84/84思維，打算一切象詢問公司一樣管理企業本書涉及市場營銷、戰略管理、人力資源管理詢問是什么？就是要導入一種系統的思維模式，供應一種打算問題的方法和工具。很多企業不理解，為什么企業多年解決不了的問題，詢問公司在幾個月的時間內就能解決？為什么企業家反復強調的問題，員工理解不了甚至還提出反對意見，而詢問公司在短期內就可以讓他們理解并接受？其實詢問公司并不是“神”，他們也不是萬能的，他們只不過是把握了有效解決問題的方法和工具。更為重要的是，他們獲得了系統解決問題的思考模式。企業在經營過程中，大量的信息會給決策帶來很大的難度。如何在最短的時間內抓住問題的關鍵，有效地安排好時間、人才和資金，是企業管理中的難點。不同的人在作決策時的時間關注點是不一樣的，有些人關注詳情，他們常常會在某些詳情問題上進行深化的討論，很簡潔鉆進牛角尖。猶如樣是戰略問題，有些人關注戰略的具體指標體系的設置，他們會花很多時間去考慮這個問題，而不情愿多花點時間作戰略調研；相反地，有些企業卻很重視戰略決策的信息收集和分析，他們知道，假如收集不到正確的市場信息，那么指標體系再完善也沒有用。我們在詢問過程中常常會遇到以下兩種狀況。一種是企業的對接人員很重視詢問的詳情，他們期望每一個環節都能盡善盡美，他們將主要的精力都消耗在每次會議的細心預備上，消耗在每個項目文件的咬文嚼字上，消耗在對老板意圖的具體貫徹上，并且在討論會上無休止地討論著微觀的問題。另一種是抓大放小。這類企業認為，應盡快學習詢問公司的學習力量、思考模式，使其轉化為中高層領導的執行力。他們留意的是與詢問公司就主要問題進行的頭腦碰撞，留意學習詢問公司的思考模式，并自發地學習項目的主要理論模型與學問。兩種企業最終的結果都是理解并執行了詢問項目，但效果卻不一樣。相對而言，關注詳情的公司對項目的理解程度要高一些，他們對項目的執行狀況也不差，但缺點是他們只就問題解決問題，并沒有跳出問題來看問題，也就是說，以后遇到相同的問題時，他們有可能還要找詢問公司幫助解決；而關注方式方法的企業可能在項目的詳情方面理解較弱，但他們卻把握了解決此類問題的方法，以后遇到類似問題時他們就可以自己解決了。因此，詢問公司假如只是供應一些美麗的詢問方案給企業，那它只是供應了“魚”，只有給企業帶來解決問題的方法時，他才可以說他給企業供應了“漁”。詢問的思維確定不是策劃的思想我們強調思維方式的重要性，但是，千萬不要將思維方式理解為“點子”或者是“策劃”，由于兩者之間是有很大差別的。我們不贊成將“詢問”與“策劃”等同起來?！霸儐枴笔抢硇缘?，它關注的是科學與規律；“策劃”是感性的，它偏重的是創意和傳播。我們強調思維的重要性，并不是說要將管理的問題通過所謂的創意來解決。中國目前詢問市場有兩種主要的經營模式，一種是以前的“策劃”業，也就是我們常常聽說的“策劃”大師之類的，另一種是“詢問”業，也就是在西方管理理論基礎上發展起來的顧問公司?！安邉潯笔侵袊鴮Ｓ械拿Q，盡管很多策劃人士努力想在西方查找產業的來源，結果卻收獲甚少，最多與廣告行業有點聯系，策劃在英文中的翻譯只能是planning，但廣告行業卻是屬于communication，因此我們說策劃是中國特有的職業。其實中國的策劃業是介于詢問業和廣告業兩者之間的一種職業，說它是行業可能還有點牽強，將它說成職業會精確一些。大部分的策劃人士都和新聞行業有著千絲萬縷的關系，由于這和職業發源有關系。以前很多策劃都是通過廣告或媒體幫助企業進行品牌設計或企業形象傳播的，因此很多策劃人士都是以品牌和CI設計起家的，他們有著很好的媒體網絡，文筆自然是出類拔萃，他們的創意也常常出人意料。在中國這種過渡經濟時期，很多的企業行為都是短期行為，他們其實并不關懷什么“戰略”，而只關注“策略”，而“策劃”恰恰是幫助他們實現幻想的一種手段。策劃在廣告行業是很有必要存在的，因此策劃到現在為止還是很有市場，或者說在相當長時期內，中國還需要策劃這一職業的存在。但詢問卻是一種嚴峻的職業，它來不得半點虛夸，它在西方已經有一百多年的歷史。它強調科學地猜測和分析，需要理性的思維、結構化的模式，它的理論基礎是管理學。因此，這兩種模式在本質上有著根本的差別，但在中國這塊特殊土壤上，它們又陰差陽錯地聯系在一起。例如品牌，策劃公司設計的方案是通過某種方式吸引客戶的眼球，像公司老總喝涂料、企業百里長街求車等，而詢問公司拿出的方案卻是如何從戰略的高度設置品牌模式，建立品牌訴求點，確立品牌傳播途徑等，從中可以看出他們之間的差異。因此，假如你想在短期內引起轟動效應，那么策劃或廣告公司會很適合你；假如你想從長期解決企業的實際問題，那么只有詢問公司才能真正幫你實現這個愿望。通過表象看本質信任很多人都知道柏拉圖的“地窖”寓言。寓言講的是很多人住在一個巨大的山洞里，身上套著枷鎖，無法任意動彈，只能面對洞壁。他們身后有個火堆，在他們與火堆中間，很多物體來來去去?；鹜陮⑦@些物體的身影投射在沿壁上，落在他們眼前。這些人錯把影子當做物的真相，歲月就這么靜靜消逝。柏拉圖認為，世間大多數人的生活方式都像洞中囚犯，長期為假象與現實的陰影所蒙騙，而逃脫地窖的人把外界的真相帶回地窖中，卻不確定能使人信服。這與我們在企業中所遇到的問題是何等暗合！假如你所要解決的問題不是真正的問題，那么你所解決的確定不是問題。哲學家海森堡說過：“提出正確的問題等于解決了問題的大半。”企業在經營過程中會遇到很多問題。企業領導會認為，這是由于某些方面的緣由造成的，但實際狀況卻往往與他們想的不一樣。一方面在于企業領導是當局者迷，另一方面在于他們沒有系統解決問題的理論和工具，也有可能是他們沒有時間去系統地分析和整理。正如醫生與病人的關系一樣，作為一名職業醫生，他的職責更多地是從專業的角度去分析病人的緣由，而不是僅僅聽了病人的病情匯報后就對癥下藥。也就是說，可能病人說他嘔吐的緣由是吃了不潔凈的食物，但真正的緣由可能是他的胃有問題！詢問也一樣，往往企業所理解的問題并不是他們實際要解決的問題，而是另一種問題的表象。如有時企業和我們說，他們要做企業文化詢問，但經過我們的具體了解后發覺，企業真剛要詢問的其實是戰略。由于缺乏戰略的指引，員工沒有奮斗的目標，于是我們為他們做的詢問方案是先戰略后文化。有的企業說員工沒有責任心，產品質量常常消失問題，因此他們的結論是要通過企業文化提高員工的責任心，加強質量意識。但經過我們的初步診斷，發覺企業存在的問題是其規章制度不完善，員工常常不依據流程和標準進行生產，所以質量問題始終解決不了。詢問的關鍵是首先要找準問題，然后才有可能解決問題詢問必需透過企業紛繁簡單的表象問題，抓住其癥結所在，只有這樣才不至于使詢問走入迷途。經盛公司認為，作為一名合格的管理顧問，應當具備通過表象看本質、能緊緊抓住核心問題的力量。這種找準實際問題的力量是需要專業培訓與扎實的理論基礎的。在項目的調研階段，缺乏閱歷的管理詢問顧問常常會陷入表象問題之中。在訪談階段，企業內部人員基于不同的利益驅動，向詢問顧問反映企業內部方方面面的問題，但絕大多數問題并非是企業癥結所在，而是企業發展中必定遇到的問題。在每日的訪談總結會中，常常也會有詢問顧問提出或這或那的問題，并以此作為進行分析的基點。比如，有的詢問顧問反映，很多基層員工認為現在的企業沒有分散力了，由于他們回憶起企業初創時企業領導人與他們共同在生產線上奮戰的歲月，認為那時的老板很貼近員工，可以一起學習一起吃飯，可現在員工連領導的面都見不到。假如僅僅從這些狀況就貿然得出該企業缺乏分散力，其結果往往是錯的。我們知道，領導者經受了企業初創期以后，就應當把主要精力放在企業將來的構想與發展上，把握的大的戰略方向，而不是勤于具體的業務。因此企業存在的主要問題應當是企業文化建設缺乏有效的溝通機制，中層干部沒有擔當起相應的企業文化傳播的職責。合格的管理顧問還要有敏銳的洞察力，有些員工想離開企業，他們在訪談中透露出來的信息很多都是對企業的不滿，假如就此將這些信息不經過分析就急于得出結果的話，那結論確定是錯誤的。記住，沒有問題的企業才真有問題，但不是全部的企業問題都需要詢問公司解決。關鍵問題詢問公司可以幫助解決，次要問題可以通過發展來解決。70%共性與30%共性作為管理詢問公司，每年接觸的行業至少在十個以上，每個行業都有各自的行業特性，所以不同行業的企業都會和我們強調說，我們是一個特殊的行業！那是不是全部的行業都只有特殊性而沒有共性呢？答案是否！在我們看來，全部行業70%的特征都是一樣的，只有30%的特征才可能是共性的！因此，熬煉通過表象看本質力量的關鍵就在于必需緊緊把握企業管理的根本性規律，結合西方企業發展歷史與中國企業的發展軌跡，以70%的共性來看待30%的共性，才不至于陷入行業特性的沼澤。