PAGE49/NUMPAGES64畢業設計(論文)題目：基于需求理論的浙江民營企業知識型職員激勵問題研究學生姓名袁賽一學號200720180427專業班級工商704分院（系）經貿治理分院指導教師（職稱）丁穎（講師）2011年6月誠信承諾書本人謹此承諾，本人所寫畢業設計（論文）均由本人獨立撰寫，無任何抄襲行為。凡涉及他人的觀點材料，均作了注釋。如出現抄襲或侵犯他人知識產權的情況，愿承擔由此引起的任何責任，并同意相應的處分。學生簽名：年月日基于需求理論的浙江民營企業知識型職員激勵問題研究【摘要】知識經濟時代，人力資本和知識資本成為經濟進展的優勢資源和內在動力。知識型職員作為知識存儲的載體，在民營企業中的作用發揮和有效激勵成為現代企業和學術界探討的重要問題。本文以浙江超雷皮具有限公司為案例，首先闡述了知識型職員的內涵的特點，并對其激勵需求進行分析后得知，知識型職員的需求不是簡單的由低級到高級逐步滿足的需求結構，而是混合性需求，并特不注重個體成長和價值實現。治理者要注重職員的尊重、自我實現等高層次精神需求，以便提供制造性作、鼓舞個性發揮的環境來調動職員的積極性。在以上需求分析的基礎上提出建立完整的知識型職員激勵模型。它要求企業將能夠滿足職員需要，激勵職員努力工作的因素綜合考慮進來，并以薪酬、制度等方式確定下來，為職員進展制造一切有利的內外環境，最大限度地激發職員的積極性和制造性。這種完善的激勵機制對傳統型企業激勵知識型職員有一定借鑒意義。【關鍵詞】知識型職員，激勵模型，需求結構，民營企業AResearchonTheIncentiveofKnowledgeWorkersofPrivateEnterprisesinZhejiangBasedonDemandtheory【Abstract】Intheeraofknowledgeeconomy,humancapitalandknowledgecapitalhasbecomeaneconomicdevelopmentsuperiorityresourcesandintrinsicmotivation.Knowledgestaffasknowledgestoredinprivateenterprisescarrier,theroleplayandaneffectiveincentivebecomemodernenterpriseandacademiccirclesexploreimportantissues.TakingAenterpriseasAcase,expatiatestheconnotationoftheknowledge-typeemployees,andthecharacteristicoftheincentive,thepaperanalysisthedemandthatknowledgestaff'sdemandisnotAsimplefromlowtohighgraduallysatisfydemandstructure,butmixeddemand,andpayspecialattentiontoindividualgrowthandvaluerealization.Managersshouldpayattentiontostaff'srespect,selfrealizationhigh-levelspiritualrequirements,andtoprovidecreative,encouragingpersonalityplayenvironmenttoarousetheenthusiasmoftheemployees.Intheaboverequirementsanalysisisproposedonthebasisoftheestablishmentofacompleteknowledgestaffincentivemodel.Itrequirestheenterprisewillbeabletomeetemployeeneedtomotivatetheirhardworkfactorscomprehensiveconsiderationin,andtopay,systemshallbedeterminedbymeansofdown,forstaffdevelopmenttocreateallfavorableinternalandexternalenvironment,themaximummotivatetheirenthusiasmandcreativity.Thiskindofincentivemechanismoftraditionalperfectenterpriseincentiveknowemployeeshaveacertainreferencevalue.【KeyWords】Knowledge-typeemployees，Incentivemodel，Demandstructure，Privateenterprises目錄1緒論 11.1研究背景和意義 11.2研究內容與方法 21.2.1研究內容 21.2.1研究方法 21.3研究思路及創新點 21.3.1研究思路 21.3.2創新點 22激勵及知識型職員相關理論 42.1激勵定義 42.2激勵理論綜述 42.2.1內容型激勵理論 52.2.2過程型激勵理論 62.2.3行為修正型激勵理論 62.3知識型職員激勵理論分析 72.3.1知識型職員涵義 72.3.2知識型職員激勵相關理論 83浙江民營企業知識型職員激勵現狀及成因分析——以浙江超雷皮具有限公司為例 93.1浙江超雷皮具有限公司簡介 93.2浙江超雷皮具有限公司知識型職員的調查問卷分析 93.2.1財寶需求 103.2.2自我進展需求 113.2.3工作自主需求 113.2.4工作成就需求 123.2.5尊重與參與需求 123.3浙江超雷皮具有限公司知識型職員的激勵存在的問題 133.3.1治理者對知識型職職員作動機缺乏深刻了解 143.3.2激勵手段單一 143.3.3缺乏科學的績效評估體系 143.2.4不能正確對待和處理知識型職員“跳槽” 