1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃本講主要內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃概述二、制訂人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)本講主要內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃概述人無遠(yuǎn)慮，必有近憂！Plans are nothing; planning is everything!人無遠(yuǎn)慮，必有近憂！Plans are nothing; p一、人力資源規(guī)劃概述 重點把握兩點：人力資源規(guī)劃的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；人力資源規(guī)劃是一個綜合平衡的活動。（一）人力資源規(guī)劃的定義 組織從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織未來人力資源需求和供給狀況的分析及預(yù)測，并通過人力資源管理使之平衡的過程。一、人力資源規(guī)劃概

2、述 重點把握兩點：（一）人力資源特點 服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)； 受制于內(nèi)外部環(huán)境；以政策作支撐；（中）長期利益是目標(biāo)。作用它是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件；它是組織進行各項人力資源管理決策的基礎(chǔ)；它可以降低組織的人力資源成本，提高人力資源的利用率。特點 （二）人力資源規(guī)劃的分類 1.按規(guī)劃期限分為三類作業(yè)性的短期人力資源規(guī)劃(1年)策略性的中期人力資源規(guī)劃（15年）戰(zhàn)略性的長期人力資源規(guī)劃（5年以上） 2.按規(guī)劃內(nèi)容兩類人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的分類 （三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（p108） 總體規(guī)劃內(nèi)容：績效；人力資源總量、素質(zhì)；員工滿意度等。 業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容：人員補充規(guī)劃

3、；人員使用規(guī)劃；人才接替規(guī)劃； 教育培訓(xùn)規(guī)劃； 薪資激勵規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃；勞動關(guān)系規(guī)劃等。 （三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（p108） 總體規(guī)劃內(nèi)容：績效案例二 讓人才為企業(yè)守候 “我覺得公司肯定有問題，但不是很清楚問題出在哪兒?！碧斐晒镜目偨?jīng)理伍先生困惑地說。讓他焦慮的是，對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心了。伍先生的秘書和其他工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，對外的業(yè)務(wù)越來越吃力，員工們也開始有了不少的抱怨。 天成公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天成的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，

4、天成形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等，伍先生作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。案例二 讓人才為企業(yè)守候 “我覺得公司肯定有 提到創(chuàng)業(yè)時剛起步的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，原在機關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關(guān)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了天成公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、項目前期開拓、工程管理、行政等事務(wù)。其中財務(wù)負(fù)責(zé)人劉女士是伍先生的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計常識。負(fù)責(zé)項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的

5、老板，僅接受過初中教育。 天成的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時，伍先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天成所在地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天成公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。 提到創(chuàng)業(yè)時剛起步的天成公司，伍先生掩飾不住自豪 隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。伍先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實，“追究責(zé)任的時候，好像大家都有責(zé)任，每次都是

6、大伙一塊自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結(jié)，事實上，天成在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，另一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。 “公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難?！蔽橄壬约阂惨庾R到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。 隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增 近幾年來，隨

7、著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天成公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。 目前天成公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別人當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋。企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。 市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著伍先生和他的天成房地產(chǎn)

8、公司。 請回答下面問題： 1.請分析、診斷該公司組織和人力資源管理存在的問題，并提出建議。 2.如何確定天成公司人力資源規(guī)劃的步驟？ 3.如何運用人力資源需求預(yù)測技術(shù)預(yù)測企業(yè)人員需求？ 近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬二、制訂人力資源規(guī)劃的流程 （一）人力資源規(guī)劃的分析階段 1.分析組織的內(nèi)、外部環(huán)境 外部環(huán)境主要包括：勞動力市場的供求狀況；相關(guān)的政策法規(guī)；經(jīng)濟、交通、文化教育狀況等； 內(nèi)部環(huán)境主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各項經(jīng)營活動等。 2.分析組織現(xiàn)有人力資源狀況 對各個部門、各個職位、不同層級的人員狀況進行細(xì)致分析，找出其優(yōu)勢和不足，找出現(xiàn)有人力資源狀況與組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需

