現代項目管理

----管理者的必修課勝利石油管理局高培黨校孟莉現代項目管理

----管理者的必修課勝利石油管理局1項目成為現代企業的重要生存方式差異化規模變革項目越來越多，投資越來越大，分布越來越廣泛.差異化的消費者需求與偏好；獨特和復雜的功能特征變革成為永恒的主題，而項目是實現變革的最佳組織方式時代特征新經濟時代

經濟全球化和信息技術的廣泛應用對速度和效率的要求越來越高?財富是項目化運作項目成為現代企業的重要生存方式差異化規模變革項目越來越多，投2項目管理的發展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統的項目和項目管理起源于建筑業現代項目與項目管理開始于大型國防工業國際項目管理學術組織的出現標志著項目管理走向了科學國際項目管理協會，成立于1960年(IPMA)美國項目管理學會，成立于1969年(PMI)當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理項目管理的發展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金3現代項目管理教材課件4現代與傳統項目管理的比較傳統項目管理內容工期管理造價管理質量管理現代項目管理知識體系集成管理范圍管理風險管理成本管理時間管理質量管理溝通管理采購管理人力資源管理現代與傳統項目管理的比較傳統項目管理內容現代項目管理知識體系5什么情況下需要“項目管理”?項目管理定義：在項目活動中應用各種知識、技能、工具和技術以達到項目要求，通過項目管理過程----啟動、計劃、實施、監控和收尾的應用與集成來實現的。執行藝術（任務、組織、人員、社會）什么情況下需要“項目管理”?項目管理定義：6自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施。項目運作項目項目運作項運作項項運作7項目管理概述項目的定義

為創造獨特產品、服務或結果而進行的臨時性事業。----PMBOK2004

其它特性還包括：項目的不確定性、項目的風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。項目管理概述項目的定義8項目的主要屬性獨特性相互依賴性多目標屬性生命周期屬性項目的主要屬性沖突屬性項目的主要屬性獨特性相互依賴性多目標屬性生命周期屬性項目的主9項目的約束性能費用時間

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。

范圍（構成三角形的面積）

功效功能要求有限預算費用完成期限時間目標項目的約束性能費用時間成功的項目必須滿足客戶、管理層10項目的生命周期確定需求可行性分析項目選擇項目計劃項目執行項目控制項目結束項目評估概念計劃收尾實施項目的生命周期確定需求項目計劃項目執行項目結束概念計劃收尾實11項目生命周期/五個過程啟動計劃控制執行結束開始階段

結束階段項目生命周期/五個過程啟動計劃控制執行結束開始階段12項目管理系統人員文化組織方法控制計劃信息項目管理系統人員13項目思維方法

面臨的管理問題—提出關鍵問題的能力事情和項目對選擇項目的人來說是重要的該問題所處的環境描述環境（現狀分析）解決問題的目標（清晰的目標）確定優選事項、分析焦點，確定目標（做什么）事實、邏輯、主題反復出現的主題---焦點不必考慮自己不能解決的問題(職權范圍)分析性方法基于用戶需求項目思維方法面臨的管理問題—提出關鍵問題的能力分析性基于14

項目思維方法

確定管理活動過程和策略明確目標并圍繞目標開展活動解決問題和實現目標的可利用的資源這些資源運用的限制條件根據目標、環境和資源確定戰略和策略做什么？怎么做？(特別要關注商業價值)研究管理機制解決人的動力和資源的有效合理配置戰略、策略、機制的實施和調整落實并跟進方案，直至問題徹底解決為止。分析性方法項目思維方法確定管理活動過程和策略分析性15項目計劃概述項目計劃的制定和客戶需求必須識別出客戶并定義其需求）項目記錄簽署制定者、客戶、財務經理等對項目負責的關系人進行簽署變更計劃重大偏差、變更控制程序、記錄變更原因計劃編制的定義What,

When,

Where,

Who,How,

Howmuch分階段制定計劃滾動計劃編制法項目計劃概述項目計劃的制定和客戶需求16如何制定目標目標應該是具體的現實的，并有助于實現項目的總體目標盡可能可測量應該與組織戰略一致盡可能用可交付成果來表示可以理解、易懂的盡量有時間限制應是單一的最終結果制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，大家必須學習并掌握smart原則

如何制定目標目標應該是具體的17制定項目目標的SMART原則所謂SMART原則，即是：

1.目標必須是具體的（Specific）

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標必須是可以達到的（Attainable）

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定項目目標的SMART原則所謂SMART原則，即是：18項目的環境文化與社會環境國際與政治環境自然環境項目的環境文化與社會環境19制定計劃時的常用工具

----SWOT分析有助于簡化分析工程我們具有什么優勢？我們如何利用優勢？我們存在什么劣勢？我們如何最小化劣勢因素？我們有哪些機會？如何把握機會？面臨哪些威脅？我們能做些什么，以克服或避開已知的障礙？----制定應急計劃制定計劃時的常用工具

20項目涉及人員

------項目利害關系者項目利害關系著項目團隊項目管理團隊項目經理、項目發起人每個項目都包括的關鍵利害關系者：項目經理顧客、用戶項目執行組織項目團隊成員項目管理團隊贊助人施加影響者項目管理辦公室項目經理必須管理好利害關系者的期望項目涉及人員

--21平衡理念---沖突中的平衡有不同需求和期望的項目涉及者（參與者、利益相關者）的平衡明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）之間的平衡多目標的平衡范圍、成本、時間和質量的動態平衡平衡理念---沖突中的平衡有不同需求和期望的項目涉及者（參與22收集項目影響者和參與者信息應遵循的思路項目目標是什么？誰關心這個項目？項目影響到這些組織或個人的哪些利益？