不要為了共性而共性，沒有共性，哪來的共性？在70%共性的指導下處理30%的共性問題不同的行業都會強調各自的特殊性。其實，只要是企業，面臨的絕大部分問題都是企業的共性問題。全部的企業在經營過程中所遇到的問題有70%是一樣的，只有30%的問題才可能是差異化的。我們重點解決的是30%的差異化問題，而70%的共性問題是必需解決的。站在70%的角度看30%，問題將不再是問題；站在30%的角度看70%，那么問題就是問題。例如鉆石行業是資源導向型行業，由于每一顆鉆石都是獨一無二的、自然的，從事鉆石行業需要極其豐富的閱歷。我們有個具有十多年歷史的鉆石客戶就是這樣的行家。正如我們所預料的，客戶常常會在與詢問公司前期的商務談判中一再強調本行業的別出心裁。而事實上，只要抓住鉆石行業是資源導向型行業的基本規律，抓住戰略的基本動身點，那么問題就好解決了。當我們面對每一個新客戶的時候，都會遇到同樣的問題：是否配備有行業背景的詢問顧問？是否有該行業的詢問成功案例？很多MBA也在談論做詢問項目時行業背景的重要性。他們簡潔地認為，做電力行業企業就應配備電力行業工作背景的詢問顧問，做快速消費品就應當配備有快速消費品從業閱歷的詢問顧問。我們換個角度考慮：中國企業目前的發展狀況，具有行業詢問成功閱歷是否是該項目成功的必要且充分條件？我們認為，其既非必要條件，也非充分條件，關鍵在于能否以正確而又敏捷的詢問思路、本著從客戶根本利益的角度動身去主導客戶、主導項目運作。再回過頭看企業管理人員對于詢問顧問行業生疏程度的要求。我們認為這里有個度的問題，專業的詢問顧問應當把握得住自己專業的詢問思維和分析方法，而對于行業的生疏程度當以了解為限。對詢問顧問來說，他們只要做到能分析國內外同業競爭對手的成功閱歷、捕獲行業的基本特性、把握所處行業應具備的戰略思維方向就可以了。處于共同經濟環境中的中國企業具有共同的管理缺陷；處于全球化經濟環境中的全球企業，都面臨著很多需要共同面對的問題；任何企業管理者，都必需遵循共同的經濟規律。我們理解客戶公司管理人員追求企業共性的心情，然而，企業的共性是建筑在70%的共性基礎上的。整合行業信息整合行業信息，是詢問顧問能夠快速進入某行業的理由。假如詢問顧問只靠自己的力量學習新行業學問，無論他多么聰慧，也不行能在短短的三四個月內將一個行業了解透徹，因此，如何整合行業的信息資源是詢問顧問快速把握行業狀況的先決條件。對于詢問公司來說，客戶公司中的每一個員工都是老師。通過訪談、調研、討論、頭腦風暴會等各種形式，加上對行業各種專家的訪談與溝通，詢問顧問們可以在最短的時間內把握到行業最關鍵的信息。80%的信息集中在20%的問題上。詢問顧問并不需要了解全部的行業信息，只要了解20%打算行業發展的關鍵信息就可以了。因此詢問顧問確定要在培育跳出問題看問題的宏觀掌控力量的基礎上快速提升自己的學習力量。詢問客戶涉及多個行業，這需要詢問顧問能在短時間內學習新的行業關鍵學問；只從事某一行業的詢問顧問，其視野是狹窄的，而且也極易形成思維慣性與惰性，也無法從其他行業的發展中吸取可用的閱歷為自己所用，形成不了詢問顧問與行業企業管理者之間真正的價值區分。有的詢問顧問一進入客戶公司，便忙著搜集相關的行業資料，并且堅持說只有成為一個行家里手，才能做好這個詢問項目；結果，他陷入了怪圈，變成和客戶公司的經理人一樣關懷詳情問題，關懷微觀問題，而應做項目報告的本職工作卻是一團亂麻，甚至連客戶的部門經理都比他明白。詢問項目的成功實施是詢問公司團隊與客戶公司團隊共同努力的結果，不行能是單方的行為結果。在這個過程中，詢問公司的團隊應當起著主導的作用，在涉及行業閱歷方面則可以向客戶專家學習。對于客戶來說，他們需要的是管理專家為他們做管理詢問，不需要行業專家幫他們做行業詢問。站在行業專家的肩膀上，運用正確的詢問思維作導向，整合行業專家豐富的實踐閱歷，在此基礎上提出適合該行業的方案才是詢問公司正確的選擇。在某一個戰略規劃研討會上，當客戶公司的高管人員對于詢問公司方案溝通稿中提及的行業專業術語糾纏不清、并沒有為報告總體框架中提出的對于企業將來發展的新思路激蕩頭腦時，企業人員并沒有清晰地生疏到雙方的優勢：詢問團隊勝在詢問實操的結構化思維模式，而客戶團隊則勝在行業閱歷。行業術語怎么講都不是問題，關鍵是他們應當如何借助詢問公司的力氣來分析自身的企業。工具，用一分力辦特別事很多公司不能理解，企業多年存在的問題，詢問公司三個月就能解決，這可能嗎？其實這就是詢問公司存在的理由之一，假如企業不是期望借助外腦的力氣找到快速解決問題的方法，那么就沒有必要請詢問公司介入了。詢問公司能在短時間內解決問題，關鍵在于運用了正確的管理思維、找到了共性的企業規律、捕獲到了問題的實質，并且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結構化思維分析工具，借助這個工具來解決問題。詢問工具既是詢問思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創新、形成新的共性化的工具，這一工具可以移植于企業管理人員，讓他們運用這套工具進行日常管理。打個比方，你要將一個釘子打入墻里，假如你用手去打，那難度很大，可能要讓你手破血流。但是，假如借助錘子，那只要輕打幾下就能完成。這就是工具的作用!依據杠桿理論：工具的用法不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！將行業和企業規律性的內容加以總結，通過模板化和工具，發揮杠桿的作用，借力發力，這是詢問公司存在的另一個理由。詢問公司在傳授學問的同時，其實也將工具的方法傳授給企業，讓他們把握用一分力做特別事的技能。分析工具就是不斷地建立假設、進行論證、達成共識、最終解決問題的過程！不同的工具應用的層面不同，所起的作用也不同。在一個管理詢問項目的診斷階段，面臨紛繁簡單的企業現象，沒有一套系統的分析工具是無法得出能針對問題實質的結論的。我們有一家客戶，某一牽涉到企業戰略核心的問題探究了六七年也沒能解決。他們找到我們。我們為此進行的診斷分析圍圍著戰略規劃應考慮的幾個要點——事業、長期、競爭優勢、核心競爭力開放。詢問公司先提出一系列的分析工具，并一個問題接一個問題地引導客戶公司全體高層管理人員進行思考，并要求他們當場作出推斷。一個問題達成共識之后，再連續第二個問題。剛開頭，高層們很不習慣，也有點不耐煩，認為假設都是無效的，與事實不符。但很快，他們就進入狀態了，由于他們明白了詢問公司在用分析工具引導他們解決問題。最終，大家興奮地說，早就應當這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也勸告不了誰，緣由就在于沒有這樣的分析工具引導大家依據共同的途徑來解決問題。僅三個小時腦力激蕩工具的運用，就使企業高層在這個拖了幾年未決問題的解決上達成了共識。管理工具的移植是提升管理者執行力的有效手段還是從我們詢問的案例說起。這是一家系統導入經盛企業戰略、企業文化與人力資源三環模式的企業，我們的方案為他們帶來了業績的提升，但在實施中，我們發覺，企業還面臨著人力資源素養、尤其是中層管理干部素養難以支撐公司戰略發展的逆境。尤其是企業戰略、企業文化、人力資源三個項目的企業對接人員對于實施方案的執行力遠遠不足，企業領導人很焦急。在企業高層請我們為中層管理干部提升方案提建議的時候，我們認為現有中層管理干部的提升必需立足于收與放，放就是在可控風險的基礎上充分授權，允許其獨立；第二是收，在放的同時要加強跟進、指導，而最好的方法就是運用管理工具。在企業戰略運行體系的實施中，目標管理與績效考核是戰略實施的最大保障，但同時也是提升管理者自身力量、管理下屬的有效管理工具。在我們的指導下，企業人員和我們一起開發了一系列的配套工具，充分體現了詢問公司不僅授人以魚、更授之以“漁”的價值觀念，得到了客戶的高度認可。思維方式是引領管理者站在更高的角度看問題詢問工具的本質就是詢問思維的總結與提煉。中國企業面臨的最大問題是戰略、文化與人力資源的系統問題，是愿景、哲學、價值觀的領導問題。戰略的實施所依靠的指標體系，文化實施所依靠的理念體系及人力資源實施所依靠的價值流程，都來源于愿景領導、哲學以及價值觀領導這三條主線。只有將問題的不斷論證深化到哲學的基點——這是企業之道，才有可能真正從根本上解決問題。比如在一個戰略詢問項目的研討中，詢問公司與客戶公司就戰略何去何從問題莫衷一是，眾說紛紜。長期從事實踐、已形成閱歷定勢的管理者們都是從務實的角度看問題，有的說應大力發展甲事業部，有的說應將資源傾斜到乙事業部等。