績(jī)效管理孫波北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司績(jī)效管理孫波企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有問(wèn)題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；問(wèn)題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出1、績(jī)效管理概述1.1績(jī)效的定義1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理1.3為什么需要績(jī)效管理1、績(jī)效管理概述1.1績(jī)效的定義1.1績(jī)效的定義“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”1.1績(jī)效的定義“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺(jué)得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績(jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益

注重行為/過(guò)程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績(jī)效考核結(jié)果和行為的比較考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”

實(shí)際收益&預(yù)期收益“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效。績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度

績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專(zhuān)利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效管理==績(jī)效考評(píng)？績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題組織為什么需要績(jī)效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持

每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績(jī)效組織的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效組織目標(biāo)與績(jī)效管理1.3為什么要實(shí)行績(jī)效管理組織為什么需要績(jī)效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單組織需要注意的問(wèn)題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。組織需要注意的問(wèn)題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各管理者為什么需要績(jī)效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正績(jī)效偏差管理者為什么需要績(jī)效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無(wú)事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管理者不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無(wú)事干四流自己干績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門(mén)特色、職能特色）部門(mén)管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立HR及人力資源部門(mén)的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門(mén)建議推廣。在本部門(mén)認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門(mén)貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。人力資源部門(mén)的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績(jī)效管理1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么2、績(jī)效管理基本程序2.1績(jī)效計(jì)劃階段2.2績(jī)效輔導(dǎo)階段2.3績(jī)效考核及反饋階段2.4績(jī)效改進(jìn)的方法2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用2、績(jī)效管理基本程序2.1績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階段績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)，2.1績(jī)效計(jì)劃階段考核效標(biāo)通常分為三類(lèi)：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類(lèi)效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。2.1績(jī)效計(jì)劃階段考核效標(biāo)通常分為三類(lèi)：與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考評(píng)可以分為三個(gè)類(lèi)型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考評(píng)可以分為三個(gè)類(lèi)型：特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)素質(zhì)的層級(jí)技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。素質(zhì)的層級(jí)不同職類(lèi)人員的素質(zhì)特征

成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專(zhuān)業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者不同職類(lèi)人員的素質(zhì)特征

成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠(chéng)實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）成就導(dǎo)向人際理解素質(zhì)定義：指?jìng)€(gè)人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)、正確理解他人沒(méi)有明確表達(dá)出來(lái)的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)等級(jí)：0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯(cuò)誤地判斷對(duì)方講話背后的真實(shí)意圖，基于自己的印象去認(rèn)識(shí)別人。最常見(jiàn)的表現(xiàn)是，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點(diǎn)或態(tài)度的情況下，猜不出對(duì)方的思想傾向；或者對(duì)于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。1、準(zhǔn)確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達(dá)甚至沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的情緒感、感受和想法。對(duì)方有時(shí)比較明顯地提出某種要求或表達(dá)某種想法，能夠準(zhǔn)確理解這些要求或想法。但有時(shí)對(duì)方只是模糊地表達(dá)甚至不表達(dá)自己的情緒、感受和想法，需要能夠準(zhǔn)確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個(gè)人敏銳地從細(xì)小的線索中察覺(jué)對(duì)方的態(tài)度和想法。2、把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式。個(gè)人基于所搜集到的信息，對(duì)他人的優(yōu)缺點(diǎn)特點(diǎn)進(jìn)行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗(yàn)和修正自己的歸納。這個(gè)水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。3、理解他人思想和行為背后的原因。從個(gè)人在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測(cè)個(gè)人的的思想或行為。除了理解個(gè)人的特點(diǎn)外，還能夠判斷周?chē)h(huán)境對(duì)某人所產(chǎn)生的影響。示例人際理解示例績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門(mén)KPI部門(mén)/子部門(mén)KPI員工績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)示例：績(jī)效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%示例：績(jī)效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及2、一級(jí)部門(mén)KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷(xiāo)售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億1、銷(xiāo)售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%2、一級(jí)部門(mén)KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)3、子部門(mén)KPI一級(jí)部門(mén)KPI二級(jí)部門(mén)考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因，3月底前開(kāi)發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%3、子部門(mén)KPI一級(jí)二級(jí)部門(mén)考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷(xiāo)售人員績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷(xiāo)售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績(jī)效目標(biāo)1、銷(xiāo)售策略為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷(xiāo)售策略市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)