收集項目影響者和參與者信息應遵循的思路23識別項目影響者和參與者要遵循以下思路完成項目需要哪些資源？實現項目的限制條件是什么？哪些人或組織與項目有利益關系？他們在項目中有哪些利益、權力或要求？項目相關人員的利益是什么？如何衡量他們的利益？這些關鍵角色是項目管理中必不可少的嗎？識別項目影響者和參與者要遵循以下思路24管理項目影響者和參與者要遵循以下思路關鍵角色給項目組織提出了哪些機遇和挑戰？關鍵角色是怎樣影響當前項目利益的？什么是關鍵角色的優勢和劣勢？如何因勢利導的利用于實現項目？每一個關鍵角色在哪些方面具體影響到項目的結果？是否仔細聽取了關鍵角色對項目的意見？項目經理能否團結關鍵角色并影響他們在項目結果上的行為？管理項目影響者和參與者要遵循以下思路25項目范圍管理概述“范圍”這個詞涉及到兩方面內容：

產品范圍界定--產品范圍的特征和功能包含在產品或服務中。項目范圍界定--項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特征和功能的產品。產品范圍的完成對照產品要求項目范圍的完成對照項目計劃項目范圍管理概述“范圍”這個詞涉及到兩方面內容：26項目范圍管理的原理已界定的項目范圍業主期望的范圍實際完成范圍項目范圍管理的原理已界定的業主期望的范圍實際完成范圍27范圍管理過程范圍規劃---解決“HOW”

的問題范圍定義---指定范圍說明書(逐漸細化)制作WBS---可估算、分配、考核范圍核實---“你做的是不是我要的？”范圍控制---控制范圍變更范圍管理過程范圍規劃---解決“HOW”的問題28項目變更控制客戶要求偏離基準超標所有變更到要記錄在案干系人簽署變更項目變更控制客戶要求29項目投標客戶向承約商發送需求建議書的過程就是項目的招標過程，根據客戶的需求，承約商進行項目構思，可行性研究，最后向客戶投送項目建議書的過程就是項目的投標。項目投標客戶向承約商發送需求建議書的過程就是項目的招標過程，30項目投標過程(1)項目構思根據客戶需求提出滿足客戶需求的各種實施方案主要的方法是頭腦風暴法，即讓參與項目的成員提出盡可能多的想法或方案項目篩選從可供實施的備選方案中選擇最佳的方案來滿足客戶的需求選擇在現實中可行的、投入少、收益大的項目方案評價的標準主要有：滿足客戶的程度、時間和成本、實施的可行性、風險的大項目投標過程(1)項目構思31項目投標過程(2)項目的投標與招標對應公開招標邀請招標混合招標協商議標投標決策分析會有哪些承約商參加投標，各自的優勢，同客戶的關系主要考慮的因素自身的技術能力、項目風險、承約商的資源配置能力、其他因素等投標申請書項目投標過程(2)項目的投標32投標申請書一份申請書一般包括3個部分，技術的，管理的，成本的，如果一份較復雜的申請書，這三個部分可能是3個獨立的冊子技術部分目的是讓客戶認識到：承約商理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案管理部分的目的上使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期結果成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的投標申請書一份申請書一般包括3個部分，技術的，管理的，成本的33項目的啟動項目發起：讓項目的當事人、關系人充分認識項目建設的必要性，并承擔起自己相應的義務。發起人通常將項目委托給承約商實施。項目的核準和立項：對于大型項目通常需要得到有關部門的核準后承約商才可以啟動。項目啟動：就是組建項目團隊，并開始執行項目具體工作。項目啟動的標志：任命項目經理，開始組建項目團隊項目許可證的頒發項目的啟動項目發起：讓項目的當事人、關系人充分認識項目建設的34在國外稱為WBS(WorkBreakdownStructure)，指把工作對象(工程，項目，管理等過程)作為一個系統，將他們分解為相互獨立、相互影響(制約)和相互聯系的活動或過程。編制工程項目管理規劃的前提就是項目結構分解。工作分解結構的概念return在國外稱為WBS(WorkBreakdownStruc35WBS是什么?大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續36通過WBS的制定，可以集成整個項目工作分解結構的結果結構分析表樹形圖和結構分析表樹形圖和37估計時間、成本和資源時間估計的目的（做不做、確定資源、成本、工期）所有估計都基于歷史數據工作分解能提高估計的準確度方法---“共識”估計，PERT技術，平均值估計時間、成本和資源時間估計的目的（做不做、確定資源、成本、38WBS分解的目的：可估算、可分配、可考核、便于管理和控制合理的分解程度：可估算不同階段的可交付成果可以有不同的分解層次（近細遠粗、滾動式規劃----控制賬戶和規劃組合）WBS的關鍵作用：將可交付成果、項目工作和成本三者聯系起來與范圍說明書和WBS詞匯表構成范圍基準WBS的變更：WBS定義了所有可交付成果，只有當新定義了客戶需求或增添了新成果才會導致WBS變化WBS分解的目的：可估算、可分配、可考核、便于管理和控制合理39WBS與OBS的綜合利用

工作由誰來負責責任矩陣任務負責人負責人工作量編碼系統WBSOBSRAMWBS與OBS的綜合利用工作由誰來負責責任矩40時間管理概述活動定義---輸入活動清單，輸出WBS活動排序---三種邏輯關系：硬、軟、外部依賴活動資源估算---完成項目所需資源的種類和數量活動持續時間估算---確定每項活動的工期制定進度計劃---確定項目活動的開始和結束時間進度控制---對變更因素施加影響，確認已發生的進行管理時間管理概述活動定義---輸入活動清單，輸出WBS41估算方法估算方法42制定進度計劃中午11:30下班,下午1:30上班伙食十分簡單，一菜一飯家中一爐灶、妻兒（某君）吃飯洗米（1分鐘）做飯16做菜10項目管理洗菜（2分鐘）切菜（1分鐘）蒸飯（15分鐘）擇菜（2分鐘）炒菜（5分鐘）某君回家吃中餐，最早何時吃上飯？制定進度計劃中午11:30下班,下午1:30上班（某君）吃飯43問題分析需要做什么以什么樣的順序作需要哪些資源每件事需多少時間制定進度計劃活動定義活動排序活動資源估算活動持續時間估算進度控制問題分析需要做什么以什么樣的順序作需要哪些資源每件事需多少時44活動排序確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔

