第三章績效考核指標體系的設計

第三章績效考核指標體系的設計一、績效評價指標的概念及構成評價指標：評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評價，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標。指標構成四要素：

1、指標名稱：對評價指標的內容做出的總體概括

2、指標定義：對指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征

3、標志：評價的結果通過表現為將某種行為、結果或特征劃歸到若干個級別之一4、標度：對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定/用于揭示各級別之間差異的規定一、績效評價指標的概念及構成評價指標：評價因子或評價項目。在Exampleofperformanceindex指標名稱協作性指標定義在與同事一起工作時表現出來的合作態度評價尺度標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素Exampleofperformanceindex指指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發部門產品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產品立項質量情況計算方式申請立項通過率＝×100％相關說明＊指指標可由研發小組或個人進行統計＊研發部門以季．半年．年提出研發立項計劃數據收集研發部門數據來源研發部門數據核對人事行政部統計周期每半年或每年一次統計方式數據和趨勢圖產品立項通過數立項總數更詳細的指標描述eg.指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發部門產品申請立項評價尺度1.量詞性的評價尺度（classifiers）,是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組表示不同的等級水平。例如“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”。

2.等級式的評價尺度（grading）,是用一些能夠體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的評價等級。例如，優、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。評價尺度1.量詞性的評價尺度（classifiers3.數量式評價尺度（quantity）。是用具有量的意義的數字表示不同的等級水平。它有離散型與連續區間型兩種。評價指標指標定義尺度計劃能力能否有計劃、有步驟地完成領導交給的工作，使本業務領域的工作能與整個部門或所在工作團隊的工作目標相匹配0分3分6分9分12分尺度指標5~4.5分4.4~4分3.9~3.5分3.4~3分3分以下協作性很好較好一般較差極差eg.離散型eg.連續型3.數量式評價尺度（quantity）。是用具有量的意義的數注：數量式評價尺度最能夠精確描述狀態的考核指標，被廣泛使用在生產、營銷、成本質量等管理領域。在確定標志時（指標標準分級的時候），有一個基本原則需要注意，在正常情況下，我們可以把指標標準的差距按100：130或100：140原則來劃分。也就是說，指標的每一等級的差距為前一等級標準的130%或140%。注：數量式評價尺度最能夠精確描述狀態的考核指標，被廣泛使用在**基準點：本質上是我們所預期的標準水平的位置，處于評價尺度的中央，向上和向下均有運動的空間。指標權重50最差6070預算計劃基準點8090100目標110120130140優秀得分客戶滿意度為每個家庭服務的次數存款增長率效率初始投入資本回報率eg.以100：140的原則設定**基準點：本質上是我們所預期的標準水平的位置，處于評價尺度在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基準，也就是在正常情況下多數人員都可以達到的水平，如圖所示。確定基準指標值示例基準

A（優秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改進）

E（不合格）在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的考基準標準實例工作產出指標類型具體指標基準標準銷售利潤數量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬元---25萬元稅前利潤率18%---22%新產品設計質量上級評估：創新性體現公司形象客戶的評估：性價比相對競爭對手產品的偏好程度獨特性耐用性提出的新觀點的數量上級評估：至少有3種產品與競爭對手不同使用高質量的材料、恰當的顏色和樣式代表和提升公司的形象客戶的評估：產品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發現選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產品不同產品使用的時間足夠長提出30—40個新的觀點基準標準實例工作產出指標類型具體指標基準標準銷售利潤數量年銷定量指標評價標準加減分法:采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩定，同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況。定量指標標準設定示例(一)指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱／臺班為基數，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關文件規定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數，基數得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標準參照相關規定3質量檢驗20分自檢滯后－2分／次；自檢漏頂－1分／項；記錄不真實－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規范－1分／次，不保底定量指標評價標準指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按規定范圍法:經過數據分析和測算后，考核雙方就標準達成的約定來進行評價

