能，科學劃分的權限內組織材料采購，強化房產對項目施工的監督管理職能建設事業部－房產項目建設的業務管理中心，分為技術、生產、供應等職能塊68集團總部定位總部定位------一個系統，兩個事業部30方案三:建筑、房產并行發展組織結構計劃財務部前期開發部審計監察部項目區經理生產管理部總經理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規劃技術部市場營銷部生產經理戰略投資部綜合科房產副總工程預算部工程技術部物業管理部工程科機料室……項目經理工程室辦公室各帶班各專業公司在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門預算科

69方案三:建筑、房產并