物流戰略評價和選擇

本章學習目標掌握：波士頓矩陣分析圖、行業吸引力—競爭能力矩陣；平衡記分卡等；理解：戰略選擇矩陣、戰略聚類模型、層次分析法、綜合評價法；2引例：民生公司的物流戰略受惠于國家西部大開發的相關政策，重慶逐年加大基礎設施建設的投資力度，提高公路技術等級和增加路網密度，這導致水路客運和貨運在綜合運輸體系中的分擔率快速下降，水路運輸企業的生存發展因此面臨嚴峻的挑戰。在如此嚴峻的環境中，民生實業（集團）（以下簡稱民生公司）卻能夠獨樹一幟，成為重慶大型內河航運企業中持續盈利的企業。3引例：民生公司的物流戰略民生公司的成功秘訣主要是在不同階段選擇了正確的戰略。梳理近20年的發展歷程，公司物流發展戰略的脈絡清晰可見，大體上可分為國際化戰略、物流網點戰略、多式聯運戰略、供應鏈管理一體化戰略和信息化戰略五個方面。民生公司在對物流戰略方案進行評價分析的基礎上，考慮到影響物流戰略選擇的各種因素，進行綜合分析后選擇出適合企業發展的物流戰略。49.1物流戰略評價企業戰略評價是檢測戰略實施進展、評價戰略執行業績、不斷修正企業戰略決策以期達到預期目標的一種過程。戰略聯盟物流職能戰略物流功能戰略物流差異化戰略多元化戰略物流戰略評價59.1.1物流公司層級戰略評價（一）多元化戰略評價方法1?波士頓矩陣法

市場增長率——相對市場占有率矩陣即波士頓矩陣，該方法是由波士頓集團在20世紀70年代初開發的。波士頓矩陣將組織中的每個戰略事業單位（SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU提供高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。6波士頓矩陣分析示意圖明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務高低高1.0低市場增長率相對市場份額占有率10%7在波士頓矩陣中，根據相對市場占有率及市場增長率高低將各項業務分為四種類型，即問題業務、明星業務、現金牛業務及瘦狗業務。8波士頓矩陣的戰略分析?問題業務——位于矩陣右上角，是一項待開發的業務，企業需投入大量資金，促使其向明星業務轉化。?明星業務——位于矩陣左上角，是企業未來發展的希望，應采取擴張戰略，擴大其市場占有率，并逐漸將其向現金牛業務轉化。?現金牛業務——位于矩陣左下角，是企業凈現金流量回報最多的業務，具有強大實力，應采取適度投資戰略，保持其競爭優勢，并將余下的現金投入到明星業務或問題業務。?瘦狗業務——位于矩陣右下角，該項業務已進入衰退期，應對該項業務進行淘汰、清理。9局限性（1）波士頓矩陣規律是簡單歸納推理出來的，具有一定的片面性；（2）僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示業務實力，過于簡單，分析不夠全面；（3）暗含著一個前提和兩個基本假設；（4）評分等級帶有折衷性。10（二）多元化戰略評價方法2?行業吸引力——競爭能力矩陣

行業吸引力—競爭能力矩陣是由美國通用電氣公司（GE）針對波士頓矩陣的局限性提出的業務結構分析方法，因此也稱為GE矩陣。該矩陣首先確定兩維基本變量，即行業吸引力及競爭能力，與波士頓矩陣不同的是這兩個變量由若干影響因素決定。11行業吸引力的影響因素取決于外部環境，包括：市場規模、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術要求、周期性、規模經濟、資金需求、環境影響、社會政治和法律因素等；競爭能力的影響因素取決于企業內部的可控因素，如市場占有率、制造及營銷能力、研發能力、業務質量、價格競爭力、地理位置的優勢、管理能力等。12行業吸引力值和競爭能力值的求解過程企業應找出影響行業吸引力高低的若干關鍵外部環境因素及影響競爭能力高低的若干內部關鍵因素，并以此來評價行業吸引力和競爭能力。具體求解過程如下：1）外部因素中，識別關鍵因素；2）確定權重；3）對其評分（可采用五級制）；4）計算加權值，加權值=權重×評分5）求加權和，加權和=∑加權值；6）得出行業吸引力值，可歸納出高、中、低三個檔次。同理求解競爭能力值。13舉例：某行業吸引力值的求解因素市場規模市場增長率利潤率市場競爭強度權重0.10.40.30.2專家打分3533行業吸引力值=0.1*3+0.4*5+0.3*3+0.2*3=3.8專家打分：五分制（5非常好4好3一般2不太好1非常不好）14行業吸引力——競爭能力矩陣