143.3.5缺乏長遠的職員職業生涯進展規劃 144浙江超雷皮具有限公司知識型職員激勵方案設計 164.1構建適合于企業知識型職員的激勵體系 164.2引入股權激勵機制 164.3建立合理的薪酬體系 164.3.1薪酬要與工作績效和工作技能掛鉤 164.3.2采取彈性福利制度 184.4形成文化激勵機制 184.5讓知識型職員有自己的事業 18結論 20參考文獻 21附錄 22致謝 24圖目錄TOC\h\z\t"題注"\c圖2.1激勵過程示意圖 4圖2.2.1馬斯洛需求理論圖示 5圖3.1知識型職員需求分析 10圖4.1企業知識型職員激勵模型 16表目錄TOC\h\z\t"表樣式"\c表3.2知識型職員需求 10表3.2.1知識型職員財寶需求相關數據分析11表3.2.2知識型職員自我進展需求相關數據分析11表3.2.3知識型職職員作自主需求相關數據分析12表3.2.4知識型職職員作成就需求相關數據分析12表3.2.5知識型職員尊重與參與需求相關數據分析131緒論1.1研究背景和意義21世紀是一個充滿機遇與挑戰的世紀，關于中國來講，通過30年的經濟快速進展，從“中國制造”向“中國制造”的轉變差不多成為中國經濟轉型的關鍵。因此，在這一時期，中國企業正經歷著由傳統經濟向知識經濟的轉變的市場環境。知識經濟，是指社會財寶要緊來自于有知識的人的自愿合作，同時這些人的知識通過共享和分享，產生知識制造，從而推動經濟的快速和持續進展。社會正在以這種新的方式制造財寶，公司的價值將由那些掌握同時應用知識的人為主導來實現。由于知識經濟下的企業參與市場的競爭，不管是企業的創新，依舊資源的有效配置，都要通過企業內知識型職員這一知識的要緊載體來完成。因此，中國企業就要比以往任何一個時期更要注重對知識型職員的引進、培養和運用。尤其是我國東部沿海地區社會經濟較為發達的地區，當地的傳統經濟差不多進展到特不成熟，更是急切地需要進行經濟產業結構的科學調整升級。這就要求當地企業的以后進展不能只是再依靠廉價的勞動力市場，而是要要依靠知識型職員來創新，依靠知識來推動企業的進展壯大。在知識型職員不斷受到重視的同時，我國企業對知識型職員的治理也處于較為初期的時期，還面臨著眾多的問題。尤其是知識型職員自身的特點，導致對他們的治理具有不同于對其他職員的治理。知識型職員是一個不同于一般職員的專門群體，他們以智能勞動為主，工作結果難于量化，過程難于監督，工作效果往往取決于他們的工作動機，同時他們具有較強的流淌意愿。這些特點，對企業治理知識型職員提出了現實的巨大挑戰。在我國，越來越多的企業面臨著知識型職員流失率居高不下、現有知識職員中意度不高、制造性不能有效發揮等治理問題。因此，了解知識型職員的特點和需求，并從知識型職員自身的需求動身，實施有效激勵，發揮知識型職員的工作潛能，關心企業制造出更大價值，差不多成為知識經濟時代我國治理者們所必須要關注的重要問題，也成為寬敞學者研究的一個重要課題。本文正是基于這一角度考慮，選取對知識型職員需要集中的浙江地區的一家具有代表性的民營企業為要緊案例，以需求理論為動身點，運用治理學其他相關理論，對知識型職員的激勵問題進行較為全面和深入的了解和分析，并針對性地提出了相應的解決方案，希望對該企業和存在類似問題的企業有效的激勵知識型職員提供一定的借鑒。1.2研究內容與方法1.2.1研究內容1、通過國內外相關學者的觀點，了解知識型職員激勵的相關理論。2、以問卷調查的形式，了解一家具有代表性的浙江民營企業知識型職員的實際需求，進而分析該企業激勵治理中存在的問題。3、針對該民營企業知識型職員激勵中所存在的問題，通過訪談調研，以需求理論為中心，結合治理學其他相關理論，進行綜合分析，掌握這些問題存在的本質緣故。4、這對激勵治理中存在的問題，通過系統調查研究和分析，提出完善該民營企業知識型職員激勵治理提升的對策建議。1.2.2研究方法1、理論歸納法。研讀國內外學者有關激勵的理論專著，借鑒其中對浙江民營企業知識型職員激勵的適用部分，聯系浙江超雷皮具有限公司的實際情況，將相關理論知識運用到該企業知識型職員的治理實踐中去。2、定量調查法。以浙江超雷皮具有限公司知識型職員為對象，通過調查問卷的形式，獵取職員的需求及各需求所占比重，進而分析總結該企業在激勵治理中存在的問題并依照問題設計對策。1.3研究思路及創新點1.3.1研究思路通過對文獻的研讀，首先深入了解知識型職員的特點與相關的激勵理論，再通過對浙江民營企業中具有代表性的浙江超雷皮具有限公司調查問卷與訪談相結合的形式，分析歸納該企業對知識型職員激勵中存在的要緊問題，最后依照問題，在國內外學者們的理論指導和自己分析下總結出一套針對性的解決方案。1.3.2創新點由于我國國內對知識職員的激勵研究要緊是從20世紀90年代才開始，目前相關的研究盡管有了較大的進展，但整體還處于初級時期，目前的研究往往停留在針對知識職員運用各項激勵因素的重要程度上，而并沒有深入考察激勵因素關于知識職員實際激勵效果的作用和規律，也專門少有依照實際案例提出針對性地改善民營企業知識型職員激勵現狀的解決方案。本文最大的創新點就在于，通過調查問卷和訪談相結合的形式，對一個具有代表性的浙江民營企業中的知識型職員進行了全面深入的了解，并依照他們的實際需求，提出了一個具有指導意義的激勵模型作為大方向，再依照其中存在的問題一一設計解決方案，方案對所調研的民營企業具有較大的針對性，也能夠更好地為存在類似問題的民營企業提供一些借鑒。2激勵及知識型職員相關理論2.1激勵定義激勵“motivation”，斯蒂芬·羅賓斯將之定義為通過高水平的努力實現組織日標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。治理中的激勵可定義為治理者運用各種治理手段，刺激被治理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的日標前進的心理過程。激勵過程的差不多模式如圖2.1所示：圖2.1激勵過程示意圖如圖所示，未滿足的需要是整個激勵過程的始點，當人的某種需要得不到滿足時，內心就會感到緊張和不平衡，就會驅動人去尋求滿足需要的途徑和方法，現在假如治理環境中存在滿足需要的誘因條件（目標及相應的措施），人們的心理緊張就會激發工作動機，動機會推動指向工作日標的行為。