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而造成這種行為的根源卻是值得HR們思考的：1、民企長期以來在組織、流程設計這一塊比較缺乏，導致部門職責、崗位的職責皆不明確，再加上用以指導各部門及崗位開展工作職責所需制度流程建設發力不夠，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的指引、約束，執行力低下是我們戰略落地的最大的障礙；2、不同的崗位職責會創造不同的價值。公司任何一個崗位都有崗位工資，大家拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責，這說明公司的職位等級與薪酬結構體系仍存有較大的問題：要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，以為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才干；要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己職責和他人職責的區別，包括管理者與非管理者崗位職責；專業技術崗位職責與一般性的崗位職責等等。以上這兩個問題是國內大部分高速發展的民營企業存在的問題：在組織與崗位設計、制度流程設計、以及職位等級與薪酬結構體系設計方面的嚴重不足。基于此，公司迫切需要在組織與崗位設計、流程建設、職位薪酬體系方面進行規范。績效考核反在其次，因為績效不是考核出來的，是員工通過實實在在的工作做出來的。要做出業績，那就必須通過組織與崗位設計理清事情，即做什么，通過制度流程建設來指導員工怎么做。基于此，我們在沒有明確部門與崗位職責之前，沒有規范工作制度流程之前，我們可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對業務系統的既有績效薪酬體系進行嚴格審核、持續優化改善。因為如果我們不樹立一種正確的價值評判與價值分配的管理文化，那么就等于我們認可目前的這種苗頭：鼓勵員工個人利益最大化，從而導致員工在做任何工作之前都會把個人利益凌駕于組織利益之上，這個對公司未來的運營會存在很大的風險。現在，我們總算是明白了為什么企業發展到一定階段的時候需要大的文化變革了。而發動大規模的文化變革，首當其沖的方法就是再造組織流程的設計。究竟如何再造組織流程設計呢？第一步，重新進行組織的再設計：組織設計要解決戰略規劃執行中的做什么，簡單的說就是：理清事，設好崗；千斤重擔人人挑；真空地帶跑不了；戰略規劃必不倒。第二步，重新進行業務流程的再設計：流程設計的三層境界：規范化，標準化，持續優化。舉例：一個公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷，那么我們需要逐個規范各類渠道的價格管理體系，然后在此基礎上形成我公司自己的價格管理標準，再根據市場競爭進行持續優化。第三步，重新進行組織績效薪酬的再設計：組織績效薪酬設計要解決戰略規劃執行中的結果如何。其目的就是通過持續的進行與優化價值評判與價值分配，推動企業持續改善價值創造，繼而實現企業永續經營。

組織關鍵人才管理的三個目的是：因事用人、以人為本、用人所長。一個的公司發展勢必需要大量、持續引進各級人才，在采用績效考核來關注結果外，我們還需要重點關注人才在入職公司后“做了什么”，即達成業績結果的