定量指標標準設定示例指標考核要素權重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據；對大項目監控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據；對大項目監控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測提供的依據不明；對大項目監控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分規定范圍法:經過數據分析和測算后，考核雙方就標準達成的約定基準標準與卓越標準

基準標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。

基準標準的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決定一些非激勵的人事待遇，如基本的績效工資等。

卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。銷售代表·正確介紹產品或服務·對每位客戶的偏好和個性等

·達成承諾的銷售目標做詳細記錄和分析

·回款及時·為市場部門提供有效的客房·不收取禮品或禮金需求信息

·維持長期穩定的客戶群舉例職位基準標準卓越標準

基準標準與卓越標準基準標準是指對某個被評估對象而言期望達到4.定義式評價尺度（definition）。指標的評價尺度中規定了定義式的標度，則這種評價指標稱為定義式的評價尺度。eg.某項目組設計人員考核指標

130-110（優秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）質量目標達成度質量高，得到好評，其成果成為設計院示范作品或獲獎能保質保量完成任務，其成果得到好評工作基本保證質量，無較大的失誤差錯。工作質量較，或需要別人幫助才能完成。工作質量低劣，經常出現差錯。工作貢獻度對項目完成有突出的貢獻；主動承擔項目任務，勇于挑戰，積極攻關，主動與他人協作配合，在項目組中起積極的榜樣作用對項目完成有較大的貢獻，工作成果較高于同級別員工；積極創新、注重協作與個人奉獻，對設計院組織文化起一定的推進作用對項目完成的貢獻是一般的，工作成果和同級別員工相當；其工作行為與設計院的組織文化導向一致對項目完成的貢獻很小；工作成果低于同級別員工；其工作行為對設計院組織文化有一定的負面影響對項目完成幾乎沒有貢獻；工作成果遠低于同級別；其工作行為對設計院組織文化有較大的負面影響4.定義式評價尺度（definition）。指標的評價尺度中二、對績效評價指標的基本要求內涵明確清晰具有獨立性具有針對性二、對績效評價指標的基本要求內涵明確清晰三、績效評價指標的分類1、根據績效評價的內容分類工作業績評價指標：數量指標、質量指標、工作效率指標、成本費用指標工作能力評價指標工作態度評價指標三、績效評價指標的分類1、根據績效評價的內容分類2、軟指標和硬指標

硬指標：以統計數據為基礎，將之作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段獲得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。

eg.申請立項通過率＝產品立項通過數/立項總數×100％軟指標:主觀評價得到評價結果的評價指標。

eg.很好、好、一般、不太好硬指標與軟指標的結合2、軟指標和硬指標

硬指標：以統計數據為基礎，將之作為主要評3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質類Case:小張和小王同時應聘上某企業的機器維修師崗位，在應聘考核中兩人的專業知識與操作能力相似。企業分配兩人分別負責A車間和B車間的機器維修。一年之后，統計結果顯示，小張負責的A車間機器故障發生率遠低于小王負責的B車間。人力資源經理對統計結果頗為不解，小張和小王在應聘時成績相似，為何實際工作成績相差這么多？是小王工作不負責任嗎？但經過調查，工人們反應小王工作十分努力，機器一出故障隨叫隨到，還經常加班加點。那么是招聘時所設計的考核方案有問題？如果是，在專業知識與操作能力之外又是什么因素在影響著他們的績效？3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質類Case:小張圖績效管理體系的戰略定位戰略組織機構設置職類職種劃分績效管理體系勝任力評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發體系激勵環節基于績效改進的培訓需求發入薪酬的依據產生績效的行為依據產生績效的潛質依據依據素質確定課程依據資格等級確定薪酬中樞和關鍵基礎環節基礎圖績效管理體系的戰略定位戰略組織機構設置績效管理體系勝任力評價體系勝任力評價體系是以勝任力模型為核心，研究的是具備什么樣個性，什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產生高的績效。勝任力評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發展的潛力如何。勝任力評價體系勝任力評價體系是以勝任力模型為核心，研究的是具素質是個體完成任務、取得績效及繼續發展的前提。