在完成任務、實現日標以后，假如獲得的報償符合了個人的需要而獲得滿足感，心理緊張就會消除，舊的需要滿足了，又會產生新的需要，這種滿足感可推動人今后追求需要滿足中的積極行為。然而假如未完成任務，所得的報償不能滿足其需要，原來的心理緊張度會增強，有的人會因此而消沉而放棄追求，而意志堅決者可能會接著努力追求需要的滿足。由此可見，激勵的過程是“需要—動機—行為—目標—滿足—新的需要”循環往復的過程。2.2激勵理論綜述在經濟進展的過程中，勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題，又鑒于知識經濟的大背景下，各國學者開始關注對知識型職員激勵的研究。知識型職員激勵理論是以企業的內外部環境為依托，企業內知識型職員的需要為基礎，要緊針對職員的分析。現代激勵理論大致能夠分為三個大類：第一大類是內容型激勵理論；第二大類是過程型激勵理論；第三大類是行為修正型激勵理論。2.2.1內容型激勵理論內容型激勵理論具有代表性的理論要緊有：馬斯洛的需求層次理論，阿爾徳弗的ERG理論，赫茲伯格的雙因素理論和戴維.麥克利蘭的成就需要理論。本文的研究確實是基于其中的馬斯洛需求理論。1954年，馬斯洛在《動機與個性》里提出了需求層次理論，認為人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。如圖2.2.1所示，呈一個金字塔形態：自我高層次需求實現需求尊重需求社會需求安全需求低層次需求生理需求圖2.2.1馬斯洛需求理論圖示它們能夠劃分為兩種性質。一種是低層次需求，包括前兩方面需求層次；另一種是高層次需求，包括后三方面的需求層次。這些需求是逐漸上升的，最低的需求得到滿足后，會就上升到另一個高層次，而那個高層次就會占到臨時的要緊地位。那個理論由低級向高級進展，是符合人類需求進展的一般規律。人的五種差不多需要在一般人身上往往是無意識的。關于個體來講，無意識的動機比有意識的動機更重要。關于有豐富經驗的人，通過適當的技巧，能夠把無意識的需要轉變為有意識的需要。馬斯洛認為：在人自我實現的制造性過程中，產生出一種所謂的“高峰體驗”的情感，那個時候是人處于最激蕩人心的時刻，是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態，這時的人具有一種欣喜若狂、如醉如癡、銷魂的感受。[1]我們在實際生活中也不難發覺，人在漂亮的房間里面就會比在簡陋的房間里顯得更富有生氣、更爽朗、更健康；這就講明，一個良好的環境氛圍對人發揮自己的潛能也有重要作用。馬斯洛理論還告訴我們，生理需求只是人們的最差不多需求。因此，在對待職員上，物質獎勵只是最差不多的獎勵。隨著社會的進展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重那個方向努力。反映在對知識型職員的激勵問題上上，確實是從泰勒的科學治理之后，一個再也沒有改變的主題——對人的尊重。它要求我們在企業治理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重知識型職員為核心的人本治理。因此，企業對知識型職員制定相關激勵體制時，要分析不同知識型職員的不同需求進行制定，其中不變的需求是對知識型職員的尊重，由此以保證職員的需求和企業的經營戰略相一致，同時注重外在環，使企業的目標達到最高。[2]2.2.2過程型激勵理論過程型激勵理論的代表性理論是期望理論，是由美國心理學家弗隆首先提出的。他認為，某一活動對某人的激發力量取決與他所能得到結果的全部與其價值乘以他認為達成該結果的期望概率。既假如有人覺得實現該目標可能性大，就會努力爭取，激勵程度就高；反之，就專門低，到最后完全沒有。其公式為：激發力量=目標效價*期望值弗隆在那個公式上實際提出了在進行激勵時要處理好3方面的關系，這也是調動人們工作積極性的3個條件。第一，努力與績效的關系，人們主觀希望在自己的努力下，能夠達到他所預期的目標；第二，業績與薪酬的關系，即指個人通過努力取得良好工作績效所帶來的獎賞性回報的期望；第三，激勵與個人需要關系，意在任何結果對個人的激勵阻礙的程度，取決與個人對結果的評價，即獎勵與滿足個人需要的關系。依照期望理論，治理者應當以多數組織成員為主，建立效果最佳的激勵措施，同時適當的操縱期望概率和實際概率。引導職員期望趨于合理化。2.2.3行為修正型激勵理論行為修正型理論的代表性理論要緊有斯金納的強化理論和亞當斯的挫折理論。斯金納在他的強化理論中指出不管是人或動物都會采取一定的行動，當行動的結果對他有利時，他就會趨向于重復這種行為，當行動的結果對他不利時，這種行為就趨向于減弱或者消逝。美國學者亞當斯在挫折理論中提出：挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其動機不能實現，需要無法滿足時所產生的情緒狀態。挫折理論要緊揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態，并由此而導致的行為表現，力求采取措施將消極性行為轉化為積極性、建設性行為。2.3知識型職員激勵理論分析隨著知識經濟時代的到來，現代企業面臨著一種新的競爭環境—不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性進展，關鍵是要通過治理找到知識制造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的制造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型職員”來實現。2.3.1知識型職員涵義知識型職員的定義最早是以知識工作者的概念提出的。美國聞名治理學者彼得·德魯克首先提出了知識工作者（knowledgeworker）的概念。