我們首先問了一個問題，什么是贏利模式，贏利模式與事業有何區分，我們現在討論的是企業的贏利模式問題還是大家共同的事業追求并由此引申出企業存在價值的哲學問題，這才使得整個討論不至于陷入迷途，無功而返。在另外一個企業文化管理詢問項目的實施輔導初期，客戶公司的企業文化部沒能把握企業文化戰略實施的要領，一開頭就陷入了迷茫，面對設計完善的方案無從入手。我們在分析之后，發覺不是方案本身的問題，而是企業文化部理解的問題，他們缺乏運用思維方式的力量，相反地卻進入了形式活動的誤區。要知道，不能單純為了文化而文化，必需將文化與管理實踐相結合，否則，文化將沒方法做到“由虛入實”。我們在輔導中要求企業文化部必需抓住企業哲學這一理念支點，運用沖突辯證法的工具去指導實施。詢問顧問的終極價值在于以高于企業管理者的角度看問題，假如無法達到這一高度，那么就難以得到企業管理者的認可；而高于企業管理者看問題的力量，并非僅僅來源于分析工具或者管理工具的運用，關鍵在于思維方式的把握。只有牢牢占據這一制高點，才能在詢問過程中真正為企業供應有價值的服務并且實現為企業培育人才的目的。尤其是本土管理詢問公司，假如只是借用西方管理詢問模式為本土企業做簡潔導入，就難以為企業供應長遠的價值，中國的詢問顧問應當善用傳統哲學與現代哲學結合的思辨工具，為國內詢問業奠定深厚的思想基礎。在業界廣為流傳的牧羊人與詢問顧問的故事講的就是這個道理。故事中的詢問顧問運用最先進的詢問工具得到了羊群數量的最終結論，卻遭到了牧羊人的稱贊，由于詢問顧問說出的只是牧羊人原來就確知的事情。很多詢問顧問故弄玄虛，在詢問中用法了很多數理分析模型，搞得企業管理者一頭霧水，這樣的做法是毫無意義的，是對企業的高度不負責任，由于它解決不了問題的根本。只有把握了正確的思維方式，一個詢問顧問才能長期立足于詢問界，并與企業實現共贏。只有充分地運用這些思維方式，才能體現出一分力辦特別事的原則，這樣，問題就能得到快速而圓滿的解決。將簡單問題簡潔化，將簡潔問題簡單化將簡單問題簡潔化、簡潔問題簡單化看似自相沖突，事實上卻是協調統一的，這也正是詢問公司在為企業服務過程中體現出來的高于企業管理者的優勢所在。所謂當局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業日常運營中，公司管理人員往往局限于具體事務，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自己所處的位置動身，簡潔就問題論問題，無法跳出問題看問題。從他們的角度來說，需要解決的問題并不簡單，但卻人為地將其簡單化，到最終越搞越亂，誰也解決不了。有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是：一個充氣不足的熱氣球載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的探究可挽救很多人們因環境污染而面臨死亡的厄運；第二位是核子專家，他有力量防止全球性的核子戰斗，使地球免于被毀滅的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業學問成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必需丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？問題刊出之后，由于獎金數額浩大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必需丟下哪位科學家的宏觀見解。最終結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。事物的本源其實是很簡潔的，但人們往往把它們簡單化。思路打算出路。無論是在管理詢問中，還是在企業運營中，要想對事物從系統和全局上進行把握，就必需具備擅長將簡單問題簡潔化的力量，也就是一語道破地捕獲問題實質的力量。世間之道本就簡潔。人類社會數百年來的生活方式發生了巨大的轉變，但人類生存發展的規律仍舊沒變，比如駕駛汽車，雖然駕駛汽車時需要把握的技能以及外部環境都在變。但只要把好方向盤、確定正確的方向就可以了。管理之道同樣如此。盡管遮天蔽日的管理理論、管理模型撲面而來，但管理應當把握的幾個要點還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業假如失去了對方向的推斷，那么決策的失誤將導致企業停滯不前、倒退甚至破產關閉。所以我們說，在企業管理的簡單現象中，只要方向把握準了，就能做出正確的事情。管理需要戰略，戰略討論的問題無非就是找對正確的方向、走正確的路，也就是愿景領導的概念。一個領導人要帶領一個團隊謀求事業的成功，首先要解決目標的問題，既有長遠追求，又有短期目標，同時不要把全部的問題都考慮得太簡單。戰略無非是明確告知人們，我們存在的目標是什么，在哪個領域賺錢，怎么賺錢，只要這三個問題想清晰了，戰略也就形成了。很多企業的決策者是完善主義者，本著企業長期發展的需要，和我們就戰略規劃的項目進行討論。我們發覺有的企業把握方向的力量很差，能從一個問題鼓搗出多個問題，自己給自己制造了不必要的麻煩。比如某企業在一個行業里做久了，很想在這個行業里連續發展，于是就圍圍著自己的強項來設計戰略。但狀況往往不是這樣。當他們看到別人從某種發展模式中脫穎而出，就覺得自己的企業是不是也該這么走，今日學這個，明天學那個，結果搞得自己最核心的優勢都丟失了，該往哪里走也沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲做不出明確的打算，總想著先規劃好每個詳情后再行動，可是等到規劃做好了，時機早就丟失了，而自己企業內部也由于決策者的遲疑不決耗費了大量的資源和精力，自己消耗了自己。因此我們說，把簡單問題簡潔化是一種宏觀的戰略力量，這是戰略主要的原則。把簡單問題簡潔化并不是否定問題的簡單性，而是要做到“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人”。愿景領導是把簡單問題簡潔化的根本導向很少有企業能一邊在享受安逸、一邊進行充分的預備經營企業。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流、穩固的基礎、適合的人才、足夠的競爭力之后再放手一搏。惋惜這是不現實的。只要你選擇進入某一行業市場，那么打算你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且，你的資源永久都是有限的，人才也總是有限的，時間總是不夠的，企業的發展永無寧日可言，任何期望通過戰略規劃體系的嚴密構建達至成功的觀點都是不現實的。中國大部分成長中的企業最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行具體的、富于野心的思考，把究竟要帶領企業團隊走向哪里的基本問題定個調子，只要勾畫出基本的原則，搭建確定的框架，余下的問題都應當在過程中解決。因此，我們要分清晰什么是過程開頭前解決的問題，什么是過程中解決的問題，否則，就會陷入應抓住問題核心快速作決策時卻遲疑不決，將問題變得簡單化，應當嚴格管理時卻錯誤地認為問題并不簡單、可以簡潔處理的怪圈。把簡潔問題簡單化是一種微觀執行力量打算方向對于企業來說是至關重要的，因此要快速，要簡潔化，要大膽，也要有野心。但是奇妙的愿景必需靠嚴謹理性的執行體系來支撐，這就需要在把簡單問題簡潔化之后，把簡潔問題簡單化，體現微觀的執行力量。微觀不是不重要，簡單化不是不重要，只是這些都是應當在快速決策之后才連續跟進的問題。對這個原則，企業管理者很多都把握不好。戰略的實施是微觀的。你可以說我們的戰略目標是什么，在某個領域如何競爭，但在操作時要明確如何具體進行任務分解，時間怎么安排等，不然確定實施不了。年度經營方案確定要簡單化，要將公司的戰略目標進行細化，如核心競爭力指標有哪些，財務指標有哪些，客戶滿意度指標有哪些等。戰略目標在部門之間應如何實行責任，部門怎么將指標體系實行到個人，怎么建立一套完善的戰略實施跟蹤體系，如會議制度、信息制度等，這就是細化。抓大而不放小，詳情打算執行力簡單與簡潔的辯證思考在這里得到了極好的印證，從簡潔到簡單的轉化同樣在很多企業內沒能得到很好的實施。