1、第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織 向流程型組織演變一、傳統(tǒng)組織設(shè)計方式與內(nèi)容二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織對比三、業(yè)務(wù)流程再造四、企業(yè)流程類別與流程設(shè)計作用五、系統(tǒng)流程圖繪制六、業(yè)務(wù)流程圖繪制七、流程分析與改進步驟八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進基本方法1結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第1頁 傳統(tǒng)組織設(shè)計基本標準：在整體思想指導下分工，在分工基礎(chǔ)上整合 組織設(shè)計結(jié)果： 形成對組織任務(wù)分化和整合框架體系 組織設(shè)計關(guān)鍵問題：明茨伯格：組織是將勞動劃分為若干明確任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來方式總和。分合一、傳統(tǒng)組織設(shè)計方式與內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)2結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第2頁確定實現(xiàn)組織目標所必須活動目標資源環(huán)境對活動進

2、行分組，形成 職位體系 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)絡(luò)伎倆和基本制度規(guī)范配置人員劃分職責權(quán)限組織設(shè)計組織運作組織變革 （傳統(tǒng)）組織設(shè)計基本過程3結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第3頁組織設(shè)計工作主要內(nèi)容確定組織設(shè)計基本方針和標準進行功效分析和職能設(shè)計設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架/架構(gòu)職責權(quán)限分配和聯(lián)絡(luò)方式設(shè)計業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范設(shè)計任職人員配置和訓練各類運行制度建立負饋和修正組織再設(shè)計/ 再組織/ 變革組織圖職責權(quán)限表業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)說明書4結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第4頁組織圖 樹形圖 圓形圖垂直圖（最慣用）橫式圖總經(jīng)理部門 經(jīng)理基層主管基層主管基層主管部門 經(jīng)理部門 經(jīng)理部門 經(jīng)理部門 經(jīng)理5結(jié)構(gòu)

3、型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第5頁某跨國機械制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)6結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第6頁組織設(shè)計中要注意主要問題和標準活動內(nèi)部化與外部化調(diào)整活動組合：技能相同性？關(guān)系緊密性？ 工作相依賴性分析支持服務(wù)及輔助管理活動安排：分散于基層？集中于總部？獨立為利潤中心單位？組織扁平化：管理幅度能擴大到什么程度？7結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第7頁管理幅度三種不一樣含義管理幅度傳統(tǒng)含義垂直型組織（Vertical organization）中：一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制下屬人數(shù)管理幅度延伸含義水平型組織（Horizontal organization）中:溝通與協(xié)調(diào)有效規(guī)模控股型組

4、織（Holding company）中：產(chǎn)權(quán)管理有效范圍控制幅度、管制幅度（span of control）8結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第8頁管理幅度與管理層次關(guān)系：反百分比關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365585273141664256102440961864512409611625640969結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第9頁高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu) Tall structure Flat structure 高聳式 扁平式組織扁平化趨勢vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點對比參見教材 A: p127-129）10結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第10頁廠

5、長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任推行領(lǐng)導單職制意義 管理層次 組織層次11結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第11頁不一樣組織層次上部門化方式復合12結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第12頁管理權(quán)限合理配置1. 管理權(quán)力集中與分散集權(quán)分權(quán)2. 決議權(quán)配置基本標準和方法決議分析：確定決議權(quán)在不一樣管理層次和部門詳細配置決議主要性決議時效性決議影響面決議頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材 B: p184-188）13結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第13頁2. 直線與參謀職權(quán)設(shè)計直線職權(quán)與參謀職權(quán)含義貢

6、獻分析與職權(quán)配置企業(yè)中各項活動按貢獻相同性分類利用貢獻分析法確定直線、 參謀和職能職權(quán)設(shè)置 （參見教材 B: p164-165 和 p180-1182）企業(yè)中各項專業(yè)管理活動職能分解與專業(yè)搭接制A 決定：主管部門對業(yè)務(wù)決定B 確認：上級審批、同級直接關(guān)聯(lián)部門認可C幫助：工作活動配合D協(xié)商：意見、提議征求與協(xié)商一致14結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第14頁組織整合/ 協(xié)調(diào)伎倆1. 組織整合需要程度：（1）工作相依性程度 并列式 次序式交互式相互依賴程度：低 高溝通要求和集權(quán)程度： 低 高關(guān)系組合優(yōu)先次序： 最終 次之 最先15結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第15頁工作（部門）間相依性四種情形