他認為知識型職員是“那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人”。[3]另外，加拿大聞名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)在《治理知識型職員》一書中對知識型職員進行如下定義：“知識型職員確實是那些制造財寶時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、推斷、綜合、設計給產品帶來附加價值”。[4]Woodruffe則更強調知識型職員中的其中一個特性—“創意”，他認為知識型職員是那些擁有知識同時運用其掌握的知識進行創新性工作的人，知識為創新提供了基礎，但并不等于創新本身，衡量知識型職員的標準應該是創新。[5]國際聞名咨詢企業一安盛咨詢公司在長達數十年的新經濟研究中，也提出了知識型職員的定義，他們定義的知識型工作要求職員具備智力輸入、制造力和權威來完成工作，而知識型職員要緊包括以下人員:專業人士、具有深度專業技能的輔助型專業人員、中高級經理。[6]國內的專家學者也對知識型職員提出了一些定義。如王興成、盧繼傳、徐耀宗在《知識經濟》一書中寫到，從知識資本理論和人力資本理論看，知識型職員是指從事生產、制造、擴展和應用知識的活動，為企業（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。[7]張向前，黃種杰（1999），蒙少東則定義知識型職員是指在一個企業組織之中用智慧所制造的價值高于動手所制造的價值的職員。[8]對此，史振磊（2003）和肖媛（2004）也偏向前者的觀點，史振磊（2003）認為知識型職員是“以智慧、知識來增加產品的附加價值而不是用肢體來生產或推銷產品的勞動者’，或者是“制造知識、使用知識的企業職員”。[9]肖媛（2004）也認為，知識職員是指企業中用智慧（知識）所制造的價值高于其動手所制造的價值的職員。[10]屠海群（2001）在其著作中認為，知識型職員一般是指一從事生產、制造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來知識資本增值，并以此為職業的人員”。[11]廖建橋、文鵬（2009）對知識型職員的定義與前者類似，但他們更強調的是知識型職員的工作過程，其在書中指出知識職員確實是制造、應用和傳播知識的人，能更明確地反映知識職員的工作過程。[12]2.3.2知識型職員激勵相關理論國外專門多學者在知識型職員激勵的必要性和實務操作方面進行了廣泛而深入的研究。其中，美國加州舊金山州立大學的《21世紀的知識型職員》一書中指出，需要對當代新型的知識型職員做好激勵和補償，以促進職員的個人目標與組織目標達成一致，同時還要在職員行為治理和約束方面下功夫，盡量消除不符合組織要求的負面行為。[13]美國學者R.BraytonBowen從知識經濟條件下人力資源治理面臨的問題分析知識型職員后指出：英明的治理者應意識到人與人是不同的，要以正確的方式認可知識型職員需要，并下功夫依照職員的個人興趣、技能和能力對他們進行認可與獎勵。[14]知識型職員的概念和有關治理理念源于國外，但進入21世紀以后，我國國內關于知識型職員的治理和激勵研究也取得了專門大的進展。與傳統的激勵方法相異，黃培倫等（2007）認為在實踐中我國企業對知識型職員必須應以酬勞、個人成長與進展、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定為重點激勵因素，外在激勵和內在激勵相結合。[15]因此，好的激勵方案應該總是人性化的，在這方面，梁鎮、季曉燕、張維（2007）認為知識型職員性格各異，追求不同，工作方式也各有特色，要使他們發揮出更強的主動性顯然不能用同一種方式。針對不同特征和不同類型的知識型職員，應該差異對待，制定個性化的激勵方案。在設計知識型職員激勵方案時，應該充分考慮職員的真實需要。需要什么就提供什么，是最好的激勵方法。[16]也有學者聯系了大量知識型職員實際，如黃桂、王軍華（2008）通過問卷調查量化研究知識職員的激勵要素，以探討知識職員激勵因素的具體特點及其作用規律。研究結果顯示，知識職員的激勵因素與事實上際所感受的并不一致；后者按重要程度依次為，薪酬福利、和諧的人際關系、工作成就感、職位晉升、發揮自身能力與技能的機會。[17]全面了解這些國內外相關激勵理論和知識型職員本身的特點關于實際案例中設計具體的激勵改進方案具有不可或缺的指導意義。3浙江民營企業知識型職員激勵現狀及成因分析——以浙江超雷皮具有限公司為例本章以浙江超雷皮具有限公司為例進行研究，要緊是鑒于該公司是一個典型的民營企業，和浙江專門多民營企業一樣，具有規模小，經濟增長速度快，內部組織結構簡單，抗風險能力差等特點，而且該公司的知識型職員數量豐富，在激勵方面存在的問題也較有普遍性和代表性。3.1浙江超雷皮具有限公司簡介浙江超雷皮具有限公司，坐落于“中國十大最具活力都市”、“中國皮革之都”——溫州。公司創建于2003年，是一家集設計、開發、生產、銷售和服務為一體的皮具企業，下設廣州、義烏兩個控股子公司。要緊生產時尚男女腰帶，箱包等皮革制品。公司日前已通過了iso9001：2000國際質量體系認證，先后榮獲“浙江省福利企業”、“溫州百佳企業”、“消費者最信賴質量放心企業”、“質量誠信消費者信得過單位”、“AAA”質量誠信會員單位”、“時尚溫州指定皮具”等榮譽稱號，同時被浙江省民營經濟研究會和浙江省民營經濟研究中心認定為“浙江省民營經濟研究基地”。2008年于法國卡琳斯頓控股集團成功合作，并授權生產銷售“卡琳斯頓”國際品牌皮具，合作后的超雷將大手筆在全國各大都市展開了直營店與加盟店，公司逐步向規范化，集團化邁進。3.2浙江超雷皮具有限公司知識型職員的調查問卷分析為了深入實際了解浙江超雷皮具有限公司知識型職員的需求，本人在公司內開展了一次針對性的問卷調查，調查對象是公司中典型的知識型職員：研發人員，財會人員和治理人員,共計106人，其中研發人員67人，財會人員24人，治理人員15人，本次問卷共發放106份，收回100份，回收率為94.34%。