人力資源管理專家——16年人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗！流程管理專家——15年流程管理實戰(zhàn)經(jīng)驗！精細(xì)化管理體系專家——18年企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化實戰(zhàn)經(jīng)驗！澳大利亞留學(xué)獲得電子商務(wù)管理和信息技術(shù)管理雙碩士學(xué)位！現(xiàn)任格瑞泰咨詢、中大咨詢、AMT

專家顧問，先后20、、、、賽普咨詢高級顧問、狀況及企業(yè)管理提升項目有獨到研究，并取得豐碩成果！授課風(fēng)格：善于利用案例及理論貫穿項目中，達到培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)！既有豐富的企業(yè)高管的實踐經(jīng)驗，又有理論深度和高度，在為企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)過程中，強調(diào)實戰(zhàn)和實效：重視系統(tǒng)思考，追求標(biāo)本兼治，力求將復(fù)雜問題簡單化，既解決根本問題，又傳授實用方法。人力資源管理（HRM）類：《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《績效管理與薪酬設(shè)計實務(wù)》、《企業(yè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)實務(wù)》、《組織管控體系設(shè)計與優(yōu)化實務(wù)》、《企業(yè)與員工雙贏的指南針：個人品牌塑造》；流程管理（BPM）類：《流程管理初階課程：跨越森嚴(yán)部門壁壘，全員高效流程管理》、《流程管理中階課程：流程優(yōu)化的方法與工具》、《流程管理高階課程：戰(zhàn)略性流程管理與組織核心競爭力打造》；其它管理類：《大型活動項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練》、《營銷精細(xì)化管理體系建設(shè)實務(wù)》。擅長的管理咨詢領(lǐng)域：組織管控、薪酬績效管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、信息化管理、項目管理、營銷管理等。講師簡介——0公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關(guān)系

現(xiàn)代績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰(zhàn)1公司精神績效管理與薪酬管理的關(guān)系價值定義(ValueDefinition)價值創(chuàng)造(ValueCreation)價值評價(ValueEvaluation)價值分配(ValueDistribution)價值實現(xiàn)（ValueRealization）價值驅(qū)動（ValueDriving）戰(zhàn)略績效管理(價值導(dǎo)向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）戰(zhàn)略薪酬管理(價值導(dǎo)向)(PaymentsManagement/ValueOriented)基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)（HumanResourcesPlanningandDevelopment）2公司精神目錄

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績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰(zhàn)3公司精神現(xiàn)代績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。績效管理績效考評從戰(zhàn)略的高度對績效進行管理對個人或部門的績效的評價著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展著眼于個人或部門的績效一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價4公司精神績效管理的誤區(qū)把績效管理等同于績效評價忽視績效管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的聯(lián)系角色與分配上的錯誤績效管理是經(jīng)理對員工的管理重量化指標(biāo)，輕非量化指標(biāo)重個人績效，輕團隊績效甚至企業(yè)績效追求完美的考評表對國際新理念的盲目跟從5公司精神目錄

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績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰(zhàn)6公司精神績效管理體系框架圖績效管理體系框架圖考核指標(biāo)考核周期考核關(guān)系考核結(jié)果及其應(yīng)用管理機構(gòu)考核申訴考核對象考核對象通常包括各層面的員工考核指標(biāo)包括KPI、工作任務(wù)、工作能力、工作態(tài)度考核周期一般分為月、季、半年、全年考核關(guān)系通常為直接上級考核，隔級主管領(lǐng)導(dǎo)審批考核結(jié)果通常應(yīng)用在獎金發(fā)放、崗位異動、工資等級調(diào)整、員工培訓(xùn)等方面管理機構(gòu)通常由領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)績效管理委員會和常務(wù)執(zhí)行機構(gòu)人力資源部組成考核申訴實行二級申訴終審制7公司精神績效管理流程8公司精神目錄