成功的企業家的核心素質之一

影響力

企業家的行為：一方面隨時隨地的通過與員工交流推廣自己的理念；一方面通過站在員工的角度上重新審視一下問題，把所得的結果和自己的結果進行綜合、分析，從而進入員工的世界。

素質是個體完成任務、取得績效及繼續發展的前提。

素質與績效前提基礎行為內容行為方式員工素質績效結果成就動機“做得更好”目標設定/個人責任/調查研究質量持續改善/更多技術創新

素質與績效前提行為內容員工素質績效成就動機目標設勝任力模型勝任力模型是我們在比較了高績效者與最低可接受的績效者后得出的一套衡量標準，這個標準由一整套保證擔任某個崗位或從事某項工作的員工能夠取得高績效的素質要素及其素質等級所構成。一是被分析的崗位要獲得高績效應必備哪幾種關鍵的素質；二是各項關鍵素質的素質等級是什么，即被考核素質的程度差異與狀態的順序和刻度。勝任力模型勝任力模型是我們在比較了高績效者與最低可接受的績效微軟尋事掌握新短程的能力；僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力；掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力；關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此；非常強的集中注意力的能力；對自己過去的工作仍然記憶猶新；注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應。IBM品德優秀；邏輯分析能力、快速、持續學習能力；環境適應與應變能力；團隊精神與團隊協作能力；創新能力。聯想良好的道德素養；出色的專業修養；敬業的職業態度；危機意識與競爭意識；合作意識、善于學習、善于總結。微軟尋事掌握新短程的能力；IBM品德優秀；聯想良好的道德素養某公司對市場人員和技術人員素質重要程度的排序素質等級市場人員技術人員1驅動力/動機分析能力2溝通質量導向3堅韌性/持續性團隊工作能力4團隊工作能力堅韌性/持續性5顧客導向主動性/責任感6應變能力指導能力某公司對市場人員和技術人員素質重要程度的排序素質等級市場人Mcber公司創造的包括有21個核心素質要素的素質庫:(一)成就和行動類：成就導向（ACH）、重視次序、品質與精確（CO）、主動性（INT）、資訊收集（INFO）(二)協助和服務類：人際了解（溝通）（IU）、顧客服務導向（CSO）(三)沖擊和影響類：沖擊與影響（IMP）、組織知覺力（OA）、關系建立（RB）(四)管理類：培養他人（DEV）、命令（DIR）、團隊合作（TW）、團隊領導（TL）(五)認知類：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技術/專業/管理的專業知識（EXP）（六）個人效能類：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、彈性（FLX）、組織承諾（OC）、其他個人特色和能力，特殊素質、頻率不高的素質、選定工作或工作種類的素質等。Mcber公司創造的包括有21個核心素質要素的素質庫:(一企業一般管理崗位的素質模型：素質等級關鍵素質6沖擊與影響力（IMP）6成就傾向（ACH）4團隊與合作精神（TW）4分析式思考（AT）4主動積極（INT）3培育他人（DEV）2自信心（SCF）2直接/果斷性（DIR）2尋求資訊（INFO）2團隊領導力（TL）2概念式思考（CT）1專業知識/專門技術（EXP）企業一般管理崗位的素質模型：素質等級關鍵素質6沖擊與影響力（酒店高層管理人員的8大類素質：

自我管理能力戰略規劃能力執行能力思考能力溝通能力交際能力領導能力行業知識酒店高層管理人員的8大類素質：自我管理能力案例訓練素質模型練習見資料案例訓練素質模型練習3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標行為類任職資格標準體系通過該體系規范員工的行為，當員工按照企業所制定的這種標準去做，就能夠產生高績效。對員工是否按照這些規范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業化行為評價體系。