-----不僅僅是活動時間，邏輯關系同樣決定了進度的長短。項目進度網絡圖主要的成果（文檔）緊前關系繪圖法（PDM）箭線繪圖法（ADM）圖形評審技術（GERT）主要的工具或技術活動排序確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔項目進度網絡圖主45活動排序的工具和方法

前驅圖法（PDM）（Precedencediagrammingmethod）這是編制項目網絡圖的一種方法，利用節點代表活動而用節點間箭頭表示活動的相關性，也叫單代號網絡圖

CF結束開始ABDE用順序圖法繪制的項目網絡圖活動排序的工具和方法前驅圖法（PDM）（Precedenc46單代號網絡圖有四種依賴關系

結束→開始：后續工作的開始依賴于牽制工作的結束結束→結束：后續工作的完成依賴于前置工作的完成開始→開始：后續工作的開始依賴于前置工作的開始開始→結束：后續工作的完成依賴于前置工作的開始單代號網絡圖有四種依賴關系結束→開始：后續工作的開始依賴于47

箭線圖法（ADM）（Arrowdiagrammingmethod）,這是編制項目網絡圖的另一種方法，箭線表示活動，用節點連結箭線以示相關性，通常只描述活動間的“結束---開始”關系，當需要給出其他邏輯關系時，還需要借助于“虛活動”。也叫雙代號網絡圖

箭線圖法（ADM）（Arrowdiagramm48繪制原則網絡是有方向的相鄰兩個事項之間只有一個箭線不可以出現循環線路、橋路只有一個總始點、一個總終點網絡不允許出現沒有緊前或緊后工作的中間事項網絡圖的編號從左向右、有小到大，中間可以跳號。繪制原則網絡是有方向的49雙代號網絡圖計算的時間參數包括：工作最早開始時間(ES)、工作最遲開始時間(LS)、工作最早結束時間(EF)、工作最遲結束時間(LF)、工作總時差(TF)、工作自由時差（FF）

雙代號網絡圖計算的時間參數包括：工作最早開始時間(ES)、工50緊前工作

本工作

緊后工作ih

jkhjik最早開始時間最遲開始時間最早完成時間最遲完成時間總時差自由時差六時標注法ji最早可能開始時間（ES）ESi-j=max{EFh-i}=max{ESh-i+Dh-i

}緊前工作全部完成后，本工作才能開始。最早可能完成時間（EF）：本工作最早可能完成時間＝本工作最早可能開始時間＋工作延續時間。即EFi-j＝ESi-j＋Di-j計算規則：“順線累加，逢圈取大”緊前工作本工作緊后工作ihjkhjik最早開始時間最51“最遲時間”的計算本工作最遲必須完成時間（LF）：LFi-j＝min{LSj-k}本工作最遲必須開始時間（LS）：LSi-j＝LFi-j－Di-j計算規則：“逆線累減，逢圈取小”“最遲時間”的計算本工作最遲必須完成時間（LF）：52時差的計算時差-―在網絡圖非關鍵工序中存在的機動時間?？倳r差（TF）：指在不影響工期的前提下，一項工作(一個工序)所擁有機動時間的極限值。計算方法：TFi-j

＝LFi-j－EFi-j＝LSi-j－ESi-j計算目的：找出關鍵工序和關鍵線路；工序總時差為“0”的工序為關鍵工序；由關鍵工序組成的線路為關鍵線路（至少有一條）優化網絡計劃使用注意：動用其則引起通過該工序的各線路上的時差重分配時差的計算時差-―在網絡圖非關鍵工序中存在的機動時間?？倳r差53自由時差（FFi-j）：

是總時差的一部分；是指一項工作(一個工序)在不影響其緊后工作最早開始的條件下，可以機動靈活使用的時間。1)計算方法：

FFi-j=ESj-k－EFi-j2)

計算目的：盡量利用其變動工作開始時間或增加持續時間（調整時間和資源），以優化網絡圖。自由時差（FFi-j）：54項目經理負責進行活動歷時估算主要依據事業環境因素、組織過程資產、范圍說明書活動清單和屬性活動資源需求和資源能力、日歷（人、材、物）輸出工具或技術類比法三點估算專家評估法項目活動歷時估算文件活動歷時估算依據項目活動工期估算參數估算法項目管理計劃（風險登記冊、活動成本估算）更新的活動屬性

活動歷時估算項目經理負責進行活動歷時估算主要依據事業環境因素、組織過程資55主要輸入項目范圍說明書（強制時間和關鍵事件）活動清單和屬性項目網絡圖主要輸出工具或技術關鍵路徑法CPM假設情景分析進行網絡分析項目進度表（橫道圖、里程碑圖）按時段的資源需求直方圖進度壓縮法（2）活動持續時間估算制定進度計劃關鍵鏈法CCM進度模型資源平衡法應用日歷主要輸入項目范圍說明書（強制時間和關鍵事件）活動清單和屬性項56橫道圖（甘特圖）美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D甘特圖的示意圖橫道圖（甘特圖）美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期57里程碑圖里程碑圖58人力資源直方圖描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性減少“制造工作”，平滑過渡，提高士氣人力資源直方圖描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性59關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM算法也在其它類型的數學分析中得到應用。持續時間最長的路線，總時差為零項關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源總時差：本活動可以延遲的時間TF=同一活動的最晚開始-最早開始

=同一活動的最晚結束-最早結束自由時差：不影響后續工作開始的本活動可延遲的時間FF=后續活動最早開始時間-本活動最早結束時間

關鍵路線法（CPM）1958年美國杜邦公司和蘭德公司共同研發，1959年凱利和沃克公布關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值）60趕工（注意：布魯克斯法則）快速跟進進度壓縮技術對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的工期壓縮趕工常導致成本增加將一般順序進行的工作改為平行進行快速跟進常導致返工，一般要增加風險辨析：趕工的核心是投入更多的資源，快速跟進在與邏輯關系的改變趕工（注意：布魯克斯法則）進度壓縮技術對成本和進度進行權衡，61學生綜合癥帕金森定律帕金森定律的動因關鍵鏈法的提出：從最遲開始時間來制定進度計劃關鍵鏈法----CriticalChainMathod設法把個人估算當中的一些隱藏的余量剔除盡可能減少并行活動學生綜合癥帕金森定律帕金森定律的動因關鍵鏈法的提出：從最遲開62項目組織概述“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”—————[美]HaroldKoontz