9、人力資源之間的差距等。二、制訂人力資源規(guī)劃的流程 （一）人力資源規(guī)劃的分析（二）人力資源規(guī)劃的制定階段1.需求預(yù)測重點預(yù)測組織所需員工的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。2.供給預(yù)測供給預(yù)測包括組織內(nèi)部供給預(yù)測和組織外部供給預(yù)測。3.制定人力資源的供求平衡政策供求平衡規(guī)劃不變；供不應(yīng)求調(diào)整、招聘、外包等；供大于求裁員、降低成本等。4.制定人力資源的各項規(guī)劃 （三）人力資源規(guī)劃的評估階段 評估是人力資源規(guī)劃的重要一環(huán)，它能對人力資源規(guī)劃作出恰當(dāng)?shù)胤答仯淠康脑谟诹私馊肆Y源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響。（二）人力資源規(guī)劃的制定階段1.需求預(yù)測 （三）人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求

10、與可用之差距人力資源供給預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足No action裁員、培訓(xùn)、降薪等調(diào)整、招聘、外包等內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求三、人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù) （一）人力資源的需求預(yù)測方法 （1）管理人員判斷法 由高層主管、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等人員，預(yù)測和判斷組織在某一時段對勞動力的需求。 它是人力資源需求預(yù)測最常用的方法。 可分為上級估計法和下級估計法兩種。 思考： 本方法有什么優(yōu)點和缺點？ 三、人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù) （一）人力資源的需2.現(xiàn)狀分析法 前提：組織的發(fā)展特別穩(wěn)定。 在一定時期內(nèi)，組織將保持原有的生產(chǎn)規(guī)模不變，而且生產(chǎn)技術(shù)條

11、件也不發(fā)生變化。這樣，人力資源也處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。這時，人力資源規(guī)劃預(yù)測的內(nèi)容，主要是預(yù)測在規(guī)劃期內(nèi)，有哪些人將得到晉升或降職，哪些人將退休或合同期滿，有哪些職位將出現(xiàn)空缺等等。 思考： 本方法比較適合哪一類規(guī)劃？2.現(xiàn)狀分析法 前提：組織的發(fā)展特別穩(wěn)3.團體評價法 團體評價法是通過小組座談會的方式，來預(yù)測企業(yè)人力資源需求。 程序： 第一步，挑選7-10名有關(guān)人員組成預(yù)測小組。 第二步，擬定需要決策的問題。 第三步，組織小組開座談會討論。 最后，對重點討論的意見投票排序，排在第一位的意見就是公認(rèn)的預(yù)測結(jié)果。 3.團體評價法 團體評價法是通過小組4.戴爾菲（Delphi）法 也叫專家預(yù)測法或?qū)?/p>

12、家評估法。 由美國蘭德公司于20世紀(jì)四、五十年代發(fā)明的。 該方法主要采取問卷調(diào)查的方式，聽取專家們，尤其是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，經(jīng)過多次重復(fù)，最后達成一致意見。 一般來說，以1015位專家為宜，經(jīng)過四輪左右咨詢，專家們的意見就可以協(xié)調(diào)一致。 一般不允許專家之間互相見面，組織者只是通過電話、傳真或網(wǎng)絡(luò)等形式，與各個專家交流。 4.戴爾菲（Delphi）法 也叫專具體步驟有四個 預(yù)測籌劃工作 建立預(yù)測主持機構(gòu)，確定專家組成員，確定預(yù)測課題，規(guī)定預(yù)測要求，準(zhǔn)備相關(guān)材料。 首輪預(yù)測工作 針對預(yù)測項目提出預(yù)測問題，并以表格形式，將預(yù)測項目與相關(guān)材料一起交給專家組，各專家以匿名的方

13、式獨自做出預(yù)測。 反復(fù)預(yù)測工作 對各專家的預(yù)測結(jié)果進行整理、匯總和統(tǒng)計分析，最后形成第一次預(yù)測結(jié)果。根據(jù)第一次預(yù)測結(jié)果，設(shè)計相關(guān)問題，并以表格形式再分發(fā)給各位專家，由他們對新的預(yù)測表格進行第二輪預(yù)測，如此反復(fù)進行幾輪。 公布預(yù)測結(jié)果 經(jīng)過幾輪預(yù)測之后，將最后一輪的預(yù)測結(jié)果加以整理和分析，以文字或圖表的形式公之于眾。具體步驟有四個第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測結(jié)果預(yù)測組織專家組調(diào)查表1調(diào)查表2（反饋表1）調(diào)查表3（反饋表2）調(diào)查表4（反饋表3）戴爾非法示意圖第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測結(jié)果預(yù)測組織專家5.趨勢分析法 通過對組織在過去若干年中員工的雇傭趨勢進行分析，以