1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷(xiāo)售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷(xiāo)售任務(wù)，制定銷(xiāo)售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷(xiāo)售任務(wù)。地區(qū)銷(xiāo)售總數(shù)2、地區(qū)銷(xiāo)售額完成8000萬(wàn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開(kāi)辟三家合作伙伴4、利潤(rùn)為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，提高銷(xiāo)售額，控制價(jià)格和銷(xiāo)售費(fèi)用利潤(rùn)額4、銷(xiāo)售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫(kù)存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷(xiāo)售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門(mén)員工協(xié)助人力資源部?jī)?nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問(wèn)題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問(wèn)，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書(shū)涉及的內(nèi)、外部客戶績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核體系流程以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核體系流程KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率投訴處理時(shí)間KPI設(shè)計(jì)方法一：用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（K如何開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)。目標(biāo)必須表述行動(dòng)。要使用表示主動(dòng)行為的動(dòng)詞（如“提高……）。描述必須具體每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過(guò)5~7個(gè)）CSFCSF是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說(shuō)“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”）。每個(gè)目標(biāo)必須用一個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)行動(dòng)CSF計(jì)測(cè)。為每個(gè)CSF開(kāi)發(fā)的KPI不得超過(guò)三個(gè)。KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語(yǔ)都應(yīng)解釋?zhuān)６x的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測(cè)。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測(cè)量頻率（每月、每季或每年）如何開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛(ài)的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)定位所需CSF評(píng)價(jià)指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷(xiāo)商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率

新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢(shì)）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)顧客投訴量

麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量市場(chǎng)目標(biāo)所需CSF評(píng)價(jià)華為公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)華為公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通華為公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例華為公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制客戶服務(wù)華為公司的案例客戶服務(wù)華為公司的案例市場(chǎng)領(lǐng)先華為公司的案例市場(chǎng)領(lǐng)先華為公司的案例技術(shù)創(chuàng)新華為公司的案例技術(shù)創(chuàng)新華為公司的案例KPI設(shè)計(jì)方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？?jī)?nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來(lái)看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買(mǎi)率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對(duì)我們的要求是綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)來(lái)自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)要回答：我們必須擅長(zhǎng)綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？

組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷(xiāo)售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說(shuō)明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來(lái)代為執(zhí)行1）案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)KPI設(shè)計(jì)方法三：（同講義第10頁(yè)59小頁(yè)）依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析制定關(guān)鍵崗位KPIKPI設(shè)計(jì)方法三：（同講義第10頁(yè)59小頁(yè)）價(jià)值樹(shù)分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈利潤(rùn)投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo)

：產(chǎn)銷(xiāo)率庫(kù)存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能價(jià)值樹(shù)分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)財(cái)務(wù)指KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人KPI分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程發(fā)約人：營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—自身能力—年度預(yù)算分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程發(fā)約人：提出業(yè)績(jī)指根據(jù)質(zhì)詢和通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿各部門(mén)主要業(yè)績(jī)的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：●確定分公司、各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)間：●12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：●每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn)●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢●各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配●如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同●開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議目的：●KPI指標(biāo)分解的原則KPI指標(biāo)分解的原則（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任（1）確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源考核期指（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門(mén)協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，全面開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門(mén)，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門(mén)溝通，基本能開(kāi)展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門(mén)保持溝通，但工作開(kāi)展不順利不能與政府相關(guān)部門(mén)保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開(kāi)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開(kāi)展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見(jiàn)性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（（4）職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其它職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。（4）職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類(lèi)關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門(mén)費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類(lèi)指標(biāo)權(quán)重綜合得分*案和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題解決指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標(biāo)定義明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步KPI制定在實(shí)際操作中步驟1.1價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo)通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)收入應(yīng)收帳款周數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本電話卡銷(xiāo)售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃頁(yè)收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）使用時(shí)間（分鐘）話務(wù)量增長(zhǎng)呼叫接通率用戶數(shù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來(lái)源/KRA或CSF說(shuō)明舉例KPI制定在實(shí)際操作中步驟1.1價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解通過(guò)價(jià)值樹(shù)KPI羅列實(shí)例KPI列表：財(cái)務(wù)類(lèi)：公司資本回報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷(xiāo)成本投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)類(lèi)：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類(lèi)：銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類(lèi)：安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決）重大障礙頭腦風(fēng)暴KPI羅列實(shí)例KPI列表：頭腦風(fēng)暴KPI篩選2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值2.5已過(guò)時(shí)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷(xiāo)收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營(yíng)銷(xiāo)收入，營(yíng)銷(xiāo)成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例KPI篩選2.1完全不可控指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率4、修然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客房滿意度總話務(wù)量增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5—10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：人員管理類(lèi)：內(nèi)部管理類(lèi)：最終KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)健人員流失率（無(wú)）財(cái)務(wù)類(lèi)：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：人員管理類(lèi)：內(nèi)部管理類(lèi)：然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選一次篩選后KPI列表確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說(shuō)明3.1確定分類(lèi)權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整前后端財(cái)務(wù)分類(lèi)指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)權(quán)重稍小一些，否決類(lèi)指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類(lèi)權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5%≤×≤30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類(lèi)權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類(lèi)別財(cái)務(wù)類(lèi)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)人員管理類(lèi)內(nèi)部管理類(lèi)具體指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測(cè)性*15%）×分類(lèi)該類(lèi)所有指標(biāo)的總加權(quán)得分60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類(lèi)權(quán)重指修改確認(rèn)主要工作4.1將各KPI篩選部門(mén)制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門(mén)的KPI設(shè)定說(shuō)明確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認(rèn)修改確認(rèn)主要工作說(shuō)明1、羅列KPI制定業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績(jī)考核方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長(zhǎng)*%元評(píng)分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%制定業(yè)績(jī)合同受約人姓名：受約人1姓名：合同有效期：主要業(yè)績(jī)考績(jī)效合同核查1、評(píng)估中要包括哪些資料來(lái)源？2、將要收集何種類(lèi)型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評(píng)估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰(shuí)負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報(bào)告——誰(shuí)負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便——誰(shuí)/何時(shí)提交最終報(bào)告績(jī)效合同核查1、評(píng)估中要包括哪些資料來(lái)源？通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績(jī)完全透明保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。同此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則好處總經(jīng)理業(yè)務(wù)副績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無(wú)明確的時(shí)間要求？績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)2.2績(jī)效輔導(dǎo)階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效