行業吸引力競爭能力強弱中中小大16532479擴張類8回收類維持類15矩陣戰略分析?擴張類——1，2，4象限，這類經營單位具有較強的競爭地位，同時這類行業也很有發展前途，應采取擴張戰略。?維持類——3，5，7象限，這類經營單位的競爭地位和行業前景都處于中間地位，應采取維持戰略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現有市場地位。?回收類——6，8，9象限，這類經營單位的競爭能力和行業吸引力都很低，應采取回收戰略，即有計劃地降低市場占有率，回收資金。16局限性?

在評價中采用加權計分法得出的結果受人為因素影響程度較大，具有一定的計算主觀性。17（三）物流戰略聯盟評價?

戰略聯盟的必要性完全信息靜態博弈：?

囚徒困境理論18假定核心企業A和目標企業B，企業A和企業B都可以選擇同意聯盟或不同意聯盟這兩種策略。這兩種策略對應的收益情況如下表所示，括號中前一個數字表示企業A獲得的收益，后一個數字表示企業B獲得的收益。A愿意不愿意愿意B不愿意9，910，－1－1，100，019（三）物流戰略聯盟評價?戰略聯盟伙伴的選擇所考慮因素：

（1）戰略目標相似程度

（2）兼容性

（3）可靠性20（2）物流戰略聯盟評價方法：綜合評價法具體求解過程如下：1）確定決策目標：如選擇最佳供應商；2）確定評價指標；3）對評價指標確定權重；4）對其評分（可采用五級制）；5）計算加權值，加權值=權重×評分6）求加權和，加權和=∑加權值；7）得分最高者就是最佳的供應商。21舉例：綜合分析法現有3個供應商需要進行綜合實力評價，主要從質量、成本、交貨期三個方面進行分析，試用綜合評價法作出決策，優選最佳供應商。供應商指標ABC權重質量3530.4成本3320.3交貨期4230.322供應商A=3*0.4+3*0.3+4*0.3=3.3供應商B=5*0.4+3*0.3+2*0.3=3.5（最佳供應商）供應商C=3*0.4+2*0.3+3*0.3=2.7239.1.2物流事業層級戰略評價?

事業層級戰略指的是企業某一項業務的管理策略規劃，又被稱為業務戰略、經營戰略。它充分體現在管理層為取得某一特定業務領域中經營的成功而制定的行動方案和經營模式。物流事業層級戰略是企業指以物流部門為研究對象的事業層級戰略規劃。?

一般來說，他們選擇的戰略有以下幾種：差別化戰略、成本領先戰略和重點集中戰略。24?

物流差異化戰略主要體現在服務的有效性，體現在通過服務提高顧客的滿意度。這一切都依賴于物流企業形成自身的核心競爭力。?