在這100名被調查職員中男性69人，女性31人。本次問卷調查以問卷調查為主，輔之以訪談。調查采取無記名的方式，問卷調查采取單項選擇和多項選擇以及問答的方式來回答問題。問題共有20題，內容涉及到職員需求的各個方面，通過對本問卷調查所得數據不同角度的分析，發覺知識型職員不同層次的多方面需求，并針對存在的問題進行研究，對下文民營企業激勵方案的設計提供相關的參考意見。本次調查數據顯示，被調查的100名知識型職員中，有26人選擇高薪為目前最能激勵他們工作的需求，有22人選擇職務晉升為最能激勵他們工作的需求，另外還有20人，11人，21人分不選擇工作自主、業務成就、尊重和信任為目前最能激勵他們工作的需求。相關的統計數據如表3.2、圖3.2所示：表3.2知識型職員需求職員數量百分比%高薪2626.00%職務晉升2222.00%工作自主2020.00%業務成就1111.00%尊重和信任2121.00%總數100100.00%圖3.2知識型職員需求分析下面對應每一項需求依照不同角度的具體調查數據予以分析：3.2.1財寶需求依照調查數據顯示，財寶需求層面仍然占據知識型職員需求的主導地位，有26%的被調查者表示目前最能激勵他們工作的需求是高薪，然而被調查的100名職員中真正對他們目前的工資表示專門中意或者中意的不到三成，同樣僅有不到30%的被調查者對公司薪酬制度表示認可。財寶需求反映了知識型職員價值觀的重要表征，不難看出知識型職員對財寶的需求是他們對自我人生價值實現所要體現的專門重要的一個方面，知識型企業職員既不同于一般的人群，但在物質財寶上也有著具體的要求，對他們來講盡管并不能簡單地等認同于勞動付出的回報和生活的差不多需要，但這也是他們衡量自我價值實現與勞動成果的尺度的一個參照。關于知識型職員，財寶的多少體現了他們通過自己的才能獲得的在企業或者社會上的地位。獲得與貢獻相當的酬勞，能夠分享到自己所制造的財寶，是知識型職員不斷創新，發揮工作潛能的重要激勵需求。相關統計數據如表3.2.1所示：表3.2.1知識型職員財寶需求相關數據分析問題 選項、比例公司給您的工資專門中意10%中意18%不太中意52%不中意20%對公司的薪酬制度專門中意9%中意20%不太中意41%不中意30%您認為目前最能激勵您工作的是高薪26%3.2.2自我進展需求據調查數據顯示，在被調查的100名職員中，有22名職員認為目前最能激勵他們工作的需求是職務晉升，占比22%，是知識型職員的第二大需求，然而有74%的被調查者對公司的晉升制度不予認可。此外，公司方面，現有的培訓制度也不能滿足知識型職員的自我進展需求；個人方面，被調查者真正有清晰職業生涯進展規劃的也僅有32%。從上表的調查數據也不難看出由于知識型職員關于知識的積存、個人職業進展的規劃和人生價值的實現有著持續不斷的追求。因此，相比傳統的物質激勵，他們更加注重那些能夠促進他們不斷進步,具有挑戰性的工作，以及追求能關心他們個人的成長和進展以及有利于個人潛能發揮的工作環境，同時他們也專門渴望通過這些因素使自己的職務得到晉升。因此，知識型職員對自我進展機遇的需求表現得比一般職員更為迫切。相關統計數據如表3.2.2所示：表3.2.2知識型職員自我進展需求相關數據分析問題 選項、比例您對現有的培訓制度專門中意15%中意20%不太中意45%不中意20%您對公司現今的職務晉升制度中意嗎專門中意10%中意16%不太中意48%不中意26%您是否有一套清晰的職業生涯進展規劃有32%沒有12%有，但比較模糊56%您認為目前最能激勵您工作的是職務晉升22%3.2.3工作自主需求據調查數據顯示，在被調查的100名職員中，有20名職員認為工作能夠自主是最能激勵他們工作的需求，占比20%，而目前對公司工作自主方面專門中意或者中意的共計只有30%，更有28%的被調查者表示工作自主需求的不滿會直接導致其離職。知識型職員從事的工作呈現出專門大的隨意性和主觀支配性，不適宜用傳統的工作流程和時刻安排進行約束。因此，知識型職員更希望按照自己的工作方式和工作適應來完成任務，同時也希望企業能夠為其提供學習交流的良好氛圍、人文關懷、精神激勵等環境支持。工作特點和職員個性使得他們關于企業給予比較寬松的業務自主權的需求特不強烈，能夠提供給他們能夠決定最有效的工作方式來完成他們的任務的自主權是特不必要的。相關統計數據如表3.2.3所示：表3.2.3知識型職職員作自主需求相關數據分析問題選項、比例您對公司現在的工作自由度中意嗎專門中意14%中意16%不太中意42%不中意28%下列因素會導致您離職的有福利緣故24%個人成長15%工作自主28%工作成就8%人際關系11%公司進展10%工作環境3%其他緣故1%您認為目前最能激勵您工作的是工作自主20%3.2.4工作成就需求據調查數據顯示，在被調查的100名職員中，有11名職員認為工作所帶來的成就感是最能激勵他們工作的需求，占比11%，同時接近80%的被調查者對公司的績效考評制度表示不滿。由于知識型職員對實現自我價值的追求動機以及對成就感的偏愛，因此，一定程度上，對工作成就的追求關于他們來講更甚于對金鈔票財寶的追逐。他們關于能夠有做出成果的工作，關于能夠讓成就感突出的工作環境、人際關系和社會氛圍的期望值比一般職員更高。這種動機和偏好決定了知識型職員的工作成就需求也特不大。相關統計數據如表3.2.4所示：表3.2.4知識型職職員作成就需求相關數據分析問題選項、比例您對公司的績效考評制度專門中意15%中意18%不太中意54%不中意23%您認為目前最能激勵您工作的是業務成就11%3.2.5尊重與參與需求據調查數據顯示，在被調查的100名職員中，有21名職員認為老總對他們的尊重以及給予他們的信任是目前最能激勵他們工作的需求，占比21%，那個需求所占比例也較大。然而調查結果顯示，公司在與職員的溝通渠道上存在明顯問題，74%的被調查者對此需求表示不滿。知識型職員由于從事制造性工作，工作流程和工作方式與一般職員有較大區不，工作的作用也比較顯著，因此，他們渴望得到更多的尊重與信任，要緊表現為需要被企業領導和同事承認與確信、尊重與理解。