3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標行為類任職資格標準體圖績效管理體系的戰略定位戰略組織機構設置職類職種劃分績效管理體系勝任力評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發體系激勵環節基于績效改進的培訓需求發入薪酬的依據產生績效的行為依據產生績效的潛質依據依據素質確定課程依據資格等級確定薪酬中樞和關鍵基礎環節基礎圖績效管理體系的戰略定位戰略組織機構設置績效管理體系任職資格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。任職資格標準能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度描述的是同一職種員工成功的完成所承擔業務活動的行為規范，據此判斷員工業務行為是否符合公司規范圖：任職資格標準的構成任職資格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。任職能力行為行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產生的，績效考核中的行為指標就是源于行為要項。任職資格標準行為標準能力標準行為模塊1行為模塊2………行為模塊X必備知識專業技能專業經驗與成果行為要項1行為要項2行為要項3行為要項4行為標準項1行為標準項2行為標準項3行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產生的，績效考核中的行為案例某公司銷售類任職資格行為標準示例職種名稱：營銷類銷售職種資格等級：二級銷售代表行為模塊行為要項行為標準項市場公關活動公關計劃……………公關活動……………項目任務執行項目計劃＊收集項目信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產品結構，業務類型及發展需求，歷史付款情況，客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點＊根據項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，計劃要明確個人的任務要點，工作步驟及時間要求等。＊按公司的規范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。＊協助組織相關資源，與客戶進行技術，產品交流，并做好相應記錄。＊把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進展情交，按公司規范做好記錄并及時進行匯報。＊協助組并參與項目分析會，進行匯報，分析，以高速和保證工作方向訂單流程………案例某公司銷售類任職資格行為標準示例職種名稱：營銷類銷售3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質+行為+結果評價指標名稱-----“特質”評價指標的定義和尺度----“行為”+“結果”客戶服務意識尊重客戶，為客戶著想，測跟進客戶需求，追求工品質尊重客戶，為客戶著想，滿足客戶需求，追求工作品質尊重客戶，注重滿足客戶需求，但作出努力較少。沒有在客戶立場考慮問題，沒有為滿足客戶需求作出努力只從自己出發，完全不考慮客戶需要，甚至嘲笑客戶需要。創新能力實施改進技術，推動創新工作，年度創新4項。富有創新，多智謀，態度積極。年度創新3項。有創新，能改進自己的工作。年度創新2項。少創新，多半墨守陳規。很少有創新，消極，不愿打破現狀。

100-90（優秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）3、“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質+行為+結果客戶第二節如何設計績效評價指標體系一、相關基礎理論在績效評價指標體系設計中的運用（一）系統評價理論系統及系統論系統的基本特征目標一致性、層次性、開放性、構成要素的區別性與相關性、同時具有動態特征與靜態特征系統評價理論在績效評價指標體系設計中的運用第二節如何設計績效評價指標體系一、相關基礎理論在績效評價指（二）目標一致理論1、績效評價指標與評價對象系統運行目標的一致性評價指標與系統目標內容的一致性評價指標的內容完整地反映評價對象系統運行地目標2、績效評價指標與績效評價目的的一致性3、績效評價目的與評價對象系統運行目標的一致性（二）目標一致理論二、選擇績效評價指標的原則目標一致性原則獨立性與差異性原則可測性原則二、選擇績效評價指標的原則三、績效評價指標的選擇依據績效評價的目的被評價人員所承擔的工作內容和績效標準取得評價所需信息的便利程度三、績效評價指標的選擇依據四、選擇績效評價指標的方法工作分析法個案研究法問卷調查法專題訪談法經驗總結法四、選擇績效評價指標的方法eg.設定關鍵績效指標:以工作分析為例關鍵步驟：確定工作產出確定工作產出的幾個基本原則:(1)增值產出的原則(2)客戶導向的原則(3)結果優先的原則(4)設定權重的原則eg.設定關鍵績效指標:以工作分析為例關鍵步驟：確定工作產工具:客戶關系示圖