7、1. 并列式（pooled interdependence）：組合式、間接型工作活動由若干人員（或部門）分別完成不在他們之間流動工作進入單位工作離開單位16結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第16頁2. 次序式（sequential interdependence ）：長鏈型工作活動在若干人員（或部門）之間流動但多半只往一個方向流動工作進入單位工作離開單位17結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第17頁3. 交互式（ reciprocal interdependence ）：密集型工作活動在若干人員（或部門）之間往返流動工作進入單位工作離開單位18結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第18頁3. 協(xié)同式

8、 / 團體型（workteam）：工作活動由各方面人員組成工作團體來共同處理工作進入單位工作離開單位19結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第19頁1. 組織整合需要程度： （2）組織分化程度組織分化（differentiation）會造成：對組織目標和實現(xiàn)目標伎倆認識上差異時間導向上差異正規(guī)化程度上差異文化原因上差異人際技巧上差異20結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第20頁2. 組織協(xié)調(diào)/ 整合主要伎倆直接監(jiān)督： direct supervision標準化工作技能標準化：standadization of skills工作過程標準化：standadization of work process工

9、作結(jié)果標準化：standadization of outputs相互調(diào)整： mutual adjustment文化： standardization of norms / ideology信息伎倆Coordination/ Integration有機式組織機械式組織21結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第21頁營銷部內(nèi)：市場研究科與相關(guān)科室（次序式關(guān)系）：研究結(jié)果書面匯報銷售科與廣告宣傳科（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整制造部內(nèi)：制作車間與包裝車間（次序式關(guān)系）：作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃調(diào)度科與制作車間（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整研究部內(nèi)：服裝設(shè)計科與工藝技術(shù)科（并列式關(guān)系）：通常情況下：相互交流和通報一些技術(shù)信息

10、特殊加工項目：開會協(xié)調(diào)例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)組織整合機制設(shè)計（教材 B: p367-369）思索題：其全企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)整合主要依靠何種機制或伎倆？直接監(jiān)督22結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第22頁組織整合五種基本伎倆23結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第23頁傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：職務(wù)體系著眼于任務(wù)分工部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)當代組織流程設(shè)計： 打破分工，著眼于流程一體化整合專案員工作團體形成 形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織對比縱向金字塔型組織橫向水平型組織24結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第24頁按傳統(tǒng)分工標準設(shè)置結(jié)構(gòu)型組織：流程整合困難25結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第25頁 組織工作著眼點

11、從結(jié)構(gòu)向流程轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)組織中破碎流程分工 分化協(xié)調(diào)整合26結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第26頁組織演變中過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticle organization）以職能部門為構(gòu)件組織個人Individual workers within departments27結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第27頁職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairperson plus liaison members representing departments委員會結(jié)構(gòu)28結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第28頁職能部門項目小組Project manager plus members inside departm

12、ents項目組結(jié)構(gòu)29結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第29頁職能部門獨立自我管理工作團體Team leader plus members outside departments工作團體結(jié)構(gòu)30結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第30頁水平型結(jié)構(gòu)（horizontal organization）以工作團體為構(gòu)件組織31結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第31頁專案員與流程團體現(xiàn)實中并不是全部整合以后業(yè)務(wù)流程都能夠由一個像IBM信用企業(yè) ”專案員“那樣通才人員來負擔。在許多情況下可能企業(yè)依然需要配置各式各樣專門人才但在流程再造后組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立個體，而是作為 “專案組”性質(zhì)流程

13、工作團體之中一個組員，相互協(xié)作和親密配合地完成整合設(shè)計后某類業(yè)務(wù)流程全部工作流程工作團體（workteam）成功運作關(guān)鍵：組員對團體忠誠、貢獻和責任感組員間相互信任和良好溝通教練式領(lǐng)導全體參加、協(xié)商一致決議格調(diào)跨職能/跨邊界工作團體32結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第32頁業(yè)務(wù)流程重組后管理組織形態(tài)33結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第33頁三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程：一組共同為用戶創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)活動。業(yè)務(wù)流程再造（“BPR”，亦稱業(yè)務(wù)流程重組）：指利用代信息技術(shù)伎倆，對業(yè)務(wù)流程作根本重新思索和徹底重新設(shè)計，以取得質(zhì)量、成本和業(yè)務(wù)處理周期等績效指標顯著改進這么一個企業(yè)再造活動。34結(jié)構(gòu)型

14、組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第34頁業(yè)務(wù)流程再造中四個關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績效取得戲劇性、大幅度改進，而不是微小進步；（2）根本：即要拋棄原有一切，從零開始，追根溯源，進行徹底改革，而不是現(xiàn)有情況改良；（3）流程：重組/再造改革針正確是一系列相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)工作活動所形成過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立單項工作活動及其負擔部門或單位；（4）重新設(shè)計：指經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組、重建或者再造，使業(yè)務(wù)工作方式產(chǎn)生飛躍性改變，從而到達大幅度提升績效目標。35結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第35頁IBM信用企業(yè)融資業(yè)務(wù)流程IBM信用企業(yè)： IBM企業(yè)屬下一家為客戶提供購置IBM電腦、軟件及服務(wù)所

