16/16基于寬帶的薪酬體系設計所謂“寬帶薪酬設計”，確實是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級不的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級不，取消原來狹窄的工資級不帶來的工作間明顯的等級差不。但同時將每一個薪酬級不所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬治理系統及操作流程。與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差不，有利于企業提高效率以及制造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。而在傳統等級薪酬制度下，公司的設計強調效率，經理決策和信息在公司自上而下的傳播。一個來自基層的信息通過層層匯報、到負責該信息處理的部門或人員那兒可能需要七八層審核。企業內部專門容易出現層層推諉，相互扯皮的官僚作風。引導職員重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，職員的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，然而在企業中沒有出現職位的空缺，職員仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為職員所提供的薪酬變動范圍也可能會比職員在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，如此，職員就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意進展企業所需要的那些技術和能力就能夠獲得相應的酬勞。有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，職員的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級不的變動并不能帶來薪酬水平上變化，然而這種變化使得職員不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，如此，職員不情愿同意職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，職員樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級職員的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。同時，寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與職員的能力和績效表現掛鉤，向職員傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導職員們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。以寬帶為基礎的薪酬制度，通過寬帶薪酬與任職資格體系相結合，其目的是：削減了治理類職位層次組織的重新設計，縮小了規模的或者是無邊界的組織。強調橫向流淌，通過這種流淌弱化了薪酬調整，有利于專門少有晉升機會的扁平化組織的治理。通過創建一個平等、團隊、知識共享和以績效、能力為導向的企業文化氛圍，增強企業的核心競爭優勢和適應能力，最終有效地提升企業的整體績效。基于寬帶的薪酬體系設計模型企業愿景與使命企業愿景與使命企業戰略企業核心價值觀企業戰略企業核心價值觀人力資源戰略人力資源戰略企業法律環境、行業特性企業生命周期薪酬戰略企業法律環境、行業特性企業生命周期薪酬戰略實現戰略目標實現戰略目標內部一致性薪酬結構內部一致性薪酬結構提升競爭優勢薪酬制度提升競爭優勢薪酬制度外部競爭力外部競爭力薪酬治理薪酬治理職員貢獻促進組織健康進展職員貢獻促進組織健康進展職位分析、職位評估、薪酬調查、薪酬設計、任職資格治理職位分析、職位評估、薪酬調查、薪酬設計、任職資格治理圖圖：薪酬體系設計模型基于寬帶的薪酬體系設計流程1、依照企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略支持企業戰略目標的實現是人力資源治理體系的全然目標,也是企業薪酬治理體系的全然目標，否則，人力資源治理就永久停留在傳統的人事治理時期，就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為能夠測量的行動打算和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化職員績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在那個地點，人力資源治理體系不僅僅是一套對職員貢獻進行評價并予以確信激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持職員實施這些行動的治理流程。2、依照企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的進展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略。假如薪酬戰略的一個差不多前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。下表列舉了幾種依照不同的企業戰略設計的薪酬戰略及制度。經營戰略薪酬制度創新者◆獎勵對產品創新和生產過程的改革提高產品的復雜性◆薪酬以市場為基礎縮短產品生命周期◆靈活的工作描述成本操縱者◆重視競爭對手的勞動成本注重效率◆提高可變工資◆重視生產力◆重視系統操縱和工作分工關注顧客◆以顧客中意為基礎的激勵工資提高顧客期望◆以與顧客的交往為依據評價工作和技能在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬打算的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。關于符合企業戰略和價值趨向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化職員的績效行為。企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。首先，企業所在行業的特點要緊體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有二種形態：制造和服務，這二種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在專門大程度上阻礙了企業所選擇的薪酬模式和結構。其次，企業就象生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同時期。處于不同生命周期的企業（或者企業處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。我們以聯想集團的薪酬模式的變化來講明那個問題。進展時期特點薪酬模式進展初期完全倚重于個人的能力開展業務，希望籍此迅速擴大規模。低保障高激勵時期公司進展到一定規模逐漸產生品牌拉力，現在不僅看眼前銷量，同時注重基礎工作的質量，以保障持續穩定進展。保障與激勵并重時期規模大、穩定進展的成熟企業品牌拉力大，專業化分工更細，更強調團隊內的協作高保障低激勵的成熟時期3、依照企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采納等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度專門大的工資類不來代替往常較多的工資級不。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差不。工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大阻礙。例如，與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比，假如工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高職員的中意度和績效。4、運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系。第一、確定寬帶的數量.首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求差不多上不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級不,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求.在此以寬帶I為例進行講明.工資帶I目標◆開發有效地治理工作任務和成功地作為團隊成員所需的自我治理\人際溝通和技術技巧◆拓展其他職能領域和其所需的業務知識面,以及廣泛了解客戶的知識要緊能力◆工作的打算\組織和執行能力◆有效地開發合作者\顧客和客戶關系的能力◆能有效地成為團隊成員◆通過創新觀念增加價值建議的培訓和教育◆優質服務/100%中意◆禮貌待客/回電◆技術和程序培訓以及法律培訓◆數字技術/人體工程學◆RFS系統培訓◆人際溝通技巧◆不同文化意識培訓◆團隊意識和技術構建本表摘自<薪酬治理(第六版)>中國人民大學出版社P242依照不同工作性質的特點及不同層級職員需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次職員的積極性和主動性。確定寬帶內的薪酬浮動范圍依照薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門依照市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。寬帶內橫向職位輪換同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓舞不同職能部門的職員跨部門流淌以增強組織的適應性,提高多角度考慮問題的能力.因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流淌則會專門少.第五、做好任職資格及工資評級工作寬帶盡管有專門多的優點，但由于經理在決定職職員資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下、薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。為了有效地操縱人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任