經理秘書業務人員財務部差旅安排會議后勤其他日常服務起草日常信件、通知等錄入和打印文件收發傳真、信件接待來客財務所需數據和相應票據銷售秘書的客戶關系示圖工具:客戶關系示圖經理秘書業務人員財務部差旅安排起草日常信例：建立評估指標（秘書）應負責任評估指標錄入、打印各種文件起草通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程安排會議錯誤率時效性（是否在規定時間完成）客戶（授予任務者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨立性（是否需要主管人員進行修改和指導）時效性、準確性客戶（出差人員）滿意度會前準備是否周到會議過程中突發問題的處理例：建立評估指標（秘書）應負責任評估指標錄入、打印各種文件起營銷部經理財務部最終客戶禮品小組生產廠家專賣店銷售額利潤促銷方案禮品賀卡銷售數據相關票據禮品設計方案禮品需求量供貨產品與價格信息促銷活動與促銷品特殊特殊解答與解決方案營銷部經理財務部最終客戶禮品小組生產廠家專賣店銷售額禮品銷售使用客戶關系示圖的方式來界定工作產出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是：

首先，能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與組織內外其他個體和團隊聯系起來，增強每個個體或團隊的客戶服務意識。其次，能夠使我們更加清晰地看到個體或團隊對整個組織的貢獻。再次，這種直觀的方式使我們全面地了解個體或團隊的工作產出，不易產生大的遺漏。使用客戶關系示圖的方式來界定工作產出，進而對績效指標進行評估五、績效評價指標體系的設計原則定量指標為主、定性指標為輔的原則少而精的原則五、績效評價指標體系的設計原則六、構建績效評價指標體系的步驟（一）設計績效評價指標庫（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標（三）確定不同指標的權重六、構建績效評價指標體系的步驟（一）設計績效評價指標庫1、依據部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系；2、依據職類職種工作性質的不同建立績效考核指標體系；3、依據平衡記分卡建立績效考核指標體系。（一）設計績效評價指標庫1、依據部門承擔責任的不同建立績效考1、依據部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系——組織結構分解法；1、依據部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系——組織結構分1、依據部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系——經營流程分解法；1、依據部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系——經營流程分（1）按照員工在企業中承擔的責任不同，劃分為3－4個層次，建立適應不同層次的績效管理體系大差異性小低相似性高

任職要求完成職責范圍內工作所需具備的條件：1．知識與經驗2．技能…應負職責反映工作需實現的成果：1．對業務的責任2．對下屬的責任職層劃分2、依據職類職種工作性質的不同建立建立分層分類的績效管理指標體系：（1）按照員工在企業中承擔的責任不同，劃分為3－4個層次，eg.職層劃分范例職層劃分標準高層＊依據環境變化，把握企業經營方向，主持制定企業戰略目標或某一業務發展目標，主持規劃設計和改進業務系統，組織實施業務領域的創新（如事業領域創新．產品創新．市場創新等）。＊培養后備繼任者以及中堅人才中層＊參與企業或某一專業領域的規劃設計。依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所在業務系統的業務標準及作業規范；監督，判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實企業和部門目標，不斷研究和開發業務技術與方法，推進工作方法創新和技術創新，水斷提高所在部門及業務系統的進行效率。＊指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能。基層＊在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。＊在生產一線流程崗位上，對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任；對產量．質量．生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任。eg.eg.依據職層建立的績效評價指標體系類型績效評價指標特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經營效益達成的KPI體系KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現的KPI體系KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核指標體系KPI考核行為考核季度作業類員工部門KPI分解及KPI實現的關鍵行為指標的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核eg.依據職層建立的績效評價指標管理類eg.職類劃分范例建立分層分類的績效管理指標體系：（2）依據工作性質不同設計不同的績效管理考核指標體系。職類劃分要素1對企業經營與管理系統的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任技術類2對企業產品和技術在行業中的選進性承擔直接責任作業類3對產品產量．質量和生產成本承擔直接責任市場類4對企業產品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業類5對為行政管理系統提供的專業管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任管理類eg.職類劃分范例建立分層分類的績效管理指標體系：職eg依據職類劃分建立的績效評價指標體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于經營效益達成的KPI體系業績目標評價半年或年度業務或研發一般工作人員基于業績目標承諾完成和工作改進的業績目標評價體系計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成的評價指標體系承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成的評價指標體系工作量及準確性評價月度eg依據職類劃分建立的績效評價指標體系類型（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標1、外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業界最佳企業或流程作為基準，來牽引本企業提升績效；2、成功關鍵分析法，即通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控；3、采用平衡記分卡思想的戰略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標1、外部導向法1、標桿基準法選擇績效考核指標