項目組織概述“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”63“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”—————[美]HaroldKoontz“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職64組織設計過程的結果組織圖職位說明書組織手冊組織設計過程的結果組織圖65怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一66影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境影響管理幅度和層次的因素工作能力67項目組織可供選擇的項目組織結構形式

職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構

項目組織可供選擇的項目組織結構形式

職能式組織結構68總經理生產營銷財務研究與開發人事項目（職能式組織結構圖）誰官大，聽誰的，容易一竿子插到底總經理生產營銷財務研究與開發人事項目（職能式組織結構圖）69施工隊工程部施工隊（項目經理）職能職能職能班組班組班組班組直線職能（部門控制）式職能職能職能施工隊工程部施工隊（項目經理）職能職能職能班組班組班組班組直70項目型組織結構雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經理項目經理職能部門項目經理項目經理項目協調層次項目型組織結構雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇71矩陣型組織結構總經理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P項目經理P項目經理P項目經理P項目協調層次矩陣型組織結構總經理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經理72矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理114321214111131矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發73職能式組織結構的優缺點

（1）優點：*在人員使用上具有較大的靈活性*技術專家可以同時被不同的項目所使用*可以保持項目技術的連續性*可為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑（2）缺點：*組織協調性較差*靈活適應性較差*項目常常得不到很好的對待*項目組人員的積極性得不到很好的調動職能式組織結構的優缺點（1）優點：74項目式組織結構的優缺點（1）優點：*結構簡單靈活，易于操作*決策迅速、命令協調一致*便于項目內部溝通*目標明確，積極性高（2）缺點：*會造成資源等重復配置*容易造成在公司規章制度執行上的不一致*不利于項目組織與外界的溝通*對項目組成員來說，缺乏事業的連續性和保障項目式組織結構的優缺點（1）優點：75矩陣式組織結構的優缺點

（1）優點：*項目是工作的焦點*項目可分享各部門的技術人才儲備*消除了項目組成員的后顧之憂*選擇范圍較廣（2）缺點：*責任不清*雙重領導

矩陣式組織結構的優缺點（1）優點：76結論

（1）一般地，職能式組織適宜于規模較小的、以技術為重點的項目，而不適宜時間限制性強的或要求對變化快速響應的項目。（2）如果一個公司中包括多個相似項目，則應選擇項目式組織結構；另一方面，長期的、大型的、重要的和復雜的項目，更應采用項目式組織結構。（3）如果一個項目需要用多個職能部門的資源而且技術相對復雜，但又不需要技術人員全職為項目工作，這時，矩陣式組織結構是最好的選擇，特別是當幾個項目需要同時共享這些技術人員時。

結論（1）一般地，職能式組織適宜于規模較小的、77三、成本控制一、成本估算二、成本預算成本管理項目成本管理概述估計完成項目活動所需資源的費用為保障以最小的成本實現最大的項目價值而開展的項目專項管理工作綜合各個工作包的估算費用，并按時間或工作包分段，建立費用基準控制項目預算的變更，查找偏差原因，是整體變更控制的一部分三、成本控制一、成本估算二、成本預算成本管理項目成本管理概述78量級估算/粗略的量級ROM估算（-25%～＋75%）/（-50%～﹢100%）概念估算和初步估算常用于籌資和報批（-10%～+25%）最終估算和控制估算根據詳細清晰的數據編制（-5%～＋10%）/（-10%～﹢15%）估算類型美國國際造價師協會ACCE已經定義了設計中工程造價估算五種級別量級估算/粗略的量級ROM估算概念估算和初步估算常用于籌資和79應急準備金和管理應急準備金用來處理“已知的未知”是費用基準的一部分，例如：漲價準備金、匯率變動準備金由項目經理自由使用的估算費用應急準備金管理應急準備金用來處理“未知的未知”不是費用基準的一部分，但包含在項目預算內項目經理動用前必須得到批準成本基準是按時間分段的預算，S曲線是成本基準的表現形式應急準備金和管理應急準備金用來處理“已知的未知”應急準備金管80掙值分析方法掙值的定義掙值是一個表示已完成作業量的計劃價值的中間變量。這一變量的計算公式如下：EV=實際完成作業量╳其計劃成本（價值）掙值分析方法中的三個變量

PV——計劃值（也稱預算成本），等于實際的計劃工作加上完成計劃所需要的被批準的預算——應該完成的工作。AC——實際成本，指已完成工作的實際成本。EV——掙值，指已完成工作的預算成本，即所做工作值多少錢。

掙值分析方法掙值的定義81項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預算（基線）實際工期PV2年4年EVAC項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預算82掙值分析方法兩個絕對差異分析變量⑴項目進度差異（ScheduleVariance，SV）計算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)

SV＞0進度提前，SV＜0進度滯后

⑵項目成本差異（CostVariance，CV）計算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)

CV＞0未超支；CV＜0超支兩個相對差異分析變量

CPI：成本（費用）效果指數

CPI=EV/AC（衡量正在進行的項目成本的效率）

CPI＞1有利，CPI＜1不利

SPI（進度實施指數）

SPI=EV/PV（衡量正在進行的項目的完工程度）

SPI＞1有利，SPI＜1不利

掙值分析方法兩個絕對差異分析變量83掙值分析方法ETC（完工尚需估算）——完成項目預計還需要的成本

ETC=EAC（完工估算）﹣AC（迄今實際成本）EAC（完工估算）——規定的工作范圍完成時項目的預計總成本。預測EAC一般用的技術是按照項目迄今的實際績效調整原始的成本估算。主要用兩種算法進行：