2.2績(jī)效輔導(dǎo)階段一、收集信息與資料積累計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)二、持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋績(jī)效溝通的意義對(duì)于主管通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。績(jī)效溝通的意義對(duì)于主管績(jī)效溝通的方式正式溝通定期書(shū)面報(bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通績(jī)效溝通的方式正式溝通2.3績(jī)效考核及反饋階段提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性通常績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無(wú)法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。2.3績(jī)效考核及反饋階段提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過(guò)寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。類(lèi)似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專(zhuān)長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過(guò)程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以通常造成考評(píng)失誤的原因：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

通常造成考評(píng)失誤的原因：保證績(jī)效考評(píng)的公正性公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考評(píng)工作B．針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題研究，提出具體的對(duì)策C．對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評(píng)結(jié)果的公平和公正性D．對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突保證績(jī)效考評(píng)的公正性公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的功能公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見(jiàn)和看法B．給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度

公司員工申訴系統(tǒng)的功能考核結(jié)果的反饋

主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。考核結(jié)果的反饋主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，

績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度績(jī)效面談的目的績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過(guò)程確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開(kāi)場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績(jī)效面談的流程績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過(guò)程確定績(jī)效明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，

在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反饋階段主管的責(zé)任在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與2.4績(jī)效改進(jìn)的方法

績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。2.4績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題注意：不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果缺乏知舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能講明確責(zé)任劃分2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專(zhuān)題研究基礎(chǔ)管理的健全績(jī)效管理的作用2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)人員培訓(xùn)與開(kāi)應(yīng)用一：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

績(jī)效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道。通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門(mén)接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力。應(yīng)用一：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績(jī)效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。應(yīng)用二：勞動(dòng)工資與報(bào)酬321-1ABCDE工資增長(zhǎng)幅度考核結(jié)果考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績(jī)效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)ⅰⅱⅲⅳ連續(xù)的績(jī)效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)ⅰⅱⅲⅳ連續(xù)的績(jī)效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛(ài)好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類(lèi)員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)應(yīng)用四：人力資源管理的專(zhuān)題研究制定新的測(cè)評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)；應(yīng)用于招聘錄用；檢驗(yàn)人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓(xùn)計(jì)劃；應(yīng)用四：人力資源管理的專(zhuān)題研究制定新的測(cè)評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)；應(yīng)用五：基礎(chǔ)管理的健全和完善績(jī)效管理涉及企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)方面；績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于工作崗位分析，加強(qiáng)績(jī)效管理有利于促進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)工作的健全和完善；績(jī)效管理具有全員性和全面性，對(duì)企業(yè)管理具有推動(dòng)和促進(jìn)作用；應(yīng)用五：基礎(chǔ)管理的健全和完善績(jī)效管理涉及企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)、3、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行3、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行存在問(wèn)題的原因：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設(shè)計(jì)和選擇的不合理不得當(dāng)；考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)系統(tǒng)認(rèn)知和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢；績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行存在問(wèn)題的原因：有效績(jī)效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2）牽引符合組織核心價(jià)值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績(jī)效目標(biāo)4）績(jī)效目標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5）促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵(lì)/促進(jìn)個(gè)人發(fā)展7）與工資/獎(jiǎng)懲等激勵(lì)相聯(lián)系1）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)A、對(duì)組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價(jià)值導(dǎo)向與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制與管理有效績(jī)效管理的要求A、對(duì)組織的要求：有效績(jī)效管理的要求B、對(duì)考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績(jī)效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長(zhǎng)（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績(jī)效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行）適時(shí)溝通與績(jī)效偏離記錄的習(xí)慣有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）B、對(duì)考核者的要求有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）C、對(duì)員工的要求理解組織的期望（做什么、何時(shí)做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)）承擔(dān)績(jī)效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績(jī)效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我激勵(lì)并實(shí)踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對(duì)重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）C、對(duì)員工的要求有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）