1、第五篇控 制第十六章 管理信息第十七章 控制與控制過程第十八章 控制方法第五篇控 制第十六章 管理信息 開篇案例： 1990年，經過15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡終于發射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。 更讓人覺得可悲的是，如果有更好的控制，這些完全可以避免的。鏡片的生產商使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。同時進行檢驗的一種校正裝置沒有設置好，但是沒有人發現這個錯誤。其實這一次沒有時間上的壓力，而有足夠充分的時間來發現望遠鏡上的錯誤。 NASA中負責此項目的管理，對望遠鏡制造

2、過程中的細節根本不關心。事后NASA中的一個調查委員會的負責人說：至少有三次明顯的證據說明問題的存在，但這三次機會都失去了。 開篇案例： 1990年，經過15年的精心準備，耗資1破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項試驗:他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在中產階級社區，一輛停在比較雜亂的街區。他把停在雜亂街區的那輛車牌摘掉，頂棚打開，結果一天之內就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那輛過了一星期還安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞，結果，僅僅過了幾個小時，它就不見了。破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項試驗:他找破窗理論后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱

3、林依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。破窗理論后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱林依托這項試驗，提出信任固然好，監控更重要. 列寧信任和控制并不完全對立，事實上可能存在沒有信任的控制，但絕對不存在沒有控制的信任。信任固然好，監控更重要. 列寧第十七章控制與控制過程 第一節 控制原理 第二節 控制的要求 第三節 控制過程第十七章控制與控制過程 第一節 控制原理第一節 控制原理

4、一、控制的概念和必要性控制是保證組織計劃與實際運行狀態動態適應的管理職能。控制工作是按照計劃的標準，衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。控制工作使管理工作成為一個連續的循環過程。 第一節 控制原理一、控制的概念和必要性 “盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執行，不能保證管理者追求的目標一定能達到” 羅賓斯 1、組織外部環境和內部條件的變化； 2、管理權力的分散； 3、工作能力（組織成員的素質）的差異。控制的必要性 “盡管計劃可以制定出來，組織結構可

5、以調整得控制的必要性 二、控制的對象美國著名教授羅賓斯通過對一般組織的管理活動的研究，將管理控制的內容歸納為以下五種： 1、人員 2、財務 3、作業 4、信息 5、組織的整體績效 二、控制的對象三、控制的類型按確定控制標準方法：程序控制跟蹤控制自適應控制最佳控制按時機、對象和目標：預先控制現場控制成果控制三、控制的類型按確定控制標準方法：按時機、對象和目標：（一）根據確定控制標準Z值的方法，分為程序控制: 控制標準是時間的函數。Z=f (t )跟蹤控制: 控制標準是控制對象所跟蹤的先行量的函數。 z = f (w)自適應控制 控制標準是通過學習過去的經驗而建立起來的。最佳控制 控制標準是某一目

6、標函數的最大值或最小值。（一）根據確定控制標準Z值的方法，分為程序控制: 古代故事魏文王問名醫扁鵲說你們家兄弟三人，都精于醫術，到底 哪一位最好呢？扁鵲答說長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問那么為什么你最出名呢？扁鵲答說我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。 古代故事魏文王問名醫扁鵲說你們家兄弟三

7、人，都精于醫術，到控制的類型輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制預測問題當問題發生時對其進行糾正問題發生后加以糾正控制的類型輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制預測問題當問題 （二）按時機、對象和目標 分為三類：預先控制、現場控制、成果控制。1、預先控制：是在企業生產經營活動開始之前進行的控制，以避 免預期問題的出現，是最理想的控制類型。控制的內容：檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。 包括設備的維護保養、崗位培訓、各項規章制度。預先控制是一種預防性控制；其關鍵是要在實際問題發生之前就采取管理行動提前防范； 其難點在于要對未來的情況做出科學的預測。 （二）按時機、對象和目標 分為三類：

8、預先控制2、現場控制 是指企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督。是經濟有效的方法，往往由組織中的基層管理者來承擔。 現場控制有兩種主要職能：監督和指導。 監督：是確保下屬按既定的標準進行，從而完全任務。 指導：對工作中出現的問題，進行糾正偏差的活動。2、現場控制 是指企業經營過程開始以后，對活動中 3、成果控制 是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。 內容：包括財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。 是最常用、最傳統的控制類型。 3、成果控制 是指在一個時期的生產經營活動已經結控制類型比較分析類型優點缺點預先控制防患于未然；

9、避免損失適用于一切領域中的所有工作；對事不對人，不易造成正面沖突，易于被員工接受并付諸實施。 前提條件較多。大量準確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規律并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題。 現場控制具有指導職能，可以提高工作人員的工作能力和自我控制能力。 保證本次活動盡可能少的少發生偏差。容易受管理者的時間、精力、業務水平的制約；應用范圍較窄；容易形成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。 事后控制為進一步實施預先控制和現場控制創造條件，實現良性循環。 在實施矯正措施之前，偏差已經產生。結果導向會導致管理者行為的扭曲。控制類型比較分析類型優點缺點預先控制防