EAC=BAC(總預算成本）/CPI（典型性偏差）

EAC=AC＋（BAC－EV）

（非典型性偏差）掙值分析方法ETC（完工尚需估算）——完成項目預計還需要的成84項目經理與項目團隊領導具有什么樣的權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）項目經理與項目團隊85項目經理的角色項目經理的角色86技術專家到項目經理的轉變很重要如果一個項目經理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？出色的項目經理往往是從技術專家中產生的；出色的項目經理往往比技術專家貢獻更大！技術專家到項目經理的轉變很重要87項目經理的責任

對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經理的責任

對于所屬上級組織的88“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)疑問階段(Storming)規范階段(Norming)執行階段(Performing)“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)89“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)---------指導型的領導風格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)執行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegativestyle)“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)90項目管理（范圍、進度、費用、質量、整體）環境因素：（組織和權力機構、文化語言環境）

項目的成功要素可控不可控調查顯示導致項目失敗的主要原因：缺乏高層管理者的支持客戶參與不夠項目經理能力不足項目團隊本身的問題項目管理（范圍、進度、費用、質量、整體）環境因素：（組織和權91高效團隊的特征清晰的目標相互的信任相關的技能一致的承諾良好的溝通談判技能恰當的領導內部和外部的支持

高效團隊的特征清晰的目標92溝通的概念有關溝通的主要概念有如下幾個方面：1． 溝通就是相互理解（項目經理90%時間）2． 溝通就是提出和回應問題與要求3． 溝通交換的是信息和思想4． 溝通是一種有意識的行為溝通不是萬能的，但沒有溝通卻是萬萬不能的！溝通：就是什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么結果“拉氏韋爾”----發出—編碼—通道—譯碼—接收溝通的概念有關溝通的主要概念有如下幾個方面：溝通不是萬能的，93啟示你聽到別人說話時……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術”人際溝通的障礙溝通時機選擇不當信息不完備或編碼不正確噪音干擾和距離文化與虛飾語言詞匯問題非言語信號問題啟示你聽到別人說話時……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果94PMI建議采用的六種方式PMI建議做一個溝通代言人避免溝通阻滯運用緊縮矩陣使會議有效設立作戰室做一個有效的溝通者2PMI建議采用的六種方式PMI建議做一個溝通代言人避免溝通95

獎勵和表彰體系

表彰和獎勵應基于受獎者控制范圍內的工作和績效為了達到積極有效的進度目標而加班工作的意愿應當得到獎勵或表彰，但因為計劃不當而需要加班工作就不應得到獎勵獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。例如，在一個崇尚個人主義的文化背景中，建立一個適當的集體獎勵體系可能會十分困難獎勵和表彰體系表彰和獎勵應基于受獎者控制范圍內的工作和績96風險管理風險來源于存在項目中的所有不確定因素已知風險可計劃、應對和監控；未知風險無法管理（成本控制中的管理應急準備金）風險管理尋求風險和回報的平衡并需要一貫的政策（可接受的風險）風險分類：商業風險、純風險風險識別方法風險管理風險來源于存在項目中的所有不確定因素97現代項目管理教材課件98風險應對計劃風險應對計劃99現代項目管理教材課件100現代項目管理教材課件101現代項目管理教材課件102現代項目管理教材課件103現代項目管理教材課件104時間（各階段結束）行政收尾和合同收尾：合同收尾包括行政收尾，合同守衛還包括產品核實收尾成果：完成標志是行政收尾程序的完成

收尾工作：獲得項目成果的書面接受（最重要）總結經驗教訓（干系人）衡量客戶滿意度建立和發布最終的項目報告釋放資源并提供最終的績效反饋項目收尾時間（各階段結束）行政收尾和合同收尾：合同收尾包括行政收尾，105ThankYou!Addyourcompanyslogan雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越

祝各位工作順利！

ThankYou!Addyourcompanysl1現代項目管理

----管理者的必修課勝利石油管理局高培黨校孟莉現代項目管理

----管理者的必修課勝利石油管理局1項目成為現代企業的重要生存方式差異化規模變革項目越來越多，投資越來越大，分布越來越廣泛.差異化的消費者需求與偏好；獨特和復雜的功能特征變革成為永恒的主題，而項目是實現變革的最佳組織方式時代特征新經濟時代

經濟全球化和信息技術的廣泛應用對速度和效率的要求越來越高?財富是項目化運作項目成為現代企業的重要生存方式差異化規模變革項目越來越多，投108項目管理的發展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統的項目和項目管理起源于建筑業現代項目與項目管理開始于大型國防工業國際項目管理學術組織的出現標志著項目管理走向了科學國際項目管理協會，成立于1960年(IPMA)美國項目管理學會，成立于1969年(PMI)當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理項目管理的發展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金109現代項目管理教材課件110現代與傳統項目管理的比較傳統項目管理內容工期管理造價管理質量管理現代項目管理知識體系集成管理范圍管理風險管理成本管理時間管理質量管理溝通管理采購管理人力資源管理現代與傳統項目管理的比較傳統項目管理內容現代項目管理知識體系111什么情況下需要“項目管理”?項目管理定義：在項目活動中應用各種知識、技能、工具和技術以達到項目要求，通過項目管理過程----啟動、計劃、實施、監控和收尾的應用與集成來實現的。執行藝術（任務、組織、人員、社會）什么情況下需要“項目管理”?項目管理定義：112自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施。項目運作項目項目運作項運作項項運作113項目管理概述項目的定義

為創造獨特產品、服務或結果而進行的臨時性事業。----PMBOK2004

其它特性還包括：項目的不確定性、項目的風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。項目管理概述項目的定義114項目的主要屬性獨特性相互依賴性多目標屬性生命周期屬性項目的主要屬性沖突屬性項目的主要屬性獨特性相互依賴性多目標屬性生命周期屬性項目的主115項目的約束性能費用時間

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。

范圍（構成三角形的面積）

功效功能要求有限預算費用完成期限時間目標項目的約束性能費用時間成功的項目必須滿足客戶、管理層116項目的生命周期確定需求可行性分析項目選擇項目計劃項目執行項目控制項目結束項目評估概念計劃收尾實施項目的生命周期確定需求項目計劃項目執行項目結束概念計劃收尾實117項目生命周期/五個過程啟動計劃控制執行結束開始階段