詢問公司尤其應向企業強調這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在打算正確方向之后應當重視的問題。走對了路，卻在陰溝里翻了船，這樣的事情常常都在發生?？梢韵胂笠粋€以打造某某行業全球一流企業為愿景的公司，卻隔三差五地發生交貨延期或者客戶退貨的現象，這怎么能保障自身的長遠發展呢？詳情不能停留在口頭上，必需有細化的制度做保障。以營銷為例，依據戰略規劃分解的指標，必需層層分解到部門，分解到崗位，分解到個人，甚至要求將銷售額指標分解到每天。又比如在目標管理中，要求提交周方案，依據周方案對員工進行每天的目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保證規劃的執行。“沒有精彩的局部，就沒有洶涌澎湃的全局?！碧煜麓笫卤刈鲇诩毘跞胄械脑儐栴檰枺瑯O簡潔由于某些思想火花而誤入歧途，以為提出了創意或想法就能解決問題，這樣只能導致設計出的方案粗陋不堪，難以實施。方案必需細化、細化、再細化，不斷進行目標分解，構筑嚴謹、可操作的項目實施體系，否則詢問顧問自身無法提高，也無法真正對客戶負責。當然，詢問方案的細化必需要把握確定分寸。很多客戶基于可操作性的理由，要求詢問方案不斷細化，這在確定程度上提高了企業人員對于詢問公司的依靠性，同時也與詢問公司客觀第三方的角色定位相悖。為什么這么說？詢問公司對于客戶公司怎么也生疏不過那些與企業朝夕相處的員工，只有他們最了解企業的狀況，也能從自身工作的角度動身把方案做得更精更細。因此，在詢問顧問提出總體實施方案之后，必需抓大局、定基調，同時賜予這些員工細化的思路以及工具方法，但深度細化、開拓創新的任務必需由企業人員來做。假如說什么事情都由詢問顧問來完成，那么這套方案仍舊是詢問公司的方案，而不是企業的方案，雙方合作的價值也就難以體現了。第2章價值觀比詢問重要企業假如僅僅為了詢問而詢問，那么一切都毫無意義。企業不是為了詢問而詢問，而是為詢問能為整個企業組織帶來可激活的價值。所以，一個詢問公司假如只是抱著為了方案而方案的看法為企業供應服務，他們永久都抓不住客戶的心，體現不了詢問的價值。沒有高于詢問的詢問信仰的支持，就似乎航行中沒有燈塔，隨時都可能觸礁。思考比作為重要沒有思考，作為將失去方向詢問過程中，急于投入工作是錯誤的，每一個進度都必需三思而后行，才能避開無用功。做過幾個詢問項目的詢問顧問，基本上都能形成確定的套路，并且簡潔在新項目中挺直套用招數。這將導致其必定又跳入一個自設的陷阱，一不留神就會走偏方向。我們強調思考比作為重要，最核心的理念其實就是找對方向。一個詢問顧問在項目進展中必需在開頭下一步工作之前多問問自己：我做這件事情是為了什么，它的方向在哪里？為了解決這個問題，我應當把握哪幾個關鍵點才能形成不偏離方向的框架性思路？不這么做，就體現不出詢問的價值。試想，一個不先進行系統思考而偏離方向的詢問顧問，帶著一群已經偏離方向的企業管理者，后果將會如何？不創新毋寧死，不思考無創新詢問顧問確定要敏捷運用各種模型進行結構化的假設與分析，模型組合往往無法涵蓋實際客戶公司項目的全部因素，僅僅是借以進行思考的工具。在思考模型的指導下，詢問顧問可以快速推斷問題的關鍵所在，這樣有利于培育詢問顧問把握大局的宏觀思維力量。但聰慧而又務實的詢問顧問確定很快就會發覺，當他進入項目角色之后，影響企業某一局部運行的若干因素側重各有不同，增刪也不一，在結構化思維指引下，他仍舊需要自身進行創新，甚至依據自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。在我們的詢問過程中，我們要求詢問顧問應當具備每周至少創新一種思維圖表的力量。信任這樣的過程是任何一個詢問顧問都曾經為之雀躍、興奮的，在紛繁簡單的企業運行環境中，捕獲最為關鍵的問題、分解成最為關鍵的因素，結合該企業現實可行的思路進行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業創新的方案，這是詢問才智最集中的體現，是運用企業共性規律于企業實際共性的嚴密推理，是詢問價值的核心。詢問顧問帶給企業的，最終將歸結于企業運行規律共性化分析的整體思維力量。詢問顧問并不奇妙，只是一群專業的企業管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業實際工作的管理人員更為客觀地把握企業運行規律的人員，因此，詢問顧問應當在項目運作中體現出自身的特點與價值，體現專業的分析方法與技巧，并應當在過程中盡可能多地傳授。初出茅廬的詢問顧問師常常用法很多客戶難以理解的專業術語，甚至借此體現專業，事實上無此必要，有時反而會引起過多的反感與抵觸，建議這些詢問新人們能與長期從事實踐工作的客戶公司人員多作溝通，碰撞出思想的火花，從而實現互動的雙向的溝通。過程比結果重要思維方式的轉變比得到精致的方案重要詢問項目，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結果；假如沒有精耕細作的過程掌握，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。詢問成果的績效評估量化問題是詢問公司與客戶談判的另一焦點問題。有的客戶甚至提出了若干指標以檢驗詢問績效?？闪炕笜耸且环N方法，但其并不超群，也是詢問公司無法接受的。詢問公司極少介入項目實施的行業慣例意味著項目實施成功的主要因素在于企業內部人員的力量。因此，在項目方案階段的合作是極為重要的。假如對接失敗，即使方案再完善，設定的目標也難以實現。在過程中充分發揮腦力激蕩的作用，在短時間內把握詢問思維的要領，是企業參與項目人員必需牢記的。聰慧的企業領導人會想方設法地要求詢問公司高層舉辦各種類型的培訓講座或討論會，不斷地向企業管理人員灌輸新思維模式。方案實施的“行先于知”原則在詢問前期的報告提交階段，我們強調的是過程比結果重要，要重視過程培訓給客戶帶來的思維模式的沖擊。但在方案進入實施輔導期后，就要強調不要為了方案而方案，有時結果比過程更重要。這聽起來又是一個沖突，其實就是要培育辯證思考的力量，敏捷運用沖突方法來指導項目進程。大部分企業都存在這樣的狀況，詢問公司的方案得到認可開頭實施之后，發覺人力資源的實操力量距離方案實施要求尚有確定的差距。所謂說的簡潔做的難。我們最近有一個項目，實施方案出來之后，主要負責實施的部門卻還在霧里看花，無法依據要求制定本年度的實施方案。盡管他們的高層都很清晰應當怎么做，但不行能讓高層去具體操作，而中層又在為如何制定方案而苦惱不已。當我們進行輔導的時候，發覺問題的關鍵是該企業過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不實行具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘，告誡他們，假如再遲疑不決的話，大半年就過去了。不要等到完全將方案消化、理解了再去做，那時什么都晚了。況且沒有在實踐中運用這個方案，就無法理解方案思想的精髓。因此，必需盡快著手細化方案的實施步驟，先做了再說，然后再在實踐中發覺問題，檢驗效果。團隊比個人重要三個臭皮匠，頂個諸葛亮詢問公司與策劃公司最大的不同就在于詢問團隊。只有依靠團隊的力氣才能獲得系統思考的力量，才能為客戶供應真正深層次的智力服務。最明顯的體現在于集體集中思考、集中解決問題的基本工作方式。每一個項目都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力氣是難以依據項目運作的時間安排完成任務的。因此，合理分工、集體思考是基本的工作方式。一個詢問顧問兩三天才能形成基本思路的問題，集中全部詢問顧問進行專題研討，可能兩三個小時就能拿出一個框架來。比如在詢問創新工具或者模型開發方面，詢問公司常常的做法是某個顧問開發了一個分析工具以支持方案的規律性，于是大家都放下手頭工作，到會議室集中討論。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個顧問的思路延長得更廣，他只需要沿著集體才智的成果連續往下做就可以了。發揮團隊的力氣每個詢問團隊成員都各有絕技，各有特點。因此必需充分利用各自的優勢進行學問共享、弱勢互補，才能依靠團隊的力氣取得成功。一個優秀的詢問團隊，既需要能精確把握客戶需求、打算項目正確方向的決策者，也需要具備極強學習力量與執行力量的實操者，還需要閱歷豐富的能幫助解決問題的參謀者，有可能還需要甘當鋪路石的項目助理。