15、需貸款信用分支機構(gòu)最初融資業(yè)務(wù)流程 按專業(yè)化分工方式來組織：當IBM地方銷售員打電話要求提供融資時，首先會有14個經(jīng)辦員負責將他們要求統(tǒng)計在一張申請單上這些融資申請單被送到樓上信用部，由其審核該用戶信用情況信用部會將審查結(jié)果寫在融資申請單上傳遞至商務(wù)部，由該部門負責訂立融資契約條款申請書被轉(zhuǎn)到估價部，由其估算應向用戶課取貸款利率最終，全部材料連同融資申請單一并轉(zhuǎn)交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。36結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第36頁問題：在這種按職能進行專業(yè)化分工組織中，整個流程需要跨越 67部門，平均耗時六天時間左右，有時還要拖上兩個星期。這么低效業(yè)務(wù)處理過程很輕易使地方

16、銷售員在競爭中丟失即將到手生意。按BPR（業(yè)務(wù)流程再造）思想進行融資業(yè)務(wù)流程重組 由重分工變?yōu)楦匾晠f(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程一體化整合重組方式：撤換信用審核員、估價員、契約教授及文書等等專門職能部門和人員，而代之以一個通才“專案員”負責每筆融資交易整個過程，重組結(jié)果：使融資業(yè)務(wù)流程總處理時間縮短至四個小時，由此帶來企業(yè)融資業(yè)務(wù)量上百倍增加。37結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第37頁四、企業(yè)流程類別與流程設(shè)計作用. 流程按包括范圍分類大流程套小流程系統(tǒng)流程圖 Vs. 業(yè)務(wù)流程圖（關(guān)系圖） （程序圖）. 流程設(shè)計作用促進各方面工作規(guī)范化、標準化、正常化簡化培訓，使新手更加快適應工作，并促進分權(quán)管理提供

17、企業(yè)改進績效有效分析伎倆38結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第38頁用戶溝通構(gòu)思發(fā)展制造產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略形成產(chǎn)品開發(fā)訂單交貨定制設(shè)計與支援潛在用戶用戶需求企業(yè)戰(zhàn)略標準化產(chǎn)品 設(shè)計訂單定制產(chǎn)品設(shè)計現(xiàn)有用戶產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略制造廠美國得克薩斯儀器企業(yè)半導體事業(yè)部系統(tǒng)流程圖39結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第39頁銷售 財會 計劃與進度 成品 生產(chǎn) 質(zhì)檢部門 部門 控制部門 倉庫 車間 部門 用戶下訂單登錄訂單審查信用進度安排用戶訂單退回用戶驗收貨物裝運入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時間/邏輯次序拒絕接收生產(chǎn)提貨合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖40結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第40頁五、系統(tǒng)流程圖繪制(

18、a)產(chǎn)出去向：接收系統(tǒng)(b)投入起源：供給（發(fā)送）系統(tǒng)(c) 子系統(tǒng)組成子系統(tǒng)逐層分解(d) 子系統(tǒng)投入與產(chǎn)出(e) 系統(tǒng)與外界雙向聯(lián)絡(luò)：反饋41結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第41頁接收系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖繪制過程 確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投入及供給系統(tǒng)組織 或 部門42結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第42頁接收系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖繪制過程 確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2組織 或 部門43結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第43頁接收系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖繪制過程 確定子系統(tǒng)投入與產(chǎn)出子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)244結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第44頁接

19、收系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖繪制過程 確定系統(tǒng)與外界雙向聯(lián)絡(luò)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2反饋反饋45結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第45頁 優(yōu)先序安排訂單物料管理定購查詢處理生產(chǎn)營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單用戶前臺后臺供給商訂貨企業(yè)流程系統(tǒng)示意圖46結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第46頁六、業(yè)務(wù)流程圖繪制. 業(yè)務(wù)流程圖表現(xiàn)形式箭頭圖、矩陣框圖、程序圖. 業(yè)務(wù)流程圖組成內(nèi)容程序步驟、執(zhí)行單位、流程信息以及附件文字說明. 業(yè)務(wù)流程圖繪制圖例. 業(yè)務(wù)流程圖繪制步驟選擇繪圖對象、確定程序步驟、標示輸入/輸出信息、明確負責崗位或部門、核實和修正、文字說明或附件47結(jié)構(gòu)型組織