結束階段項目生命周期/五個過程啟動計劃控制執行結束開始階段118項目管理系統人員文化組織方法控制計劃信息項目管理系統人員119項目思維方法

面臨的管理問題—提出關鍵問題的能力事情和項目對選擇項目的人來說是重要的該問題所處的環境描述環境（現狀分析）解決問題的目標（清晰的目標）確定優選事項、分析焦點，確定目標（做什么）事實、邏輯、主題反復出現的主題---焦點不必考慮自己不能解決的問題(職權范圍)分析性方法基于用戶需求項目思維方法面臨的管理問題—提出關鍵問題的能力分析性基于120

項目思維方法

確定管理活動過程和策略明確目標并圍繞目標開展活動解決問題和實現目標的可利用的資源這些資源運用的限制條件根據目標、環境和資源確定戰略和策略做什么？怎么做？(特別要關注商業價值)研究管理機制解決人的動力和資源的有效合理配置戰略、策略、機制的實施和調整落實并跟進方案，直至問題徹底解決為止。分析性方法項目思維方法確定管理活動過程和策略分析性121項目計劃概述項目計劃的制定和客戶需求必須識別出客戶并定義其需求）項目記錄簽署制定者、客戶、財務經理等對項目負責的關系人進行簽署變更計劃重大偏差、變更控制程序、記錄變更原因計劃編制的定義What,

When,

Where,

Who,How,

Howmuch分階段制定計劃滾動計劃編制法項目計劃概述項目計劃的制定和客戶需求122如何制定目標目標應該是具體的現實的，并有助于實現項目的總體目標盡可能可測量應該與組織戰略一致盡可能用可交付成果來表示可以理解、易懂的盡量有時間限制應是單一的最終結果制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，大家必須學習并掌握smart原則

如何制定目標目標應該是具體的123制定項目目標的SMART原則所謂SMART原則，即是：

1.目標必須是具體的（Specific）

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標必須是可以達到的（Attainable）

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定項目目標的SMART原則所謂SMART原則，即是：124項目的環境文化與社會環境國際與政治環境自然環境項目的環境文化與社會環境125制定計劃時的常用工具

----SWOT分析有助于簡化分析工程我們具有什么優勢？我們如何利用優勢？我們存在什么劣勢？我們如何最小化劣勢因素？我們有哪些機會？如何把握機會？面臨哪些威脅？我們能做些什么，以克服或避開已知的障礙？----制定應急計劃制定計劃時的常用工具

126項目涉及人員

------項目利害關系者項目利害關系著項目團隊項目管理團隊項目經理、項目發起人每個項目都包括的關鍵利害關系者：項目經理顧客、用戶項目執行組織項目團隊成員項目管理團隊贊助人施加影響者項目管理辦公室項目經理必須管理好利害關系者的期望項目涉及人員

--127平衡理念---沖突中的平衡有不同需求和期望的項目涉及者（參與者、利益相關者）的平衡明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）之間的平衡多目標的平衡范圍、成本、時間和質量的動態平衡平衡理念---沖突中的平衡有不同需求和期望的項目涉及者（參與128收集項目影響者和參與者信息應遵循的思路項目目標是什么？誰關心這個項目？項目影響到這些組織或個人的哪些利益？

收集項目影響者和參與者信息應遵循的思路129識別項目影響者和參與者要遵循以下思路完成項目需要哪些資源？實現項目的限制條件是什么？哪些人或組織與項目有利益關系？他們在項目中有哪些利益、權力或要求？項目相關人員的利益是什么？如何衡量他們的利益？這些關鍵角色是項目管理中必不可少的嗎？識別項目影響者和參與者要遵循以下思路130管理項目影響者和參與者要遵循以下思路關鍵角色給項目組織提出了哪些機遇和挑戰？關鍵角色是怎樣影響當前項目利益的？什么是關鍵角色的優勢和劣勢？如何因勢利導的利用于實現項目？每一個關鍵角色在哪些方面具體影響到項目的結果？是否仔細聽取了關鍵角色對項目的意見？項目經理能否團結關鍵角色并影響他們在項目結果上的行為？管理項目影響者和參與者要遵循以下思路131項目范圍管理概述“范圍”這個詞涉及到兩方面內容：

產品范圍界定--產品范圍的特征和功能包含在產品或服務中。項目范圍界定--項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特征和功能的產品。產品范圍的完成對照產品要求項目范圍的完成對照項目計劃項目范圍管理概述“范圍”這個詞涉及到兩方面內容：132項目范圍管理的原理已界定的項目范圍業主期望的范圍實際完成范圍項目范圍管理的原理已界定的業主期望的范圍實際完成范圍133范圍管理過程范圍規劃---解決“HOW”