同時，知識型職員對自己的工作充滿信心，同時重視自己的工作，認為工作對公司或企業的進展具有專門重要的作用，因此他們參與公司或部門決策的期望程度較高，如他們往往期望自己的合理化建議被同意和采納。除此以外，他們還具有強烈的社會責任感，期待自己豐富的知識和專業技能，能夠對社會有所貢獻，獲得更多的認可與尊重。相關統計數據如表3.2.5所示：表3.2.5知識型職員尊重與參與需求相關數據分析問題選項及比例（%）您對公司中領導與職員之間的溝通渠道專門中意12%中意14%不太中意56%不中意18%當您工作或生活上遇到問題時，你的同事或領導是否樂意關心專門樂意13%樂意47%不太樂意20%不樂意10%在公司政策變動時，您總是能專門快被通知到專門快收到20%一般48%延遲專門久12%不一定20%您認為目前最能激勵您工作的是尊重和信任21%3.3浙江超雷皮具有限公司知識型職員的激勵存在的問題MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此處添加二級標題]本人在與 浙江超雷皮具有限公司的董事長的訪談中了解到，作為該公司的董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小情況幾乎由他拍板。甚至公司采購員差旅費報銷也要董事長親自簽字。這種“一筆”治理的方式，目的是為了操縱企業的財務。王董也深感治理這種大型企業必須明白得放權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，但是教訓太深了。其中，2002年在嘗試財務放權后，卻被貿易公司的經理用假提單提現，卷走了公司的480萬元資金。在那之后王董只得重新將權力回收。但是，在兩年后，集權的治理方式嚴峻地阻礙了企業的正常運作，只好再度采取放權的方式。沒想到這次的放權結果，又是以總經理攜款1000萬元跑到國外為收場，而且這名總經理依舊王董的一個親戚。此次事件后，王董不得不再次集權，實行一人治理模式。 針對放權授權出現的問題和矛盾，王董事長表示：想要治理和操縱好公司越來越難了。在往常，只要給職員發個紅包、拜個年，就能夠得到職員的真誠努力工作的回報。而現在，他給職員加工資，有的年薪已達30萬元，配備公車、司機、秘書，但這些自己一手培養起來的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和白費現象開始在公司蔓延，原有的中小企業的優勢在逐步消逝，而且攜款外逃事件還有可能再度發生。本人從上面的訪談總結出浙江超雷皮具有限公司之因此出現王董事長所講的情況，是在知識型職員的激勵上面出現了問題，王董事長不明白該給知識型職員什么樣的激勵，也不明白該給知識型職員什么樣的權利和責任，以至于公司治理混亂，規模無法擴大。結合前面調查問卷得出的職員需求狀況，現將所出現的問題要緊歸納為以下幾個方面：3.3.1治理者對知識型職職員作動機缺乏深刻了解MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此處添加三級標題]浙江超雷皮具有限公司治理者在治理理念上、在思想深處，仍然把知識型職員看作傳統的“打工者”，只重視職員物質需求的滿足，在精神需求方面，仍然只是停留在“尊重、理解”等層次。總體來講，是把知識型職員假設為完全為自己利益而工作的人力資源，而不是采納人本治理來對待知識型職員，對知識型職員內心深處對事業、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深層次的了解和理解，在激勵理念上存在較大的盲區，因而也無法制定出一套清晰的適用于知識型職員的激勵模型作為總領性的激勵體系，這也是造成知識型職員激勵上種種問題的全然所在。3.3.2激勵手段單一浙江超雷皮具有限公司是民營企業，先天條件不足，治理者治理水平不夠，在激勵人的手段上比較單一。企業在調動職員積極性的方式上過分依靠貨幣激勵，忽視了良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，職員中意度下降。也沒有任何能起到長期激勵的激勵因素，職員缺乏使命感和工作動力，“做一天和尚撞一天鐘”，有任務時多做點，工作量小時便偷懶成性，認為公司的利益和自身利益關系不大，目光短淺，除了自我進展受阻，也給公司進展帶來了隱患。3.3.3缺乏科學的薪酬體系一方面，在工作中，知識型職員渴望付出的成果得到組織的確信和承認，但另一方面由于知識型職員的工作本身具有難以監控、評價的特點，加上浙江超雷皮具有限公司的薪酬體系還不健全，因此專門難客觀、公平地衡量知識型職員對企業的貢獻，在獎勵方面也是領導憑經驗或個人意志辦事，這就降低了激勵的嚴肅性，導致職員總是對薪酬表示不滿，也對公司的績效考評制度和職員間相互的薪酬高低存在種種的質疑，甚至知識型職員也難以進行自我評估和改進。這種薪酬體系的欠缺，讓知識型職員無法滿足財寶需求和工作成就感，組織的吸引力被嚴峻降低。3.3.4不能正確對待和處理知識型職員“跳槽”MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此處添加論文正文]浙江超雷皮具有限公司的治理者對知識型職員“跳槽”過分敏感，“談跳色變”，措施失當。相比較而言，一些國際企業的態度和做法值得借鑒。例如麥肯錫公司2000、2001、2002三年中的職員流淌率最少的一年是17%，最多的一年高達22%。然而其總裁卻稱“正常”，認為高知識企業中職員流淌率比一般企業偏高，是客觀的事實，并認為企業正確的做法應該是想方法提高對高層次人才的吸引力，使“流入”的知識、能力、素養大于“流出”的知識、能力、素養，通過職員流淌，使企業素養得到提高。反觀浙江超雷皮具有限公司，在解決職員“跳槽”問題上走進了誤區，沒有通過有效的溝通等方式切身了解導致知識型職員離職的最要緊緣故事實上是調查問卷中反映出的工作自主需求無法滿足，而是把“跳槽”看成是職員的背叛或者是自己治理的失敗而表現出過分的敏感，而有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法，最后，人沒留住，關系惡化，企業信譽度、美譽度都受到阻礙，對其他接著在單位以及可能再進入的新的知識型職員的組織忠誠度進一步下降。