20、向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第47頁銷售 財會 計劃與進度 成品 生產(chǎn) 質(zhì)檢部門 部門 控制部門 倉庫 車間 部門 用戶下訂單登錄訂單審查信用進度安排用戶訂單退回用戶驗收貨物裝運入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時間/邏輯次序拒絕接收生產(chǎn)提貨C合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖CAC48結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第48頁七、流程分析與改進步驟、找出所要改進目標議題、現(xiàn)實狀況分析研究，確定流程問題、設(shè)計改進方案，繪制改進流程圖、實施改進方案A類：是否有一些步驟遺漏？B類：是否有一些步驟多出、無須要？ 或者是否發(fā)生方向有誤連接？C類：是否一些步驟執(zhí)行得不夠好？A49結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第49頁七、 、

21、找出所要改進目標議題（）確定關(guān)鍵績效問題質(zhì)量、數(shù)量 /期限、成本及其它方面關(guān)鍵績效目標：訂單交貨業(yè)務(wù)工作效率績效考評指標 現(xiàn)有水平 預期水平 改進績效結(jié)果從用戶下訂單至保住老客戶收到訂貨周期 2個月3周降低60%作業(yè)成本每箱訂貨裝運費用$200/箱 $75/箱節(jié)約62.5%裝運費用戶埋怨次數(shù) 每七天次無投訴保住老客戶 投訴電話某企業(yè)訂單交貨業(yè)務(wù)流程目標議題分析表50結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第50頁七、 、現(xiàn)實狀況分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，進行界面分析（3）了解各系統(tǒng)間銜接關(guān)系，判定斷點（類別、位置）系統(tǒng)產(chǎn)出和投入方面子系統(tǒng)產(chǎn)出和投入方面（4）確定要分析業(yè)務(wù)流程績效差距

22、法斷點法（5）繪制業(yè)務(wù)流程圖，進行流程分析， 確定流程步驟間銜接問題訂單登錄C51結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第51頁七、 、設(shè)計改進方案，繪制改進流程圖（6）確定各界面子系統(tǒng)或流程步驟期望產(chǎn)出（7）分析問題產(chǎn)生原因，并提出改進對策（8）繪制新系統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)流程圖訂單登錄強化辦法投入產(chǎn)出反饋52結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第52頁七、實施改進方案新流程系統(tǒng)宣傳人員培訓循序漸進：經(jīng)經(jīng)典試驗后再全方面推開53結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第53頁八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進基本方法 1、流程改進對象六何（ 5 W 1H）分析Why（目標）：為何要做該工作？有沒有必要？What（內(nèi)容）：做什么

23、？有必要嗎？有遺漏嗎？When（時間）：何時做？是否必須此時做？Where（地點）：何處做？是否定在此地做？Who（人員）：由誰做？他人能否做得更加好？How（方法）：怎樣做？有沒有更加好方式和方法？54結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第54頁 問 題 結(jié) 論措 施1.目為什么有該工作，有無 必要，為什么？說明何以必須這么做2.內(nèi)容做什么？有必要嗎？有 遺漏嗎？3.時間何時做？是否必須此時 做？6.方法怎樣做？有沒有更加好手 段？5.人員由誰做？他人能否做得 更加好？4.地點何處做？是否定在此地 做？確定工作內(nèi)容指定工作時間指定工作崗位 / 部門標明責任人確定工作方法與程序刪除無須要步驟增加一

24、些必要步驟改進部分不良步驟改進對象 5W1H55結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第55頁2、流程改進方法ECRSA I 法E: 取消：Dell企業(yè)取消電腦顯示器檢驗和庫存C: 合并：計劃草案及正式計劃編制過程R: 調(diào)序：時裝制作中染色工序S: 簡化：小額發(fā)票報銷核查A: 自動化：整體訂貨登記系統(tǒng)I : 一體化：流程整合設(shè)計或業(yè)務(wù)流程重組（BPR）IBM信用企業(yè)融資業(yè)務(wù)流程福特北美汽車企業(yè)采購付款流程56結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點第56頁E:取消業(yè)務(wù)流程中無須要步驟 Dell與供給商關(guān)系通常情況下，供給商需要將供給零部件運輸?shù)疆a(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗、重新包裝。為確保按時供貨，企業(yè)往往要存貯經(jīng)過檢驗合格零部件。這是普通商業(yè)通例。Dell企業(yè)有一家供給廠商，電腦顯示器做得非常好，Dell企業(yè)完全放心讓他們產(chǎn)品直接打上Dell企業(yè)商標。Dell企業(yè)先是花了很大力氣和投資使這家供給商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品；經(jīng)過績效評定確信這家供給商到達要求水準后，Dell企業(yè)便取消了原本必要驗收步