的問題范圍定義---指定范圍說明書(逐漸細化)制作WBS---可估算、分配、考核范圍核實---“你做的是不是我要的？”范圍控制---控制范圍變更范圍管理過程范圍規劃---解決“HOW”的問題134項目變更控制客戶要求偏離基準超標所有變更到要記錄在案干系人簽署變更項目變更控制客戶要求135項目投標客戶向承約商發送需求建議書的過程就是項目的招標過程，根據客戶的需求，承約商進行項目構思，可行性研究，最后向客戶投送項目建議書的過程就是項目的投標。項目投標客戶向承約商發送需求建議書的過程就是項目的招標過程，136項目投標過程(1)項目構思根據客戶需求提出滿足客戶需求的各種實施方案主要的方法是頭腦風暴法，即讓參與項目的成員提出盡可能多的想法或方案項目篩選從可供實施的備選方案中選擇最佳的方案來滿足客戶的需求選擇在現實中可行的、投入少、收益大的項目方案評價的標準主要有：滿足客戶的程度、時間和成本、實施的可行性、風險的大項目投標過程(1)項目構思137項目投標過程(2)項目的投標與招標對應公開招標邀請招標混合招標協商議標投標決策分析會有哪些承約商參加投標，各自的優勢，同客戶的關系主要考慮的因素自身的技術能力、項目風險、承約商的資源配置能力、其他因素等投標申請書項目投標過程(2)項目的投標138投標申請書一份申請書一般包括3個部分，技術的，管理的，成本的，如果一份較復雜的申請書，這三個部分可能是3個獨立的冊子技術部分目的是讓客戶認識到：承約商理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案管理部分的目的上使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期結果成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的投標申請書一份申請書一般包括3個部分，技術的，管理的，成本的139項目的啟動項目發起：讓項目的當事人、關系人充分認識項目建設的必要性，并承擔起自己相應的義務。發起人通常將項目委托給承約商實施。項目的核準和立項：對于大型項目通常需要得到有關部門的核準后承約商才可以啟動。項目啟動：就是組建項目團隊，并開始執行項目具體工作。項目啟動的標志：任命項目經理，開始組建項目團隊項目許可證的頒發項目的啟動項目發起：讓項目的當事人、關系人充分認識項目建設的140在國外稱為WBS(WorkBreakdownStructure)，指把工作對象(工程，項目，管理等過程)作為一個系統，將他們分解為相互獨立、相互影響(制約)和相互聯系的活動或過程。編制工程項目管理規劃的前提就是項目結構分解。工作分解結構的概念return在國外稱為WBS(WorkBreakdownStruc141WBS是什么?大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續142通過WBS的制定，可以集成整個項目工作分解結構的結果結構分析表樹形圖和結構分析表樹形圖和143估計時間、成本和資源時間估計的目的（做不做、確定資源、成本、工期）所有估計都基于歷史數據工作分解能提高估計的準確度方法---“共識”估計，PERT技術，平均值估計時間、成本和資源時間估計的目的（做不做、確定資源、成本、144WBS分解的目的：可估算、可分配、可考核、便于管理和控制合理的分解程度：可估算不同階段的可交付成果可以有不同的分解層次（近細遠粗、滾動式規劃----控制賬戶和規劃組合）WBS的關鍵作用：將可交付成果、項目工作和成本三者聯系起來與范圍說明書和WBS詞匯表構成范圍基準WBS的變更：WBS定義了所有可交付成果，只有當新定義了客戶需求或增添了新成果才會導致WBS變化WBS分解的目的：可估算、可分配、可考核、便于管理和控制合理145WBS與OBS的綜合利用

工作由誰來負責責任矩陣任務負責人負責人工作量編碼系統WBSOBSRAMWBS與OBS的綜合利用工作由誰來負責責任矩146時間管理概述活動定義---輸入活動清單，輸出WBS活動排序---三種邏輯關系：硬、軟、外部依賴活動資源估算---完成項目所需資源的種類和數量活動持續時間估算---確定每項活動的工期制定進度計劃---確定項目活動的開始和結束時間進度控制---對變更因素施加影響，確認已發生的進行管理時間管理概述活動定義---輸入活動清單，輸出WBS147估算方法估算方法148制定進度計劃中午11:30下班,下午1:30上班伙食十分簡單，一菜一飯家中一爐灶、妻兒（某君）吃飯洗米（1分鐘）做飯16做菜10項目管理洗菜（2分鐘）切菜（1分鐘）蒸飯（15分鐘）擇菜（2分鐘）炒菜（5分鐘）某君回家吃中餐，最早何時吃上飯？制定進度計劃中午11:30下班,下午1:30上班（某君）吃飯149問題分析需要做什么以什么樣的順序作需要哪些資源每件事需多少時間制定進度計劃活動定義活動排序活動資源估算活動持續時間估算進度控制問題分析需要做什么以什么樣的順序作需要哪些資源每件事需多少時150活動排序確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔

-----不僅僅是活動時間，邏輯關系同樣決定了進度的長短。項目進度網絡圖主要的成果（文檔）緊前關系繪圖法（PDM）箭線繪圖法（ADM）圖形評審技術（GERT）主要的工具或技術活動排序確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔項目進度網絡圖主151活動排序的工具和方法

前驅圖法（PDM）（Precedencediagrammingmethod）這是編制項目網絡圖的一種方法，利用節點代表活動而用節點間箭頭表示活動的相關性，也叫單代號網絡圖

CF結束開始ABDE用順序圖法繪制的項目網絡圖活動排序的工具和方法前驅圖法（PDM）（Precedenc152單代號網絡圖有四種依賴關系

結束→開始：后續工作的開始依賴于牽制工作的結束結束→結束：后續工作的完成依賴于前置工作的完成開始→開始：后續工作的開始依賴于前置工作的開始開始→結束：后續工作的完成依賴于前置工作的開始單代號網絡圖有四種依賴關系結束→開始：后續工作的開始依賴于153

箭線圖法（ADM）（Arrowdiagrammingmethod）,這是編制項目網絡圖的另一種方法，箭線表示活動，用節點連結箭線以示相關性，通常只描述活動間的“結束---開始”關系，當需要給出其他邏輯關系時，還需要借助于“虛活動”。也叫雙代號網絡圖

箭線圖法（ADM）（Arrowdiagramm154繪制原則網絡是有方向的相鄰兩個事項之間只有一個箭線不可以出現循環線路、橋路只有一個總始點、一個總終點網絡不允許出現沒有緊前或緊后工作的中間事項網絡圖的編號從左向右、有小到大，中間可以跳號。繪制原則網絡是有方向的155雙代號網絡圖計算的時間參數包括：工作最早開始時間(ES)、工作最遲開始時間(LS)、工作最早結束時間(EF)、工作最遲結束時間(LF)、工作總時差(TF)、工作自由時差（FF）

雙代號網絡圖計算的時間參數包括：工作最早開始時間(ES)、工156緊前工作

本工作

緊后工作ih

jkhjik最早開始時間最遲開始時間最早完成時間最遲完成時間總時差自由時差六時標注法ji最早可能開始時間（ES）ESi-j=max{EFh-i}=max{ESh-i+Dh-i