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績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰(zhàn)9公司精神績效管理“4+1”模型績效計劃實施與管理提升組織績效和個人績效績效計劃的制定績效考評績效反饋績效考核結(jié)果應(yīng)用+10公司精神KPI指標(biāo)體系設(shè)計與目標(biāo)管理—績效考核指標(biāo)種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：評價各崗位員工關(guān)鍵工作成果完成情況工作任務(wù)指標(biāo)：評價各崗位員工關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況能力指標(biāo)：定性評價各崗位員工完成本職工作具備的各項能力情況態(tài)度指標(biāo)：定性評價各崗位員工工作態(tài)度和工作作風(fēng)情況第一種表述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的具體量化指標(biāo)計劃績效指標(biāo)（PPI）：體現(xiàn)該考核對象階段性重點工作任務(wù)，通常以定性方式來衡量、評價其成果職業(yè)行為、能力績效指標(biāo)：簡稱為行為績效指標(biāo)，反映員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位要求、企業(yè)文化要求符合狀況的績效第二種表述11公司精神KPI指標(biāo)體系設(shè)計與目標(biāo)管理—KPI提煉的方法直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據(jù)第一反應(yīng)就能察覺的衡量指標(biāo)進行指標(biāo)因果分析的一種。指將大指標(biāo)分解成小指標(biāo)利用“計劃—執(zhí)行—檢查—反饋”循環(huán)分析公司指標(biāo)可以按照數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個維度對崗位指標(biāo)進行分解考核關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策略性目標(biāo)需要開展的核心工作事件，并形成績效指標(biāo)12公司精神KPI指標(biāo)體系設(shè)計與目標(biāo)管理—根據(jù)各部門職責(zé)確定部門KPI根據(jù)各部門的職責(zé)將公司級KPI分解至各部門，同時根據(jù)部門職責(zé)進行補充，形成部門級KPI。公司級KPI部門職責(zé)補充13公司精神KPI指標(biāo)體系設(shè)計與目標(biāo)管理—建立KPI詞典定義：應(yīng)用平衡計分卡（BSC）工具，將集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營重點層層分解，形成戰(zhàn)略和計劃性KPI指標(biāo)；結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)的分析，補充提煉職責(zé)性KPI指標(biāo)，最終形成當(dāng)年度KPI詞典。14公司精神績效管理的過程輔導(dǎo)與信息收集—動態(tài)的績效溝通工作的進展情況怎么樣？是否朝預(yù)定的目標(biāo)進行？如何糾正方向偏離？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到困難或障礙？討論目標(biāo)是否需要調(diào)整？可以采取哪些行動來支持員工？溝通的內(nèi)容溝通的方式15公司精神績效管理的過程輔導(dǎo)與信息收集—績效信息的收集工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作績效突出的行為表現(xiàn)績效問題的行為表現(xiàn)……績效信息內(nèi)容讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采取抽樣的方法收集信息要把事實與推測區(qū)分開來收集績效信息中應(yīng)注意的問題16公司精神績效考核的“一個中心和兩個基本點”一切以提升組織和個人的績效為目標(biāo)，圍繞員工開展相應(yīng)的績效管理活動；通過提升員工的營運水平達到提升個人和組織績效的目標(biāo)。被考核者有時會產(chǎn)生對評價結(jié)果的期望落差，從而出現(xiàn)不認(rèn)同主考核人反饋的考核結(jié)果的情況，故需要投訴系統(tǒng)支撐。通常，考核申訴實行二級申訴終審制。企業(yè)績效考核活動能否有序展開，與各部門的積極參與和支持密不可分，而企業(yè)高管層，尤其是董事長/總經(jīng)理的直接參與尤為關(guān)鍵。17公司精神績效考核的方法與結(jié)果控制—四種常見的績效考核方法18公司精神績效考核的方法與結(jié)果控制—績效考核結(jié)果控制原則上各類考核結(jié)果在參加考核的員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布。考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工19公司精神常見的績效考核誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)人情壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯誤盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見/定勢20公司精神績效結(jié)果的反饋面談技巧建立并維護彼此的信任；清楚地說明面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；鼓勵部屬說話；傾聽而不要打岔；避免對立與沖突；集中在績效，而不是在個人性格；集中于未來而非追究既往；優(yōu)點與缺點并重，突出優(yōu)點；以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情。績效面談的原則績效面談七步驟21公司精神績效結(jié)果的運用根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分，強調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者：考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者：給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者：淘汰出局表現(xiàn)一般者：保留原位低中高中堅力量：進入下一個發(fā)展機會中堅力量：計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星：多方向快速提升業(yè)績職業(yè)行為績效考核結(jié)果直接與獎金、調(diào)薪、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、晉升、淘汰等相關(guān)聯(lián)。對不同業(yè)績員工的解決方案也不相同。22公司精神目錄

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績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰(zhàn)23公司精神員工激勵的原則

激勵要因人而異

獎懲適度注重獎勵的公正性

獎勵正確的事

激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等

激勵要把握最佳時機

激勵要講求民主，賞罰分明

物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正負(fù)激勵相結(jié)合

構(gòu)造員工分配格局的合理落差24公司精神六種激勵理論的應(yīng)用（1）馬斯洛的需要層次理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。賀茨伯格的雙因素理論：激勵因素:

工作本身,社會承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進步;保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。麥戈萊倫的成就需要理論：不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要,權(quán)利需要和友情需要.每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式。25公司精神六種激勵理論的應(yīng)用（2）弗隆的期望理論：當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將達到某個他向往的目標(biāo)時,就定會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標(biāo).一個目標(biāo)激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素:期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE)，即M=E*V。亞當(dāng)斯的公平理論：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論公式：0p/ip=oc/ic。

麥克雷戈的人性假設(shè)理論：人性假設(shè)：X理論vs.Y理論。傳統(tǒng)觀點(X理論)：雇員天生懶惰、工作是為了生活，回避責(zé)任、沒有抱負(fù)等。新觀點(Y理論)：雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。26公司精神員工激勵的誤區(qū)與經(jīng)理人激勵員工的技巧員工激勵的誤區(qū)經(jīng)理人激勵員工的技巧以錢為本式的激勵物質(zhì)與精神激勵并舉重才輕德式的激勵德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄葹樵瓌t進行激