eg標桿基準法示例指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異1、標桿基準法選擇績效考核指標指標XA公司B公司C公司基準標桿基準的分類

1、按照特性可以分為三類：

戰略與戰術的標桿系統：總體戰略標準能標準、最佳實踐標準等)；管理職能的標桿系統：市場營銷、人力資源、生產作業等)；跨職能的標桿系統：客戶標準、成本標準等。2、按照標桿參照的對象分為三類：個體行為標桿流程標桿；系統標桿。標桿基準的分類

1、按照特性可以分為三類：2、成功關鍵分析法（略）2、成功關鍵分析法（略）企業戰略確定一級．二級KPI確定業務價值樹分析關鍵驅動因素分析基本流程3、戰略目標分解法——以平衡記分卡為基礎企業戰略確定一級．二級KPI業務價值樹分析關鍵驅動因素分析基業務價值樹分析業務價值樹分析案例：C集團A公司績效考核指標體系1、企業發展戰略的確定----企業發展階段界定；----影響戰略展開的因素分析；----企業戰略重點的選擇。產品成熟度技術能力市場空間生產能力投資回報A公司較成熟強大強高B公司較成熟較強有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司不成熟弱較大有限高案例：C集團A公司績效考核指標體系1、企業發展戰略的確定產品企業發階段類型定義發展階段是指有成熟產品、成熟技術和較大市場空間，并已形成自己的營銷網絡和客戶，具備相當的生產能力或委托加工能力的企業。戰略重點是搶占市場機會，適度擴大生產能力，提高投資回報率發育階段是指已掌握新技術，已具備將新技術轉化為有前途的產品或服務的能力與資格，但生產條件、相關技術、營銷網絡、客戶服務方式、內部管理等不成熟或剛起步的企業。戰略重點是加快技術創新和創新成果轉化，形成創收能力萌芽階段是指有很好的發展前途，具備一定的經營資格，但客觀市場環境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術和資源的企業。戰略重點是技術積累、客戶滿意度則，G集團A公司目前處于發展階段，應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產能力，爭取進一步提高投資回報率企業發階段類型定義發展階段是指有成熟產品、成熟技術和較大市場影響A公司擴張戰略展開的因素分析技術準備產品準備人才準備生產準備資金準備A公司充分充分不充分較充分充分A公司戰略展開的管理系統檢點表目標計劃控制改善技術準備明確強強強產品準備較明確強強強人才準備不明確較強弱弱生產準備較明確強強強資金準備明確強較強弱