在詢問過程中，只有充分發揮團隊的力氣，才能使項目快速運轉，僅靠個人的苦苦思考，是無論如何也達不到集體才智的高度的。在一個營銷戰略的前期市場調研項目中，我們的團隊就是依靠團隊每個人的優勢完成了一份較高水準的調研報告，得到了客戶的欣賞。當時的團隊中有一個博士做項目總監，另外一個博士做項目經理，有一個MBA，有資深顧問，同時也有探究生。這樣的豪華陣容在前期市場調研中遇到了前所未有的逆境。依據原來的方案，由一個管理工程專業的博士作為項目經理，主要負責整個項目的運作。但這位博士探究力量很強，把控項目的力量卻不足，導致前期工作開展時沒有抓住重點，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團隊成員的協作也存在問題，緣由是他不懂得利用各成員的優勢為其所用。于是集體進行了探究，打算調整團隊分工，在項目總監的指導下，管理工程博士集中精力進行數據分析，MBA主要負責實操流程的協作，資深顧問利用其豐富的閱歷進行市場推斷，而探究生則負責整個報告的撰寫。這樣，每個人的優點都在服務項目的原則下得到最大化的發揮。特殊在項目后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強的適用于非線性數據猜測的灰色神經網絡系統分析方法，成功地在有限數據的基礎上猜測了全國市場以及區域市場的各個主要市場指標，從而為整個團隊后續的跟進以及定性的探究奠定了基礎。企鵝與孔雀不同的項目，都需要搭配不同的能勝任詢問項目的團隊成員?；谠儐柟救瞬艃浞桨傅男枰谠儐栠^程中也常常會有新的團隊成員加入。這個過程，是新的信息匯合的過程。新的團隊組合、新的詢問顧問的加入都帶來了詢問團隊新思維的激發。這就像一群按部就班的企鵝，每天重復地依照自身的規章工作著，突然來了一只美麗的孔雀，如何對待這只帶來若干沖擊的孔雀，的確是需要深思的問題。有個例子讓我們體會很深刻。當老客戶要求我們連續合作新的項目時，我們帶領新的團隊開頭了前期的調研工作。這時無論是舊團隊成員還是客戶人員都會覺得比較煩，究竟我們對其狀況已經相當了解。但其實不然，新團隊成員的詢問顧問在進行提問的時候，他們依據自己的理解提出了很多老團隊成員習以為常、有可能忽視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團隊成員的思維慣性。不能為了個人而團隊一個團隊管理者必需肩負三大責任：一是思想工作，二是業務指導，三是對外溝通。一個團隊協作的好壞，關鍵看團隊管理者也就是項目經理能否真正做好思想工作，也就是要傳遞經盛文化，用經盛詢問統一的價值觀來指導詢問團隊成員形成共同的行為模式。有的項目經理只是為了個人而團隊，只要能夠保障自身的利益以及項目的進度，不重視團隊成員的協作與力量提升，那是致命的錯誤。我們歷來強調項目經理必需為了團隊而團隊，必需致力于在詢問進程中為公司培育人才?？蛻舯葘＜抑匾粋€閉門造車的詢問方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完善的方案，也會導致執行的不力。詢問顧問必需在提交方案之前將其要點充分地與客戶項目對接人員溝通，最大程度地爭取其支持。究竟，最生疏企業狀況的是他們?？蛻舨攀瞧髽I制造財寶的主體，詢問專家不過是一個幫助者而已。詢問顧問確定要牢記的一點就是自己的幫助者身份，詢問公司的主要職責是方式方法的引導和教授，而最終方案的形成仍舊來源于企業，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。詢問顧問提煉的方案是在此基礎上形成的整合意見。一個方案假如沒有與企業人員反反復復的討論與獲得認可，是無法得到通過的。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達，使方案的實施逐步開展。因此，在詢問過程中就應當對各級管理人員進行培訓，有的項目還需要由詢問公司向員工進行挺直的講解。只有本著客戶比專家重要的定位，詢問顧問才能在每一次溝通中都能不擺出專家的架子，說一些企業人員聽不懂的話，畫一些企業人員看不懂的圖，開發一些企業人員理解不了的模型，他們提出的方案要盡量貼近企業整體人力資源的素養。當然，這并不是要有意降低詢問公司的權威與專業性，兩者并不是沖突的。假如詢問顧問沒有重視實施過程中可能消失的操作性詳情問題，一味地依照自己的思路追求完善，那么詢問方案必定會受到質疑，并將在實施輔導的過程中付出代價。與管理者的互動是詢問顧問學習提高的好途徑詢問顧問切忌將自己擺在過高的位置上，認為自己把握了專業學問與詢問技能就高出企業管理者半截，這是極為錯誤的觀念。詢問運作的過程，不僅僅是企業從詢問公司獵取學問的過程，同樣是詢問顧問從企業得到實踐真知的過程，這充分地體現了教學相長的特點。問題的解決，不是靠詢問顧問獨自操作的，而是通過與企業管理者共同的思考實現的。甚至有的時候管理者在詢問顧問點撥之下的思考成果比詢問顧問的還要精彩，這可讓詢問顧問獲得思路上的重大突破。企業管理者能夠從管理實踐，從企業自身狀況給詢問顧問供應一些具有實操性的建議。這就像買畫的人，他的心里有一幅模糊的藍圖，但他沒受過美術方面的專業培訓，讓他自己把這個圖案畫出來極為困難。但是他能夠直觀地去表述他究竟需要什么樣的畫，并且當幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠靠著直覺推斷哪一幅畫更符合他的藍圖。而畫畫的人也從中體會到如何才能畫出越發符合人們愿望的畫來。詢問顧問與企業管理者的角色互換也能說明這一問題。很多在企業里積累了足夠閱歷與力量的管理者投身到詢問顧問行業，以使自身的力量在短時間內得到快速提升，同時把他在企業里的成功實踐推廣到其他企業；還有很多詢問顧問在沉醉于詢問項目數年后選擇到企業的管理實踐中吸取實踐真知。但有一點是確定的，理論永久來源于實踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。做詢問就是做人保持距離，就是保持權威和執行力詢問公司的角色導致詢問顧問與客戶的充分有效溝通必定是建立在保持距離的基礎上的。保持與客戶的適當距離，才能避開受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保持權威與執行力。經盛文化之公開、公正、公正原則“在詢問過程中，我們并不是客戶的伴侶，而是作為第三方的客觀詢問顧問，我們的方案是站在公司的立場上提出我們的客觀建議，而不是針對具體部門和具體的人，我們決不能涉及到客戶的內部沖突與糾紛之中?！薄浴督浭⑵髽I文化手冊》外來的和尚好念經。當一個企業需要詢問顧問深度介入的時候，并不僅僅是由于詢問公司的專業力量，更為深層的還在于其需要一個第三方的權威機構統一內部的生疏。在一個詢問項目的報告會上，幾個客戶公司的部門經理聽了我們的講解之后顯得很興奮，表示特別認同詢問公司的觀點，認為這些觀點能夠很好地指導他們的工作。而在會后，總經理不解地詢問底下的人：這些都是平日里我反復跟你們講的問題，為什么我講你們不聽，而詢問公司講你們就接受呢？其實這就是距離的緣由。同一利益體中的群體，必定會由于利益關系而影響公正性，從而在確定程度上阻礙了溝通的有效性。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起?？捎捎诟髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬最終找到一個合適的距離：既能相互獲得對方的暖和而又不至于被扎傷。“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要搞好工作，應當與下屬保持親熱關系，這樣做可以獲得下屬的敬重；同時還要與下屬保持心理距離，以避開在工作中丟失原則。反觀詢問顧問的角色，他的定位在于跳出企業看企業，跳出問題看問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向。假如不與客戶保持適當程度的距離，就難以保持獨立的地位，反而簡潔受到客戶思想的干擾，無法把問題看得清晰透徹，無法穩、準、狠地保持自己鮮亮的立場。當你的立場不堅決、開頭受到企業人員觀點左右的時候，執行力的危機就消失了；企業人員不會再對一個立場并不堅決的詢問顧問的觀點進行深化分析，在執行中也確定邊懷疑邊實施，很大程度上減弱了項目的執行力度。一般的項目中，管理詢問顧問均有自己獨立的辦公室以及住宿場所，獨立的第三方的客觀思考是管理詢問顧問必需嚴格遵循的規章。