3.3.5缺乏長遠的職員職業生涯進展規劃浙江超雷皮具有限公司未制定長遠的職員職業生涯進展規劃。浙江超雷皮具有限公司是以血緣、親緣關系為紐帶的，在企業中，重要職位均由家族成員擔任，各部門幾乎全由家族成員把持，外聘的知識型職員往往無用武之地。一般來講，知識型職員應聘到企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的進展機會和前途問題。因此，知識型職員都會考慮工作的中意度和成就感，假如發覺企業無法實現其職業打算目標，他們就可能跳槽到更適合自己進展的其他單位去。依照馬斯洛的需求理論，經濟上的滿足只是最低層次的需要，而自我實現的需要才是最高層次的需要，職員尤其是知識型職員只有在取得了自我實現的滿足時，才能與企業關系結合最為緊密。公司在用人的時候，考慮的是職員現有的知識和能力，而忽略了對他們的培訓與開發。盡管公司王董事長也承認知識型職員是寶貴的資源，但在實際操作中僅僅把他們看作是一種簡單的投入要素，看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型職員自身價值的增值。沒有考慮到他們的職業生涯規劃，更談不上把他們的職業生涯進展與組織目標的實現相匹配。使知識型職員的工作積極性受到挫傷。4浙江超雷皮具有限公司知識型職員激勵方案設計MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此處添加一級標題]4.1構建適合于企業知識型職員的激勵體系MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此外添加二級標題]鑒于該公司治理者對知識型職職員作動機缺乏深刻了解，而不能施以有效的激勵手段，依照激勵差不多理論，本文首先構建了適用于民營企業知識型職員的整體激勵模型作為形成該公司知識型職員激勵方案的差不多框架，如圖4.1所示：圖4.1企業知識型職員激勵模型MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[單擊此處添加論文正文]模型分析：設計知識型職員激勵機制。本文認為民營企業知識型職員的激勵機制要緊有四方面：產權激勵機制、薪酬激勵機制、文化激勵機制、組織激勵機制。具體闡述見下文。個人績效評價。企業的各種激勵方法將會極大地調動知識型職員的積極性，提高工作效率。企業應對知識型職員的績效進行全面、詳細的評估，并據此對職員進行獎酬。酬勞設計。企業在對知識型職員的績效做出評估后應對其進行酬勞激勵。職員會針對所得到酬勞的具體內容、數量,并對比自己的心理預期,產生一定的心理感受（中意或失望）,進而阻礙以后的工作。在分配的過程中,采納的激勵措施有內在酬勞激勵（非貨幣形式酬勞）和外在酬勞激勵（貨幣形式酬勞）以及人際支持和文化認同。內在酬勞激勵是每個職員通過自我激勵實現的，內容包括有興趣的工作、工作成就感、工作挑戰性、個人成長等。外在酬勞激勵要緊指企業的薪酬福利。人際支持和文化認同要緊是通過企業組織結構和企業文化兩方面來達到。4.2引入股權激勵機制為了改變公司內部激勵手段單一，本文認為應該引入股權激勵機制來予以彌補。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期進展服務。現代企業理論和國外實踐證明股權激勵關于改善公司治理結構，降低代理成本﹑提升治理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力起到特不積極的作用。智力資本產權是知識經濟條件下對知識型職員價值的一種最大尊重與認可。因此，建立與智力資本剩余索取權相匹配的分配激勵制度，在對知識型職員進行激勵制度上的安排時，分享剩余索取權應該是一種重要的選擇，體現在激勵安排上確實是建立作為智力資本載體的職員股份激勵和股票期權激勵為核心的激勵機制。4.3建立合理的薪酬體系針對該公司缺乏科學的薪酬體系的問題，需要通過搭建合理的薪酬體系來改進。利用績效評估和薪酬體系相結合，以績效評估提供正確的薪酬體系建立基礎，以建立并不斷完善的薪酬體系具體化和固化正確的績效評估體系，從而切實落實績效評估體系的建立和完善工作。同時也有利于該公司對知識型職員的工作動機進行深刻了解。關于知識型職員而言，由于其掌握著企業的核心技術和資源，為企業制造了大部分的經濟效益，因此，為職員提供合理的薪酬福利待遇，不僅是對其勞動成果的一種確信，也是留住知識型職員的一個最差不多的條件。因此，關于浙江民營企業來講，采納全面薪酬制度不失為一個好方法。全面薪酬要緊由4部分組成，由核心至邊緣依次為：薪資、福利、事業、環境，其對職員的阻礙也由里而外擴散開來。4.3.1薪酬要與工作績效和工作技能掛鉤強調能者多勞以及多勞多得，不同的工作績效獵取不同的薪酬。鑒于此，我們能夠效仿國外許多企業推行的基于技能的薪酬方案，也確實是按職員的工作技巧和能力確定薪酬水平。在如此的薪酬制度下，職員的職務頭銜并不決定其薪酬的高低，而是由該職員的技能決定的。且在質和量上都有待提高。具體地講，首先應提高貨幣性薪酬的絕對值，其次是豐富其內容，既應包括固定工資，又應包括與業績相關的獎勵工資，還應有起長期激勵的股權、期權等，各部分占的比重應依照企業特點和進展戰略而定。4.3.2采取彈性福利制度福利是指除了薪金以外，企業支付給職員的其他酬勞和津貼項目，包括各種資金、培訓進修機會、各類保險以及住房、醫療和其他福利津貼項目。獎酬與福利要發揮專門好的激勵作用需要做到兩點：一是獎酬和福利要來之不易，與職員良好的工作績效緊密相關，二是獎酬和福利要滿足個人的需要。福利設計也同樣如此，人與人之間的需要存在專門大的差異性，因此，為了最大程度地滿足不同職員的差異性福利的需要，可推行彈性的職員自助性福利打算，采取“核心福利+彈性選擇福利”的模式。例如，提供寬敞的住房，便利的交通工具，發放專門津貼，享受帶薪休假，讓職員依照自己的需求和偏好自由選擇。