經過綜合分析，C集團A公司的戰略重點目標最后確定為獲取更多的發展機會和人才。影響A公司擴張戰略展開的因素分析技術準備產品準備人才準備生產以平衡計分卡法為基礎，我們可以得到各具體策略目標的內在邏輯結構一因果關系鏈：G集團A公司策略目標關系示例戰略目標獲取更多的發展機會和人才財務策略目標收入的增長與收入結構的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略目標完善產品質量，促進產品的更新換代員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高以平衡計分卡法為基礎，我們可以得到各具體策略將績效指標組織成一個因果鏈應收賬款應收賬款營業開支顧客滿意按時交貨更短的運轉周期過程質量更低返工率過程質量員工士氣員工建議后置前行財務顧客內部業務員工管理將績效指標組織成一個因果鏈應收賬款應收賬款營業開支顧客滿意按財務策略目標收入的增長與收入結構的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略目標完善產品質量，促進產品的更新換代員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高實現銷售額，利潤，投資回報率，成本利潤率，凈資產保值增值率新客戶銷售額增長率，省外市場銷售比率新產品銷售比率，研發銷售比員工流失率．員工滿意度新技術收益率連續體滯后先行員工管理指標內部業務指標顧客指標財務指標圖G集團A公司一級KPI示例財務策略目標客戶策略目標內部運營策略目標員工管理策略目標實現部門KPI的來源：＊企業一級KPI落實＊部門策略目標分解確定出的KPI企業戰略目標年度經營重點一級KPI一級KPI直接落實的二級KPI響應策略目標的二級KPI企業財務策略目標企業戰略目標分解員工管理策略目標企業客戶策略目標企業內部運營策略目標部門財務策略目標部門策略目標分解部門員工管理策略目標部門客戶策略目標部門內部運營策略目標部門SWOT分析部門二級KPI構成圖

部門策略分解部門KPI的來源：＊企業一級KPI落實企業戰略目標年度經營重1、中高層管理者的績效目標戰略目標和經營重點部門職責企業KPI企業領導人績效指標部門KPI部門負責人績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取具體崗位績效指標的確定1、中高層管理者的績效目標戰略目標和部門職責企業KPI企業領2、基層專業人員績效指標＊來源于職位應負責任，體現對業務管理流程的技持，對部門管理的貢獻。＊來源于由戰略層層分解的部門目標，體現對業務執行流程的技持，對流程終點的貢獻。對流程的貢獻？職位績效指標對部門的貢獻業務執行流程業務執行流程2、基層專業人員績效指標對流程的貢獻？職位績效指標對部門圖基層員工績效指標的內容戰略目標和經營重點企業一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業化行為要求行為標準任職資格部門職責職位職責個人績效指標圖基層員工績效指標的內容戰略目標和經崗位KPI的確定

崗位KPI確定流程部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位KPI的確定部門目標崗位1崗位2崗位KP部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1按崗位職責分解部分目標部部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1（三）確定不同指標的權重確定指標權重的意義＊權重突出了重點目標；＊權重體現出意圖引導和價值觀念；＊權重直接影響評價結果；＊權重是企業評價的指揮棒；＊權重最終將左右和影響企業文化建設（三）確定不同指標的權重確定指標權重的意義指標權重確定的關鍵點1、兩次權重分配。第一次指KPI權重分配和行為權重指標分配；第二次指在KPI和行為指標中各考核指標的權重分配。2、向KPI傾斜。所有的考核指標要以企業的戰略目標和經營重點為導向，權重分配時KPI為主，行為指標為輔。3、靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權重，引導被考核者重視自己短處達到績效改進的目的指標權重確定的關鍵點權值因子判斷表法1、組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家和相關的其他人員。2、制定評價權值因子判斷表(見表)。3、專家填寫評價權值因子判斷表(見表)。

方法：將行因子與列因子進行比較。(若采用四分制的時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

)4、對各位專家所填權值因子判斷表進行統計。5、將統計結果折算為權重。權值因子判斷表法1、組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家表

權值因子判斷表示例序號評價指標評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8表權值因子判斷表示例序號評價指標評價指表

：權值統計計算表示例序號評價指標評價指標12345678評分總計平均評分權值調整后權值1指標1151416141616151612215.250.254170.252指標2168101212121188911.1250.185420.203指標386556798546.750.112500.104指標4810101212111288310.3750.172920.205指標556776558496.1250.102080.106指標681