無論在調查訪談中，還是溝通討論中，管理詢問顧問均以不卷入企業相關利益為要義。要切實保證提出的方案是以事論事，全部溝通均通過正式的途徑進行，不宜在私下場合非正式地進行。有的詢問公司習慣于與客戶公司的人員打成一片，寵愛隔三差五地邀請項目公司領導共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。這樣的做法很簡潔就突破合作雙方的距離界線，項目的進展必將受到影響，原來期望以外來詢問公司獨立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以力量為基礎，而變成以感情為基礎。我們并不認同這樣的做法。正是這樣的做法導致詢問公司一步步地丟失了權威。在客戶眼中，管理詢問顧問是崇高的、神圣的、能夠賜予他們方法與力氣的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。詢問顧問關于該企業的任何看法，都應在正式的溝通中發表出來，而不應在私下的場合中透露或者表述。保持距離并不等于忽視溝通作為具備專業職業操守的詢問顧問，應當明白保持距離的分寸。良好的溝通技巧將有助于項目方案的完善以及學問轉移的有效性。高素養的詢問顧問不應終日埋頭苦干，全身心地投入于各種專業模塊的設計以及探究報告的編寫之中，這樣很簡潔消失自我封閉的狀況，在缺乏與客戶充分溝通的狀況下形成定論，這是導致項目陷入停滯或者得不到客戶支持的一個緣由。詢問顧問應當是開放的、主動的，在項目思路上、思考模式上應當占據主導和主動的地位；在具體的項目籌劃中，應與客戶形成更為緊密的合作模式，這樣才能將項目不斷推向前進。假如雙方始終處于猜疑、有所保留的地步，那么項目將無法取得良好的效果。在溝通過程中，詢問顧問應當重點捕獲企業主要領導人的思路，究竟帶領企業風里來雨里去、對于企業狀況最為了解的是他們。但是，這并不意味著與企業領導人溝通好就行了。詢問顧問在多數時間仍舊需要與項目對接人員、各級管理人員進行溝通，并且，這個溝通也不限于調研階段的訪談，在項目探究階段、方案撰寫階段，均需與相關人員就有關問題進行多次討論、澄清以及勸告，工作做足了，詢問團隊在企業中的地位就得到有效的敬重及維護，有利于詢問公司與客戶公司的長期合作。在項目運作中，我們總能在開完討論會或培訓課之后，聽到客戶公司的管理人員興奮地引用我們的用語，甚至和我們形成了全都的思路，這是最為可喜的現象，也是令我們倍感充分的事情。第3章人才輩出——詢問最大的成就在詢問過程中開頭必要的學問轉移是保證方案實施后對接項目成員具備實操性、學會系統思考問題方法的最好方法。企業聘請管理詢問公司，最大的收獲在于項目完成之后能培育出一批持續運用科學管理思維方式為企業作貢獻的人才?？蛻艄驹趯朐儐栱椖恐?，其企業管理人員往往會產生依靠的心理，只依靠詢問公司完成艱辛的勞動成果。殊不知，他們放棄了最好的學習機會。我們一個客戶新設立一個戰略管理部門之后，邀請我們做一個市場調研項目。新任的部門經理并沒有身先士卒，在項目對接人員的協調上、在項目調研信息的把握上都做得很不到位。當需要外出到某市場集散地實地調研時，我們要求該部門調派相關工作人員會合調研，他竟說不需要了。這樣的看法，錯過了最好的與詢問公司合作、學習的機會。學問轉移，為企業培育人才是詢問項目最大的成果。詢問項目能夠得以成功實施，最大的保證是企業對接的項目小組主要成員能夠提高學習力量、把握思維模式與方法技巧。引導、幫助和培育客戶擁有解決問題的力量，是經盛公司全部詢問顧問的職責。中西合璧——理性與感性的完善結合西方管理思想留意數據，是點性思維模式，其眾多的管理工具與管理解決方案均建立在嚴密而周全的企業歷史數據基礎之上的。但是假如生搬硬套在國內的中小型企業中，必將面臨水土不服的問題。缺乏歷史數據、難以進行數理分析是中國的正規MBA們面臨的極大尷尬。中國企業最缺的是管理，在管理詢問市場與國外尚有很大距離的狀況下，擁有能充分中國企業行業成功閱歷要求的本土詢問公司乃至國外詢問公司都少之又少；另外，行業成功閱歷的背后事實上要求的是行業探究的數據庫，而能夠擁有完整數據庫的企業、行業協會均是少之又少。這就是很多MBA到了企業之后就傻眼的緣由所在，他們所學的數理分析模型找不到數據來輸入！比如石材行業，有限的數據只是來源于海關總署的統計，而全行業的平均利潤率、平均銷售額、總產值等都有很多水分，這就是本土企業的中國特色。西方管理詢問以數據為主的分析模式有其可以接受的優勢，能夠使本土企業在過程中逐步學習制度化、數據化管理的先進管理技術；但西式分析方法的設計原理來源于其管理哲學的基本假設，都是從管理價值觀動身探究企業應當如何管理的問題，而中西傳統哲學的差異正是為西式分析方法能夠在國內本土企業中發揮多大的能量打上了大大的問號。如何依據本土企業的實際狀況，找到適合本土企業的管理詢問模式，如何基于我們傳統的哲學思想賜予本土企業駕御西方先進管理技術及工具的力量，這些是擺在中國企業管理者以及本土管理詢問公司最大的課題。在一次我們給客戶企業做的講解會議上，該企業的一位副總提出了始終懷疑不解的問題：用法西方管理工具的數據分析究竟能否解決我們企業存在的問題。首先，分析框架的基本指標設置是否科學；其次，數據采集分析過程是否科學；而數據來源的精確性則是最大的問題。大家進行了激烈的討論之后，我們提出了我們一向堅持的觀點：中西合璧，感性與理性相結合，才能為中國企業指明出路。尤其是中國的民營企業，最大的問題仍舊是戰略思維的問題，假如不從定性、思辨的高度解決問題，那么問題仍將是問題，再好的管理工具也難以奏效，由于全部的事情歸根結底是人的問題，而不是數據的問題。數據只是工具，連怎么用法工具都缺乏認知，何談用法工具?在管理中，不能接受非此即彼的思考方法，而應進行系統的思考。不能脫離中國本土的傳統哲學論管理，也不能簡潔進行理性管理而放棄感性思維模式，更不能只從感性動身而不考慮執行實施的風險。中國傳統的思辨模式有著強大的生命力，有極強的統御力量，本土企業應以中國哲學為“道”，方能有效駕馭西方管理之“術”。效果讓事實說話——立竿見影，成果卓著經盛文化之成長快樂原則：“快樂詢問，快樂工作，快樂家庭。享受客戶企業成長的快樂。感受與公司一起成長的快樂。體驗自己與他人成長的快樂?！边@是經盛詢問快樂文化的表述，更是經盛人在詢問項目中身體力行的理念總結。我們一個客戶的老總在綜合戰略項目（指經盛公司的獨有詢問模型，包括公司戰略、人力資源戰略和企業文化戰略）結束之后，對我們的項目評價是：立竿見影，成果卓著！這是客戶基于體驗與詢問公司一起成長的由衷說法，成長的快樂已經超越了問題解決本身。每一次我們返回客戶公司的時候，最挺直的感受就是企業管理者思想的轉變。同樣的地點、同樣的人物、同樣的問題，但時隔十數日，通過他的語言表述、神情以及行為，都可以捕獲到他思維主動學習思考的過程。最近的一次實施輔導中，有一個新加入團隊的詢問顧問一起前往，并參與了一次由客戶公司副總主持的深度溝通會。會上這位副總分析問題的深度讓他特別驚異，會后一再指出某總的思路很清晰、分析很透徹。我們都相視一笑。沒有過去的比較就不是比較，從項目談判開頭到如今的半年多時間里，進步最快的是企業高層管理人員，其次是中層的項目對接人員。他們開頭的轉變是：只要是我們的觀點得到了認同，第二次開會的時候，他們已經開頭用同樣的詞語表達他們的看法了；接著是從被動地從詢問公司移植分析工具、管理工具進行運用，到他們在遇到問題時也能主動運用各種工具進行分析了；再接著就是他們能在與我們的交談中捕獲我們的思維模式，捕獲我們試圖引導他們的思想是什么，并且在內部討論中已能運用我們的思維模式進行會議主持了，這時我們才真正從問題解決者轉變為問題解決的幫助者。這才是真正的詢問效果所在，詢問最大的成果并不在于學問成果的轉移，關鍵在于企業管理者思維模式的轉變，這才是企業能體驗到的學問財寶。真正的互動此時才剛開頭！每個詢問過程，客戶對于詢問公司的生疏都經受了從崇拜到懷疑、從懷疑到溝通、從溝通到共享、從共享到互動的過程。事實上，企業管理者長期從事企業管理實踐，積累了豐富的閱歷與閱歷，只是在思維模式上簡潔陷入具體事務之中，難以抽出身心跳出問題看問題；通過詢問項目的運作、培訓，只要能夠把握詢問顧問供應的思考方法，他們很快就能發生質的飛躍，體會到自身的成長。用一位高層的話說：詢問本身就是給管理干部提升的福利。反之，有些管理者一開頭就基于自身利益的顧慮而刻意避開詢問公司，對于方案的實施也是牽強應付，根本就不去思考為什么要這么做，詢問公司的引導用意何在。