在提高福利效用的同時，也體現了知識型職員的參與精神，提高了職員對組織的認同感和主人翁意識。4.4形成文化激勵機制為了正確對待和處理公司知識型職員“跳槽”的問題，公司應該從自身動身，積極構建現代先進的企業文化，一方面提高對職員的吸引力和職員的向心力，減少“跳槽”現象的出現，另一方面，營造知識型職員自由進展的環境，減少對職員自由選擇的不正確態度。企業文化是指導與約束企業整體行為和職員個人行為的價值理念。要真正激發知識型職員的心靈，除了上述方面外，還要構建一種催人奮發的企業文化。一旦職員意識到如此的企業文化是他樂于同意和遵循的，他便會產生強烈的歸屬感，奉獻自己的忠誠、效率、責任心和制造力。企業要提倡治理者與職員之間的雙向溝通，傾聽職員的聲音，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立治理者和職員之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型職員在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與制造性，情愿為之獻身。關于組織內部的溝通而言，不管是含蓄的依舊張揚的，是內向的依舊外向的，都應該遵守共同的原則：簡潔、明確、有效。4.5讓知識型職員有自己的事業針對公司缺乏長遠的職員職業生涯進展規劃的問題，本文認為因在激勵機制中引入讓知識型職員有自己的事業的進展因素。知識型職員都具有較高的成就需要，都希望充分利用、發揮自己所掌握的知識和能力，在獵取勞動酬勞的同時，尋一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善因此，民營企業除了為他們提供一份與貢獻相稱的貨幣薪酬以外，更應為他們提供各種機會，讓他們有自己的事業。本文認為能夠從以下三方面著手： 企業要為知識型職員提供共同的工作愿景，讓職員了解企業現在和以后的進展規劃，從而依照企業的戰略進展目標更好地制定自身的進展打算。同時，企業必須充分了解職員的個人需求和特點，制定職員的進展規劃，即個人愿景，實現職員的職業生涯目標。企業應該依照自身的實際情況和職員的需求與技術方向，以及職員的職業進展規劃，制定一套長期的培訓和學習方案，例如，結合企業需要和職員自身的特點，適當給予其出國深造、脫產培訓、職務晉升等方面的機會，激發其工作熱情和企業的忠誠度，促進自身素養的提高。在競爭激烈的商業環境中，治理工作更加復雜化，即使是才智超群的治理者，也不可能精通企業的一切，更沒有精力去包攬一切。因此，必須有效授權，使組織職員有權自行決定如何完成工作目標。授權不僅能提高治理者的工作效率，而且也會提高組織職員的責任感和工作中意度。授權不只是給予權力，更重要的是通過授權治理者能夠指導、監督、鍛煉職員，使其盡快成長。同時治理者也有時刻和精力去處理更為重要的事務。人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，知識型職員尤其如此。為達到那個目的，他們會努力表現自己，而授權確實是提供給職員的一個能夠施展才華的舞臺。結論本文通過浙江超雷皮具有限公司知識型職員激勵問題的分析研究，就知識經濟時代浙江民營企業知識型職員的激勵得出以下結論及建議：知識經濟時代，知識型職員成為現代企業職員隊伍的主體。基于需求理論，企業應該依照他們的切身需求設計激勵機制，在滿足知識型職員各層次需求的同時又能更好地挖掘其工作潛力，以便更好地為公司制造價值。知識型職員的需求不是簡單的由低級到高級逐步滿足的需求結構，而是混合性需求，并特不注重個體成長和價值實現。馬斯洛需求層次理論不能簡單地套用在知識型職員身上，治理者自然也不能把知識型職員視為單純的“人”，而是要注重職員的尊重、自我實現等高層次精神需求，以便提供制造性作、鼓舞個性發揮的環境來調動職員的積極性。在以上需求分析的基礎上建立的知識型職員激勵模型，使全面的激勵機制對知識型職員激勵更有針對性。在知識型職員流失緣故及阻礙因素分析的基礎上，本文對知識型職員提出了完整的激勵機制。激勵機制不是大雜燴，它實際上是一個系統工程。它要求企業將能夠滿足職員需要，激勵職員努力工作的因素綜合考慮進來，并以薪酬、制度等方式確定下來，為職員進展制造一切有利的內外環境，最大限度地激發職員的積極性和制造性。這就突破了傳統薪酬戰略下只注重職員物質需求滿足，而忽視精神需求和價值實現愿望的局限，對傳統型企業激勵知職員有一定借鑒意義。知識型職員激勵機制不能一蹴而就，應依照企業內外部環境的變化做出相應的調整，但不管如何調整，其動身點都應是最大限度地激勵知識型職員。同時，由于本人對企業的實際運作了解不多，文章還有專門多不足之處，比如在各種激勵機制的實際應用上缺乏足夠的經驗，希望在今后的學習和工作過程中能逐步改善。參考文獻馬斯洛.人類動機的理論[M].北京：中國人民大學出版社，2007年4月.趙國軍.薪酬治理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2009年9月.Drucker.P.Knowledge-workerProductivity:thebiggestchallenge.CaliforniaManagementReview,1999,41(2):79-94．FrancesHoribe.ManagingKnowledgeworkers——thechallengeforthe1990s，LongRangePlanning,1993,(3):49-55．Woodruffe.Winningthetalentwar.NewYork:JohnWileyandSons，LTD，1999:75-78．CarrollTandCiscelD.Theeffectsofregulationonexecutivecompensation.ReviewofEconomicsandStatistics,1982,(64):505-509．王興成，盧繼傳，徐耀宗.知識經濟[M].北京:中國經