/102005年6月20日，與湘潭大學，廣西大學等高校簽訂《在校生實踐協(xié)議》。2005年6月28日，全公司第一次綜合考評開始。2005年6月29日，人力資源部對3號生產(chǎn)線及營銷部進行抽樣調(diào)查，對28日的考評材料進行復查，確認真實性。2005年6月30日，召開職工大會。總結(jié)6月份工作情況并表彰優(yōu)秀員工87人2005年7月1日，湘潭大學電氣專業(yè)20人的學生實踐隊進入廠區(qū)進行實踐學習。人力資源管理是企業(yè)管理的長期行為。公司實施本案至今2005年8月，共考評10573人次，表彰優(yōu)秀員工176人次。今年6月至今，企業(yè)實現(xiàn)全年工作計劃的83.23%比去年同期上升12.54%；遲到人次23人，比去年下降45%；企業(yè)生產(chǎn)效率總體比去年同期上升15.88%；企業(yè)銷售比去年同期上升6%。達到預期目標。解釋：本案主要是對企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)激勵機制、企業(yè)向外人力資源融資等四大方面進行創(chuàng)新。運用的是“人文化、制度化、權(quán)益化、超前化”四化穩(wěn)固法。一、人文化，將企業(yè)愿景與員工價值有機整合，塑造企業(yè)靈魂；企業(yè)文化凝聚力的作用已經(jīng)得到了社會的認同，在這里不在復述。利用企業(yè)文化進行人文化管理，是企業(yè)決策者與企業(yè)員工距離拉近，決策與企業(yè)現(xiàn)實聯(lián)系的有力手段。諾基亞價值觀不僅停留在表面，還在實際工作中得到溝通和貫徹。首先，公司鼓勵大家公開且坦誠地談?wù)搩r值觀，然后幫助大家將價值觀運用到日常工作和人際交往中去，從而提高價值觀在變動中的免疫能力，分享并將價值觀發(fā)揚光大。這一過程中，公司的宣傳部門會制定溝通的信息和渠道，人力資源部通過各種管理手段將信息融會貫通在人員管理的工具中，通過員工的直線經(jīng)理，以及部門關(guān)于價值觀現(xiàn)實意義的討論，制定有利于團隊工作的行動計劃，并與員工的業(yè)績考核掛鉤，使價值觀成為流淌在公司內(nèi)部的血液。基于諾基亞價值觀，整個公司形成了一個相互支持，團隊合作，分享信息，慶祝成功，積極進取，勇于創(chuàng)新，平等溝通的工作氛圍，即諾基亞企業(yè)文本案中，我利用組織學習型組織的建立及職工大會等形式將管理者與一般勞動者的距離拉近，將企業(yè)價值觀灌輸?shù)矫恳晃粏T工的心中，達到個人與組織的大同，用精神力量感召員工為公司奉獻激情與創(chuàng)造力，達到很好的效果。企業(yè)在運用人文管理時，必須注意企業(yè)的文化是否具有全局代表性，是否與員工個人價值觀有交匯點。不切實際的理想不能成為感召力。二、制度化，對企業(yè)的整體框架如人事調(diào)動、崗位職責、生產(chǎn)管理等進行制度優(yōu)化，塑造企業(yè)骨架；社會需要制度，社會制度的完善是社會發(fā)展的保障，企業(yè)作為社會團體，一樣需要科學的管理。以500強企業(yè)微軟為例：微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“”的，也就是：8226;s-（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）8226;m-（可以度量的，不是模糊的）8226;a-（可實現(xiàn)的，不是理想化的）8226;r-（基于結(jié)果而非行為或過程）8226;t-（有時間限制，而不是遙遙無期的）企業(yè)崗位職責描述的混亂是導致企業(yè)生產(chǎn)秩序混亂的根源，只有明晰職責，只有每個人都擁有了明確的目標，并可以隨時檢查自己是否達到了預先設(shè)定的目標，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強烈的責任感和工作熱情。本案中，對制度的詳細描述有助于員工在工作中的自省，能夠更好的完成本職工作。也為薪資考評樹立了完整的標準。對考評進行行動規(guī)范，可以有效遏制考評中舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，保證考評的嚴謹公正性。企業(yè)的制度不能只是形式，形式不能代替行動，要真正管理好企業(yè)，就要本著公正公開，嚴謹分明的態(tài)度，用實際行動傳達企業(yè)專業(yè)化管理的決心。三、權(quán)益化，對企業(yè)員工的薪資進行現(xiàn)代化分配，最大限度發(fā)揮能動性，塑造企業(yè)肌肉；沒有人不需要面包，沒有人不希望自己的面包大一點。但是，面包分配是不均勻的，因為分配的限制因素很多。讓面包分得有根有據(jù)，那誰也不會有怨言。不滿足，只能多付出。總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人的貢獻基礎(chǔ)上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。郭士納在談?wù)撔劫Y管理時說：“薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。”本案重點策劃部分，就是責權(quán)利的統(tǒng)一關(guān)系。薪資問題是企業(yè)員工最關(guān)心的話題，雖然職場上忌諱討論薪資，但是誰都會在意自己付出以后能得到多少，明確的薪資管理，可以督促員工更好的完成工作。企業(yè)在薪資問題上如何體現(xiàn)公平公正，賞罰分明，是企業(yè)能否真正留住人才，保持核心競爭力的關(guān)鍵。科學，可操作的薪資管理制度是企業(yè)專業(yè)化管理的重要方面。四、超前化，對企業(yè)員工進行前瞻性、目的性整合，營造企業(yè)生長環(huán)境，保持企業(yè)發(fā)展。人力資源的管理不是簡單的制度和企業(yè)文化就能解決。科學的考評，科學的激勵，前瞻性的招聘，培訓將會為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展或轉(zhuǎn)移提供良好的支持。也能令企業(yè)員工真正知道企業(yè)需要他們，他們就是企業(yè)。海爾集團有句話：“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。本案中，圍繞超前化我做了培訓、招聘、內(nèi)部晉升三方面策劃，著重在于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，避