一個詢問流程下來，有的管理干部提升得很快，能夠抓住難得的學習與提升機會，而有的管理干部卻沒有明顯的進步，反而退步了，跟不上企業發展的步伐了。詢問顧問最高的獎賞盡在客戶的承認之中！經盛之夢——孤獨的，也是精彩的每當夜深人靜，他人已經進入夢鄉，而詢問顧問還在挑燈夜戰時；每當快樂佳節，他人與家人共慶祝，而詢問顧問卻孤身遠離他鄉時，我們感受到了詢問的孤獨！每當客戶執行詢問方案后公司業績蒸蒸日上，客戶稱贊不已時；每當客戶企業員工感受到詢問力氣而每天進步時，我們體驗到了詢問的精彩！每個詢問顧問自從進入詢問行業之后，高壓力、高效率、高強度就成為工作的代名詞。正如經盛公司《經盛企業文化手冊》中說的一樣：“沒有進步，就是退步。詢問行業是人才匯合的高智商行業，我們永久都處在戰戰兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的時間內提升自己，就會失去與別人同臺競爭的資格。所以，今日的事情今日確定要完成，明天的事情最好也能在今日完成。惟有如此，我們才有可能讓一個1歲的小孩不但可以與10歲的小孩同臺競技，并且有取勝的機會?！边@就是詢問公司的真實寫照！作為一個出售思想給企業的企業，你假如不能把握最新的理論與實踐閱歷，就會失去在這個行業里生存的機會。特殊是中國詢問業，相對于國外一百多年的詢問業發展歷史而言就像一個剛誕生的嬰兒，還沒有學會走路，就已經和成年人在同一條跑道上賽跑了。但市場絕不會由于你是嬰兒就多給你時間，惟一能給你的就是與狼共舞的機會，而且還要看你有沒有這種力量爭取到這個機會。經盛之夢人類因幻想而宏大，人類的幻想——經濟富強昌盛！企業因文化而富強，經盛的幻想——企業富強昌盛！廣聚天下經濟管理精英，為人類經濟富強昌盛，奉獻一生，這就是全部經盛人的幻想。我們來自五湖四海，只由于共同的夢——制造經濟富強昌盛，追求不懈，去共同實現經盛人的幻想！正如經盛之夢所說，由于有夢，所以企業有優秀與平凡之別。當我們提倡快樂文化時，意味著我們深知詢問業的枯燥與壓力；當我們強調快樂家庭時，我們知道詢問工作與家庭的沖突。但是，當我們唱起經盛之夢時，我們感動得熱淚盈眶。人的一生，可以平平凡庸，也可以轟轟烈烈，如李清照詞中所描述一樣：“生當作人杰，死亦為鬼神。”我們不敢奢求每個人都能達到這種境界，但至少要過得有價值。價值，每個人、每個公司、每個企業、每個民族價值體現都不一樣，經盛公司和員工所體現的價值是什么呢？制造經濟富強昌盛，制造企業富強昌盛！這是我們的幻想，也是價值所在。當我們看到客戶企業在我們的幫助下快速成長、管理水平大力實施時；當我們看到企業員工在我們的詢問和培訓下管理理念不但有很大提升，而且對企業效果產生促進作用時；當我們看到企業由于突出成果而受到社會各界贊美時，我們很欣慰。誠然，在企業詢問項目成果上，我們永久只是配角，最終的榮譽及成果歸根結底都是企業自己努力的結果，由于詢問公司只能是“傳播思想，點擊思維”，我們賜予企業的并不是靈丹妙藥，只是一服強身健體的中西藥結合藥方，至于企業能否消化并將之轉化成成果，那要靠企業自己的消化力量和轉化力量，詢問公司惟一能做的就是供應他們消化和轉化所需要的技巧和方法而已。如華為任正非所說：“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽完，假如我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但或許最開頭播下的種子就死了?！碑斎?，詢問公司所起到的作用也是自不待言的，當企業具備了全部的成功元素，但苦于沒有突破的時候，詢問公司就是化學催化劑，一滴就可以轉變全部的結構和效果，使平常一般的物質變成新的元素或物質，實現從量變到質變的躍升。這就好比人們在觀看火箭起飛運行的時候，只看到火箭在空中美麗的飛行弧線，極少考慮到太空艙中宇航員的作用與感受。孤獨與精彩同在第4章跳出戰略看戰略戰略管理三元協同系統——戰略、文化與人力資源戰略是什么？戰略是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術與科學。戰略是一種方案，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念?！鰬鹇钥磻鹇裕瑧鹇云鋵嵑芎啙崱Ｋ瞧髽I運行過程中為解決企業基本問題而形成的思考，是企業解決基本問題的方法，它不行能是孤立的存在，而是一套系統。我們認為：戰略就是企業解決問題的一種思維，它是回答企業為什么存在、如何存在的思維體系。“企業為什么存在”解決的是企業存在價值的問題，表現形式就是企業的使命和愿景?！捌髽I如何存在”是解決公司競爭戰略的問題，表現形式就是公司層、職能層和業務層的戰略。有人會說，很多企業都沒有具體的愿景或使命，那是不是他們都沒有存在的價值？假如一個人或一件事物沒有存在的價值，那它根本就不行能生存下去。由于存在即是道理。假如一個企業不知道它存在的價值，那它可能已經不存在了。假如一個企業不知道它如何去競爭，那它的死亡是遲早的事。戰略管理是什么？從不同角度分析得出的定義是不同的。戰略管理是確立企業使命，依據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正的確行并使企業使命最終得以實現的一個動態過程?！藗冊诜治鍪挛锏臅r候，都會由于陷入到具體事物當中而不能自拔，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”就是這個意思。假如我們考慮戰略管理的本身，那它只能是戰略分析、戰略實施、戰略調控的動態循環過程。假如我們站在企業全局的角度來分析戰略管理，那我們的視角會開闊得多。在企業管理的整體流程中，那些與戰略休戚相關的環節之間的聯系才是戰略管理的核心內容。我們先思考這樣的問題：一個人要成就一番事業，他首先要考慮的是什么？第一要考慮往哪個方向走，第二要考慮用什么樣的人，第三要考慮如何分散這些人。假如這三個問題解決了，那企業的基本問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么分散人心，這就是企業管理的三大核心問題。這是最基本的問題，也是最重要的問題。我們稱之為戰略管理的三個基本底線，也就是說，假如這三個問題不解決，戰略管理就無從談起。我們認為，戰略管理應當從企業全局的角度來分析，也就是必需要涉及到企業的三個基本問題：公司戰略、企業文化和人力資源。我們稱之為企業管理的三元系統，這個三元系統之間的關系特別緊密，它們之間相互影響，相互作用，一旦協作緊密，就會起到協同的作用，因此我們又稱之為三元協同系統。戰略管理就是企業對戰略、文化和人力資源的系統性思考，它是一種思維模式，是解決公司基本問題的一套思維。從這個角度分析，我們所說的戰略管理是從宏觀角度對企業管理的思考，它包括微觀的戰略管理內容，就是戰略分析、戰略實施與戰略調控三大環節。宏觀的戰略管理是指企業的戰略管理，它包括對企業戰略、文化和人力資源的戰略思考。微觀的戰略管理是指企業戰略的管理，它包括戰略分析、戰略實施和戰略調控的戰略思考。宏觀的戰略思考是解決企業的核心競爭力問題，微觀的戰略思考是解決企業的競爭優勢問題。宏觀戰略管理也叫企業的核心競爭力模型。這個戰略模型可以用登山競賽這個形象的比方來形容。在登山競賽中，當你領著一群人朝山頂奔跑的時候，你必需告知跟隨你的人，我們的目的地是哪里，假如沒有明確的目標，那無論跑多快，也沒有任何意義；同時你還要把握好方向的正確性，假如方向錯誤，不管付出多少努力都是白費；最終你還要努力找到一個適合你的團隊的捷徑，假如你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但假如你穿的是釘鞋，那走山路確定會更適合。這就是戰略中的愿景、目標、資源和競爭戰略的問題。第二件事是你要確保你的隊員在統一目標的前提下斗志昂揚，布滿激情，至少不要搞窩里斗，不然在半路就可能會散伙，更談不上到達終點了。因此你必需設計一種統一團隊生疏的價值觀，不然就會消失內耗。這就是企業文化的問題。第三件事是你必需鼓舞你的隊員，告知他們達到山頂會有什么嘉獎，同時還要保證一路上給他們供應水和食物，不然有些人就不情愿或者支撐不到終點。選擇什么隊員對你來說很重要，選對了人，可能大家一路上都在餓肚子卻能斗志昂揚；選錯了人，沒走到半路，隊伍可能就已經四分五裂。選對人的同時還要告知他們多、快、好、省到達山頂的方法，這樣才可能讓他們保持最佳的競技狀態。這就是人力資源的問題。