}緊前工作全部完成后，本工作才能開始。最早可能完成時間（EF）：本工作最早可能完成時間＝本工作最早可能開始時間＋工作延續時間。即EFi-j＝ESi-j＋Di-j計算規則：“順線累加，逢圈取大”緊前工作本工作緊后工作ihjkhjik最早開始時間最157“最遲時間”的計算本工作最遲必須完成時間（LF）：LFi-j＝min{LSj-k}本工作最遲必須開始時間（LS）：LSi-j＝LFi-j－Di-j計算規則：“逆線累減，逢圈取小”“最遲時間”的計算本工作最遲必須完成時間（LF）：158時差的計算時差-―在網絡圖非關鍵工序中存在的機動時間?？倳r差（TF）：指在不影響工期的前提下，一項工作(一個工序)所擁有機動時間的極限值。計算方法：TFi-j

＝LFi-j－EFi-j＝LSi-j－ESi-j計算目的：找出關鍵工序和關鍵線路；工序總時差為“0”的工序為關鍵工序；由關鍵工序組成的線路為關鍵線路（至少有一條）優化網絡計劃使用注意：動用其則引起通過該工序的各線路上的時差重分配時差的計算時差-―在網絡圖非關鍵工序中存在的機動時間?？倳r差159自由時差（FFi-j）：

是總時差的一部分；是指一項工作(一個工序)在不影響其緊后工作最早開始的條件下，可以機動靈活使用的時間。1)計算方法：

FFi-j=ESj-k－EFi-j2)

計算目的：盡量利用其變動工作開始時間或增加持續時間（調整時間和資源），以優化網絡圖。自由時差（FFi-j）：160項目經理負責進行活動歷時估算主要依據事業環境因素、組織過程資產、范圍說明書活動清單和屬性活動資源需求和資源能力、日歷（人、材、物）輸出工具或技術類比法三點估算專家評估法項目活動歷時估算文件活動歷時估算依據項目活動工期估算參數估算法項目管理計劃（風險登記冊、活動成本估算）更新的活動屬性

活動歷時估算項目經理負責進行活動歷時估算主要依據事業環境因素、組織過程資161主要輸入項目范圍說明書（強制時間和關鍵事件）活動清單和屬性項目網絡圖主要輸出工具或技術關鍵路徑法CPM假設情景分析進行網絡分析項目進度表（橫道圖、里程碑圖）按時段的資源需求直方圖進度壓縮法（2）活動持續時間估算制定進度計劃關鍵鏈法CCM進度模型資源平衡法應用日歷主要輸入項目范圍說明書（強制時間和關鍵事件）活動清單和屬性項162橫道圖（甘特圖）美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D甘特圖的示意圖橫道圖（甘特圖）美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期163里程碑圖里程碑圖164人力資源直方圖描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性減少“制造工作”，平滑過渡，提高士氣人力資源直方圖描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性165關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM算法也在其它類型的數學分析中得到應用。持續時間最長的路線，總時差為零項關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源總時差：本活動可以延遲的時間TF=同一活動的最晚開始-最早開始

=同一活動的最晚結束-最早結束自由時差：不影響后續工作開始的本活動可延遲的時間FF=后續活動最早開始時間-本活動最早結束時間

關鍵路線法（CPM）1958年美國杜邦公司和蘭德公司共同研發，1959年凱利和沃克公布關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值）166趕工（注意：布魯克斯法則）快速跟進進度壓縮技術對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的工期壓縮趕工常導致成本增加將一般順序進行的工作改為平行進行快速跟進常導致返工，一般要增加風險辨析：趕工的核心是投入更多的資源，快速跟進在與邏輯關系的改變趕工（注意：布魯克斯法則）進度壓縮技術對成本和進度進行權衡，167學生綜合癥帕金森定律帕金森定律的動因關鍵鏈法的提出：從最遲開始時間來制定進度計劃關鍵鏈法----CriticalChainMathod設法把個人估算當中的一些隱藏的余量剔除盡可能減少并行活動學生綜合癥帕金森定律帕金森定律的動因關鍵鏈法的提出：從最遲開168項目組織概述“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”—————[美]HaroldKoontz

項目組織概述“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”169“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職170組織設計過程的結果組織圖職位說明書組織手冊組織設計過程的結果組織圖171怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一172影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境影響管理幅度和層次的因素工作能力173項目組織可供選擇的項目組織結構形式

職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構

項目組織可供選擇的項目組織結構形式

職能式組織結構174總經理生產營銷財務研究與開發人事項目（職能式組織結構圖）誰官大，聽誰的，容易一竿子插到底總經理生產營銷財務研究與開發人事項目（職能式組織結構圖）175施工隊工程部施工隊（項目經理）職能職能職能班組班組班組班組直線職能（部門控制）式職能職能職能施工隊工程部施工隊（項目經理）職能職能職能班組班組班組班組直176項目型組織結構雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經理項目經理職能部門項目經理項目經理項目協調層次項目型組織結構雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇177矩陣型組織結構總經理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P項目經理P項目經理P項目經理P項目協調層次矩陣型組織結構總經理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經理178矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理114321214111131矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發179職能式組織結構的優缺點

（1）優點：*在人員使用上具有較大的靈活性*技術專家可以同時被不同的項目所使用*可以保持項目技術的連續性*可為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑（2）缺點：*組織協調性較差*靈活適應性較差*項目常常得不到很好的對待*項目組人員的積極性得不到很好的調動職能式組織結構的優缺點（1）優點：180項目式組織結構的優缺點（1）優點：*結構簡單靈活，易于操作*決策迅速、命令協調一致*便于項目內部溝通*目標明確，積極性高（2）缺點：*會造成資源等重復配置*容易造成在公司規章制度執行上的不一致*不利于項目組織與外界的溝通*對項目組成員來說，缺乏事業的連續性和保障項目式組織結構的優缺點（1）優點：181矩陣式組織結構的優缺點

（1）優點：*項目是工作的焦點*項目可分享各部門的技術人才儲備*消除了項目組成員的后顧之憂*選擇范圍較廣（2）缺點：*責任不清*雙重領導

矩陣式組織結構的優缺點（1）優點：182結論

（1）一般地，職能式組織適宜于規模較小的、以技術為重點的項目，而不適宜時間限制性強的或要求對變化