10、患于未然；避免損失前結論：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在很多情況下事后控制是唯一可用的控制手段。結論：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在很多情第二節控制的要求一、適時控制二、適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關系花費得到足夠的效益三、客觀控制手段標準四、彈性控制第二節控制的要求一、適時控制 一、適時控制 發生偏差及時糾正 質量控制圖被認為是一個簡單的預警系統可接受的上限標準可接受的下限時間特征值0 一、適時控制可接受的上限時間特征值0二、 適度控制 1.防止控制過多或控制不足； 2.處理好全面控制與重點控制的關系； ABC分類法： 3.使花

11、費一定費用的控制得到足夠的控制收益二、 適度控制ABC分類法：即activity based classificaion.是由意大利經濟學家巴雷托（Pareto)首先提出的，又稱巴雷托分析法。核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素，從而有區別地確定管理方式的一種分析法。ABC分類法的另一種表述方式就是“80：20原則”，即“企業的80%利潤來自于20%的顧客”。ABC分類法：即activity based classif彈性控制 企業在生產經營過程中經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使企業計劃與現實條

12、件嚴重背離。有效的控制系統應在這樣的情況下仍能發揮作用，維持企業的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。 一般地說，彈性控制要求企業制定彈性的計劃和彈性的衡量標準。 彈性控制 企業在生產經營過程中經常可能遇到某種突發的、第三節控制過程確立標準（制定控制標準）衡量績效（衡量實際工作）糾正偏差（鑒定偏差并采取矯正措施）第三節控制過程確立標準衡量績效糾正偏差PDCA循環：（戴明環）是美國質量管理專家戴明提出的全面質量管理的計劃、實施、檢查、處理四個階段的簡稱，又叫戴明環。其中， 計劃：相當于控制的第一步（制定控制標準）， 實施和檢查：相當于控制的第二步（按計劃和標準的要求去做并對實際工作成效進行檢查

13、）， 處理：相當于控制的第三步（糾正偏差，為下一個控制過程的開始提供依據）。通過這四個階段的反復循環，產品質量和工作質量不斷提高。PDCA循環：（戴明環）是美國質量管理專家戴明提出的全面質量一、確立標準定標準是進行制控制的基礎，沒有標準，衡量績效或糾正偏差就失去客觀依據。 工商企業中，常用的控制標準有： 1、時間標準： 2、質量標準： 3、消耗標準： 4、行為標準： 5、生產率標準：一、確立標準定標準是進行制控制的基礎，沒有標準，衡量績效或糾 確立標準包含三個步驟：（一）確定控制對象：經營活動的成果是需要控制的重點對象。影響成果的各種因素也是需要控制的對象： 1、環境的特點及其發展趨勢的假設；

14、 2、資源投入：如數量、質量、價格等； 3、組織的活動：（二）選擇控制的重點：關鍵績效領域（三）制定標準的方法： 確立標準包含三個步驟：（一）確定控制對象： 關鍵績效領域美國通用電氣公司：對企業經營成敗起決定作用的八個方面。1、獲利能力； 2、市場地位；3、生產率； 4、產品領導地位；5、人員發展 6、員工態度；7、公共責任 8、短期目標與長期目標的平衡 關鍵績效領域美國通用電氣公司：對企業經營成敗起決定作用的八 制定標準的方法：分解法：把組織的目標、計劃按不同的部門、崗位分解為具體的計劃指標，作為控制的依據。預算法：將組織活動所需開支的各種費用以資金形式確定預算額，作為各部門的費用標準。定額

15、法：根據各種方法，如技術測定、統計分析、經驗估計等制定標準。標準化法：根據國際標準、國家標準、行業標準，確定有關活動的各種技術和管理標準。 制定標準的方法：分解法：把組織的目標、計劃按不同的部門、 二、衡量實際工作 管理者可采用三種方法來測量和報告實際績效。 方法優點缺點個人觀察獲得第一手資料；信息沒過濾對工作活動的關注度高容易受個人偏見影響；耗時；口頭匯報容易獲得相關信息；信息容易被過濾；信息不能存檔。書面報告全面、正式、容易存檔和查找需要更多時間來準備 方法優點缺點個人觀察獲得第一手資料；信息沒過濾容易受個人偏1、通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有 效性；2、確定適宜的衡量頻度；3、建立信

16、息反饋系統。1、通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有 三、糾正偏差1、找出偏差產生的主要原因；2、確定糾偏措施的實施對象； 小故事：牧人的困惑3、選擇適當的糾偏措施。 A、使糾偏方案雙重優化； B、充分考慮原先計劃實施的影響； C、注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。 三、糾正偏差 請問以下哪一類不屬于反饋控制？（ ）（1）中華工商時報聘請讀者開展每月一次的評報活動；（2）燕園學校制定了一系列嚴格的規章制度要求教工遵守；（3）質檢人員在倉庫內檢查產品質量；（4）某橋梁廠為了生產出高質量的產品而對原材料進行檢驗；（5）三威洗衣粉廠廠長發現產品銷路不暢，做出加強促銷的決定；（6）某大學內監考老師在考場巡視；（7）安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本；（8）干旱地區的農民在春天播種耐旱作物的種子。 A、（1）、（3）、（5）、（7） B、（2）、（4）、（6）、（8） C、（2）、（4）、（6）、（7）、（8） D、（1）、（2）、（3）、（5） 請問以下哪一類不屬于反饋控制？（ ）（1）中華工商時解析：（2）、（4）、（8）屬于前饋控制，（6）屬于現場控制。解析：（2）、（4）、（8）屬于前饋控制，（6）屬于現場控制 作業：1、某