14、此來預(yù)測組織未來的人員需求。 其步驟如下： 一是選擇相關(guān)變量。這個變量是對人力資源需求影響較大的商業(yè)變量或經(jīng)濟變量。如銷售額。 二是分析該變量與所需員工之間的關(guān)系。兩者的比例構(gòu)成一個勞動生產(chǎn)率的指標(biāo)。 三是計算過去五年或更長時期，該指標(biāo)的平均值。 最后，推出目標(biāo)年份的人員需求預(yù)測值。即用平均勞動生產(chǎn)率除以目標(biāo)年份的商業(yè)變量，即可得出目標(biāo)年份的人員需求預(yù)測值。5.趨勢分析法 通過對組織在過人力資源需求趨勢分析 人力資源需求趨勢分析 6.比率分析法 通過計算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比率數(shù)，推測企業(yè)需要員工的數(shù)量。 前提條件：比例為定值。 例如，高等院校的規(guī)定師生比率為1：14或1：20，即每招生1

15、4名或20名學(xué)生需要配置1位教師。隨著招生規(guī)模的擴大，可以通過這個比率數(shù)計算出需要教師的數(shù)量。 6.比率分析法 通過計算某一商業(yè)要素7.時間序列預(yù)測法 搜集和整理企業(yè)過去幾年的人力資源需求資料，從中尋找隨時間而演變的趨勢，來預(yù)測未來的人力資源需求量。 常用的方法有三種： 一是簡單平均法; 二是單純移動平均法; 三是加權(quán)移動平均法。7.時間序列預(yù)測法 搜集和整理企業(yè)過去 簡單平均法即計算過去歷史資料的平均值。2014年員工需求量R2014（40005455727312000116677）/5=8079(人) 簡單平均法即計算過去歷史資料的平均值。201 單純移動平均法 使用分段平均，逐步推移的方

16、法。取分段的平均值為預(yù)測值。 n5時，R20148079（人） n3時，R2014（72731200011667）/310313（人） 故R2014 （807910313）/29196（人） 加權(quán)移動平均法 在單純移動平均法的基礎(chǔ)上，根據(jù)每期數(shù)據(jù)的重要程度分別給予一定的權(quán)重。 一般來說，時間越近，權(quán)重越大。權(quán)重數(shù)相加等于1。 取W1W5（權(quán)重數(shù)）分別為0.05、0.05、0.2 、0.3、0.4，則 R2014 40000.0554550.0572730.2120000.3116670.4 10194（人） 單純移動平均法8.回歸分析法 回歸分析法是指在掌握大量觀察數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立因變量與自

17、變量之間的回歸關(guān)系函數(shù)表達式（稱回歸方程式）。 回歸分析中，當(dāng)研究的因果關(guān)系只涉及因變量和一個自變量時，叫做一元回歸分析；當(dāng)研究的因果關(guān)系涉及因變量和兩個或兩個以上自變量時，叫做多元回歸分析。8.回歸分析法 回歸分析法是指在掌握大 一元回歸分析法的步驟是： 首先，選擇一個相關(guān)變量。該變量是能有效預(yù)測人力資源需求的因素，如銷售量、產(chǎn)品增加值等。找出連續(xù)5次以上的歷史資料。 其次，探測這個變量與各類人員需求量之間的關(guān)系，建立一個一元線性方程。用yabx表示。（注：y為因變量，即人力資源需求預(yù)測值，x為自變量，即預(yù)測年影響人力資源需求的因素，a為常量，b為預(yù)測年的系數(shù)）其中： 第三步，根據(jù)一元線性方