物流企業核心競爭力包括：1）適應于貨主企業物流需求的物流服務產品（尤其是增值服務產品）的開發與設計能力；2）快速響應貨主企業物流需求，為貨主企業提供定制的專項或一體化服務的能力；3）基于貨主企業價值最大化的物流系統規劃與物流活動管理能力；4）幫助貨主企業進行物流運營診斷并使其物流合理化的能力；5）物流信息系統構建及物流軟件開發能力；6）進行物流追蹤并實時提供物流市場信息及預測、決策能力等。25269.1.3物流職能層級戰略評價平衡計分卡27

平衡記分卡

財務的角度客戶的角度

內部流程的角度

學習與發展的角度

使命與戰略價值創造近年來已經被很多跨國公司所采用,并證明有效的平衡記分卡，作為組織業績管理的工具，使業績管理成為企業戰略管理體系的一部分。28平衡記分卡

平衡記分卡從四個不同的側面，將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標,從而實現對企業績效進行全方位的監控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發展角度

我們的員工感覺如何？

使命與戰略來源：”平衡記分卡：將戰略轉化為行動“29

平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產回報率創利能力學習與發展指標

員工滿意度技術創新能力客戶指標市場占有率客戶保有率客戶創利能力客戶滿意度內部流程指標質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率30財務角度主要考核提供給股東的最終價值。財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值資產利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度31平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業的經營活動。客戶指標劃分為以下五種類別：客戶滿意度市場份額獲利率贏得客戶

留住客戶這一企業業績關鍵指標會驅動其他客戶考核指標來源:“”平衡記分卡：將戰略轉化為行動“32平衡記分卡–

內部流程內部流程角度關注能提升企業經營水平的關鍵流程。內部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發產品提交產品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發流程經營流程售后服務流程形成產品/服務33平衡記分卡–學習與發展學習與發展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率員工生產率結果員工滿意度系統與技術員工技能與核心能力企業文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產率來源:”平衡記分卡：將戰略轉化為行動”34指標的因果關系：戰略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產品質量和服務將得到提高。如果產品質量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。

如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。

如果客戶忠誠度提高，那么資產回報率將得到改善。平衡記分卡-考核指標

產品質量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產回報率

員工技能359.1.4物流功能戰略評價（一）運輸戰略——承運人選擇（二）港口物流戰略評價36（一）運輸戰略——承運人選擇1.承運人選擇的影響因素?運輸成本——成本?中轉時間?可靠性?可用性服務績效?運輸能力?安全性37（一）運輸戰略——承運人選擇2.承運人選擇決策支持方法

?

效用理論：作為一種實用的定量決策分析工具，可以在Agent談判中幫助獲取和執行最優策略。他主要考慮運輸領域的多屬性，并建立效用函數，評價各方案的效用值，找出效用值最高的方案。

?整數規劃方法：運用多目標混合整數規劃模型，考慮在多貨種和多個承運人情形下，對運輸服務供應鏈中承運人數量及其相應貨載份額進行優化決策。

38（二）港口物流戰略評價1.現代港口物流的功能指標

?運輸中轉功能

?裝卸搬運功能

?倉儲功能?加工、包裝、分揀功能?配送功能

?信息處理功能?保稅性質的口岸功能?其他服務功能39（二）港口物流戰略評價2.現代港口物流的系統指標：

?自然地理條件子系統

?基礎設施子系統

?信息系統設施

?港口運營系統

?協調支持系統40港口物流綜合評價指標體系419.2物流戰略的選擇企業戰略選擇是指企業戰略決策者通過對制定的戰略方案進行科學的評估和比較，從中選出一種較為滿意的戰略的一項重大決策活動。選擇一種戰略將受多種因素影響，戰略選擇正確與否，直接關系到企業的命運。

戰略選擇矩陣戰略聚類模型SWOT分析模型物流戰略選擇42（一）物流戰略選擇考慮因素（1）戰略決策者的影響（2）公司過去的戰略的影響（3）企業文化的影響（4）企業內外不同利益主體的影響（5）其他因素的影響

?時間因素?社會道德觀念的影響?社會環境的影響43（二）物流戰略選擇方法（1）SWOT分析模型（2）戰略選擇矩陣（3）戰略聚類模型4445扭轉型戰略多元化戰略防御型戰略增長型戰略利用機會克服弱勢利用優勢回避威脅減少弱勢回避威脅發揮優勢利用機會威脅優勢劣勢機會