抓住了戰略、文化與人力資源——戰略管理的三大核心問題，就抓住了解決問題的關鍵，這就是經盛戰略管理的基本原理?！?31戰略框架”在多年的戰略詢問過程中，我們漸漸形成了自己的戰略詢問框架，就是經盛戰略詢問總體模型。這個模型是我們戰略管理框架的三大組成部分之一，它概括起來就是“431戰略框架”模型：4個問題，3個層面業務，1個過渡方案。4個問題：What，成為什么，指企業愿景和發展目標，也就是戰略定位。How，在那里競爭，指公司層戰略、職能層、業務層戰略，就是戰略取舍。When，什么時候完成，指戰略的時間安排和步驟，就是戰略安排。Who，由誰負責完成，指由什么部門、什么人負責完成，就是戰略組織結構。3個層面業務：第一層面業務，核心業務，是指企業維持生存的業務。第二層面業務，新興業務，是指企業現在要培育的業務。第三層面業務，種子業務，是指企業將來要發展的業務。1個過渡方案：企業在戰略實施過程中的過渡性方案，通常時間為一年。任何簡單的戰略問題經過“431戰略框架”的分析，都變得簡潔，由于任何戰略都是簡單的，它涉及到企業管理的核心；但任何戰略問題又都是簡潔的，由于再簡單的戰略問題都可以通過“431戰略框架”來分析。戰略框架之所以重要，是由于它闡釋了企業戰略管理中的基本原則，任何戰略都可以在這個框架中得到體現。正如計算機再怎么簡單，歸根結底也就是0和1，而人類身體結構再怎么簡單，都是由X和Y組成的一樣?！?31戰略框架”就是要達到化繁為簡的目的。速度打算生命——中國企業的戰略危機意識我們常常會聽到這樣的故事：在草原上，獵豹和羚羊是奔跑最快的兩種動物，但它們奔跑的內在動力是不一樣的。對于獵豹來說，假如它們奔跑得不夠快，那它可能就吃不到最寵愛吃的食物——羚羊。但對于羚羊而言，它們假如跑得不夠快，就會成為獵豹口中的食物。所以羚羊確定要跑得比獵豹快，而獵豹確定要比跑得最慢的羚羊快。一個是為了午餐，一個是為了生存！這就是中國企業與跨國企業在競爭時的最大區分！對于進軍中國市場的跨國企業來說，他們可以為了市場份額而幾年不賺錢，由于他們要的是獲得更大的提高、更多的市場份額。他們已經有了足夠的儲備，所以他們虧得起。但對于中國大部分企業來說，如何獲得長期生存的機會則相對重要一些，他們會將每一次的發展作為連續生存的條件。他們沒有豐厚的儲備，他們必需經得起風吹雨打的考驗，學會在市場競爭中如何找到生存的縫隙。因此，如何在比競爭對手更短的時間內獵取競爭優勢，是中國企業戰略的必定選擇！更短的時間，意味著在同樣的單位時間內，假如你的成長不比競爭對手快，那你很可能會被淘汰！速度打算生命！很多人不同意這種觀點，他們認為快不等于強，強不等同于大?？熘皇且馕吨L險、激進和冒失。這種觀點有它正確的一面，但對于現階段大部分中國企業來講，它并不是最優的選擇!戰略必需在大環境下作出選擇！當前中國的宏觀環境是什么樣？加入WTO，就意味著中國市場這扇大門已向世界放開，中國企業與世界企業同臺競技的時代已經開頭，甚至在某些行業早就已經開頭了。能否獲得生存下去的機會，取決于將來兩三年內是否能以比競爭對手更快的進步速度前進，假如適應不了市場發展的需要，就會被市場淘汰！從這個角度分析，速度在將來幾年內將是中國大部分企業的必定選擇!我們有一個客戶，他們所在的行業是壟斷性行業——煙草行業，利潤相當豐厚，而且競爭的程度相對其他行業要弱很多。盡管國家要對該行業進行改革的說法已經說了多年，但始終是只聞其聲不見行動。我們在對該行業做出詳盡的調研之后，在戰略的思維上，確定了“速度”與“變革”兩大主題，向他們提議必需主動變革，而且要在市場與國家政策改革之前實行措施。果不其然，在我們的戰略正式實施不久，國家政策雖然還沒有正式進行調整，但地方政府已經搶在國家之前，對該省的煙草行業進行了結構性重組，并且在知道該企業進行了戰略改革還取得不錯的成果之后，省政府領導表示將該企業作為改革的試點單位，在全省范圍內進行推廣。機遇永久垂青那些有預備的人！市場永久留給主動出擊的企業！但我們排解了企業選擇速度戰略進行市場競爭。由于中國有些企業的實力雖然與國外大型企業相比差距甚遠，但在中國目前經濟總量的比例上已經算是大型企業了，相對他們企業的規模來說，他們的管理水平跟不上企業發展的需要，假如在這種狀況下選擇速度戰略的話，無疑將加速企業危機的爆發，所以在穩健中求發展才是他們的上上之策。把1%的期望變成100%的現實，這是企業家們的天性！標桿管理，讓卓越更卓越什么樣的企業是卓越的，什么樣的發展速度是合適的，什么樣的管理是先進的，這些都是企業不行避開的基本問題。要回答這些問題，就必需有基本的參照物。沒有比較就沒有標準，沒有標準就沒有答案。什么標準是合適的？自己跟自己比行不行？行，確定行。問題是假如自己和自己比有發展，是不是就真有發展了呢？打個比方。為人父母都期望自己的小孩可以快快長大長高，因此老是覺得自己的小孩長得很快，逢人就說自己的孩子長得快。但假如有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并發覺，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時父母才知道自己的小孩事實上長得并不快。從這個例子我們可以知道，假如自己的小孩沒有與其他小孩相比，就會總誤以為他在每天長大，一旦與其他同齡小孩相比才發覺，其實他長得并不快，此時你還能說我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業競爭對手比，與行業提高速度比，最終還要與其他行業的企業比。將行業內最優秀的企業作為自己成長的榜樣，將它作為企業發展的目標，這樣才有成長的動力與目標，這就是標桿管理的基本原理。我們有一個客戶，在某行業內發展了十幾年，原來是行業內的老大。在發展過程中，由于自滿，感覺已經是行業的領頭羊，不屑與其他競爭對手比較，結果被對手超越。這時公司的領導還給自己找借口，說自己跟自己比已經年年有進步，所以不必和其他企業比。經過我們的測算，這家企業在過去幾年里的提高率還低于行業的平均提高率，如今，該企業的競爭優勢正在漸漸消逝。標桿管理可以將行業的優秀企業作為自己的標桿，但不確定要找最好的企業作標桿，應當找一家自己經過努力后能夠在確定期限內追上并趕超的企業作標準。我們建議標桿的目標最好是一個集合體，就是將行業內優秀企業的綜合因素作為一個組裝的目標，這樣的標桿不簡潔陷入具體的目標局限當中，也就是不會簡潔為標桿而標桿，為目標而目標了。武俠小說里的仆人翁都是奇妙的化身，他們一般都是武功高強、聰慧絕頂、英俊瀟灑的俠義之士，經過千辛萬苦終能揚名天下。實際生活中不行能存在這樣完善的人物，但他的消失卻讓千千萬萬的讀者看到了生活的期望，由于他是現實生活中人們的奮斗目標。標桿管理也是一樣，假如太簡潔或太具體的標桿，那只能是短期的奮斗目標，具有真正標桿管理作用的目標，應當是能夠激發企業潛能的綜合體。因此，我們說，標桿管理可以讓卓越企業越發卓越，讓優秀企業越發優秀!態勢是一種戰略資源企業戰略關系著企業的進退存亡，而企業家的戰略思維模式將挺直導致企業戰略制定、執行的成敗及功效。戰略并不是就現在談將來，而是著眼于將來談現在！很多企業管理人員成天埋頭于實際問題，缺乏戰略的想像力，當面對戰略規劃的時候，他們就顯得無能為力，找不到解決現在問題的方案。在做戰略規劃的時候，公司管理人員確定要跳出原先的思維圈子，做長期的愿景規劃。做戰略需要有前瞻性的眼完和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼完？舉一個簡潔的例子，在某個企業的戰略規劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入為3億元，第一個三年實現銷售收入7個億。依據規劃，2004年要達到4.5個億，2005年達到6個億，2006年達到7個億。這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司實施的是業務相關多元化戰略，在原本的單一主營業務的基礎上，開發新業務，在分解戰略指標的時候，該部門2003年的業務量僅為1000萬元，而2004年方案的考核目標業務量就是5000萬元。剛剛依據戰略規劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸心情。他們堅持了一個更保守的目標。此時公司總經理顯示出了企業家的眼完，他說，關鍵的問題并不在于你能否達到5000萬元的目標，而是依據戰略規劃，公司在2004年必需形成6個億銷售收入的態勢，