18、程求出目標(biāo)年份的人力資源需求量。b= xi yix yi xi2 x xi aybx（注：X、y分別是x、y的平均值） 一元回歸分析法的步驟是： 某組織20062013年的數(shù)據(jù)及其計算表b（28340161680）/（193816112）10a240101680如果2014年產(chǎn)量要達到29萬（即自變量x29），則y801029370（人）某組織20062013年的數(shù)據(jù)及其計算表b（28340 多元回歸分析是同時利用多個變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響，如企業(yè)的銷售額、市場占有率、引進新設(shè)備等。 多元回歸分析法用公式表示為： Ya0a1x1a2x2a3x3anxn 多元回歸分析是同時利用

19、多個變量因素。企業(yè)人力資源 9.計算機預(yù)測法 利用計算機系統(tǒng)來預(yù)測組織人力資源需求量的方法。 具體地講，人力資源專家和直線管理人員將所需要的信息綜合在一起，建立起一套人員需求的計算機化預(yù)測系統(tǒng)。 它是一種很有潛力的人力資源需求預(yù)測方法。 9.計算機預(yù)測法 人力資源供求預(yù)測方法分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。上述哪些屬于定性預(yù)測法？哪些屬于定量預(yù)測法？思 考 人力資源供求預(yù)測方法分為定性預(yù)測法和（二）人力資源的供給預(yù)測方法思考一：影響人力資源供給的因素地區(qū)性因素全國性因素國際因素思考二：人力資源供給的來源組織內(nèi)部組織外部（國內(nèi)、國際） （二）人力資源的供給預(yù)測方法思考一：影響人力資源供給的因素 內(nèi)部

20、供給預(yù)測的常用方法有： 1.管理者繼任模型 主要針對組織中管理人員供給預(yù)測的方法。 該模型是一種簡單而有效地預(yù)測組織內(nèi)部管理人員供給的方法。 主要步驟： 首先，根據(jù)組織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任計劃。 其次，按組織圖繪制出管理人員關(guān)系圖；每個管理崗位確定13名繼任候選人，通常從下一層級現(xiàn)任的管理人員中物色。 再次，每年對這些人的晉升潛力進行評估，由此列出候選人次序。當(dāng)某管理崗位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。 內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法有： 國外某公司管理者繼任圖工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德總裁人事副總裁K.艾

21、迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財務(wù)副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機部經(jīng)理R.德佛斯 國外某公司管理者繼任圖總裁人事副總裁執(zhí)行副總裁營銷人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財務(wù)經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財務(wù)經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定人事經(jīng)理案例 韋爾奇的伯樂 通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂

22、得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20，還要給業(yè)績良好的70打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。 杰克韋爾奇全球第一CEO 案例 韋爾奇的伯樂 全球第一CEO 1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。GE公司輝煌業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司董事長、總裁要職18年之久的杰克韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。 千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？ 誰是韋爾奇的伯樂？ 他就是韋爾奇的前任雷吉瓊斯。 雷吉瓊斯（Reginald

23、Jones 雷金納德瓊斯 ）花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。 1974年，瓊斯擔(dān)任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。 瓊斯一直認(rèn)定，他要找一個與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo)GE公司改革的人。 1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤， 對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)

24、現(xiàn)名單上少了一個應(yīng)該有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克韋爾奇。 人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。 經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。 后來, 經(jīng)過多次面試和各項測試, 不僅瓊斯， GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。 思考題： 結(jié)合本案例，說說該模型有何優(yōu)點和缺點？ 對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選2.馬爾科夫法 又稱馬爾科夫分析法，馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣法 。 馬爾科夫法是通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法，它根據(jù)組織

25、以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。 前提：組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則。 2.馬爾科夫法 又稱馬爾科夫分析法，馬 步驟： 第一步，根據(jù)企業(yè)的歷史資料，計算出每一類的職員流向另一類的平均概率。 第二步，根據(jù)概率，做一個人員變動矩陣表。 第三步，根據(jù)組織年底的種類人數(shù)和步驟二的人員變動矩陣表，預(yù)測未來企業(yè)可供的人數(shù)。 步驟： 第一步，根據(jù)企業(yè)的歷史資某大學(xué)人文學(xué)院人力資源供給情況的馬爾科夫分析法某大學(xué)人文學(xué)院人力資源供給情況的馬爾科夫分析法 次年人員供給情況 次年人員供給情況3.檔案資料分析法 通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行分析，也可以預(yù)測組織內(nèi)

26、部人力資源的供給情況。 檔案中通常包括年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育程度、技術(shù)等級（職稱）等，更完整的檔案資料還應(yīng)包括參加培訓(xùn)的情況、工作態(tài)度、職業(yè)興趣、業(yè)績評估紀(jì)錄、學(xué)術(shù)論文、獲得專利的情況等信息資料。3.檔案資料分析法 通過對組織內(nèi)部人 組織外部人力資源供給的預(yù)測 在對組織外人力資源進行預(yù)測時，不能僅僅限于勞動力市場表面上的供給分析，而應(yīng)當(dāng)對整個社會的人力資源供給狀況進行合理的預(yù)測，因為勞動力市場的供求關(guān)系受多種因素的影響，如經(jīng)濟發(fā)展趨勢、政府的宏觀調(diào)控、社會的就業(yè)觀念等多種因素的影響，因而必須對這些因素進行綜合考慮，才可能準(zhǔn)確把握勞動力市場上的人力資源供給狀況及其未來發(fā)展趨勢。 組織外部人

27、力資源供給的預(yù)測 需注意以下幾點： 一是為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，應(yīng)對許多業(yè)已公開的，而且具有一定可信度的資料加以充分利用。 二是因外部人力資源供給會受多種因素的影響，因而應(yīng)關(guān)注社會經(jīng)濟動態(tài)、組織或經(jīng)濟團體的員工年齡發(fā)布結(jié)構(gòu)，以及教育機構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢等因素。 三是那些適用于人力資源需求預(yù)測的方法，如戴爾菲法、回歸預(yù)測法等方法，同樣也適用于組織外部人力資源供給的預(yù)測。 需注意以下幾點： 案例 引進“鯰魚”，培育競爭 日本本田公司對許多企業(yè)考察時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構(gòu)成： 一是不可缺少的干才，約占20%； 二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%； 三是終日游蕩，拖后腿的“蠢才”或“廢

28、才”。 如何使第三種人減少，使第一種、第二種人增加呢？ 本田公司從挪威人運輸沙丁魚時放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。 挪威人捕沙丁魚時，抵港時，如果魚活著，賣價要比死魚高出許多。漁民們千方百計地讓魚活著返港。幾年后，他們總算解決了這個難題，辦法很簡單：在水槽中放入一條鯰魚，受到威脅的沙丁魚為了避免被鯰魚吃掉，迅速游動起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運到海港。 案例 引進“鯰魚”，培育競爭 日 這種現(xiàn)象被管理界稱為“鯰魚效應(yīng)”。 本田公司根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”原理，重點從外部“中途聘用”一些精明強干、思維敏捷的25-55歲的生力軍。甚至著意聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，讓公司上下的“沙丁魚”都有“

29、觸電”的感覺。 例如，本田公司為了改變公司銷售部門守舊落后狀況，特意把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來，放入銷售部，果不出所料，武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，他憑借自己驚人的毅力和工作熱情，極大地調(diào)動起員工的工作激情，增強了部門活力。 思考題： 為什么在引進了五太郎后，銷售部門的活力大增？ 這種現(xiàn)象被管理界稱為“鯰魚效應(yīng)”。 案例分析 佳華醫(yī)藥公司的人力資源規(guī)劃 佳華醫(yī)藥公司是一家中等規(guī)模、生產(chǎn)多種醫(yī)藥產(chǎn)品的制造商，到年底時取得了令人矚目的銷售業(yè)績。但是公司人事主管華亮卻在擔(dān)心公司未來的前景。他了解到幾個高層主管將在2-3年內(nèi)退休。這意味著一些關(guān)鍵職位很快需要被安置，但是由誰來接替這些職位呢？ 一些有才干的職員向這些老主管們遞交了申請報告，但他們相對來說都年輕和缺乏經(jīng)驗。事實上，在華亮的心目中，幾乎沒有能夠立即提拔到高層主管位置上的職員。 他想：必須讓組織外成員擔(dān)任主管，就像他自己一年前進入公司一樣。 華亮還了