1、明基收購西門子失敗案例分析-基于文化沖突視角導致海外并購的原因是多方面的，許多企業把重點放在了并購的談判和交 易上，而對并購后整合并沒有引起足夠的重視，其中文化整合是不可量化的因 素，是無法用模型測算的變數?？鐕①徍蟮钠髽I面臨著民族文化和企業文化 的雙重文化沖突，國際上關于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實 現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大 失敗的可能性越高。1案例簡介明基于2005年6月宣布并購德國西門子全球手機業務，包括2.5億歐元和 先進手機3G專利技術，由此一躍成為全球第四大手機企業。借助對有158年 品牌歷史的西門子整合，明基代工制造

2、與西門子技術、國際化銷售網絡完美結 合，明基迅速成為國際品牌，使明基、西門子成為第一手機陣營，計劃3年內 占有全球10%的市場。但2006年7月明基西門子全球市場份額跌至3%，不及并 購前一半；明基股價從2005年10月35元跌到17元以下，總市值蒸發一半， 一年虧損8億歐元。面對危機，明基在挫折中進行調整。2006年9月明基宣布 停止歐洲手機業務，并向當地法院申請無力清償保護，并保留亞洲業務，大規 模裁撤通過并購獲得的歐美市場，并購宣告失敗。不同國家、不同地域有著自身獨特的國家文化和民族文化。當兩種文化在 同一環境系統交匯時，必然存在文化差異。對于跨國企業而言，這種文化差異不 僅表現在企業員

3、工的價值觀、語言、教育、宗教信仰、工作態度，還表現在企業 組織結構，管理方法、經營理念、行為方式、制度規范等。文化差異的客觀存在 勢必會在跨國企業中造成文化沖突。明基收購西門子失敗的原因是復雜的，本 文認為跨文化沖突是促使收購失敗的首要和深層誘因，因此，本文將從文化沖 突角度對此案例進行具體分析，并提出相關對策建議。2明基收購西門子失敗案例文化沖突分析2.1文化維度沖突分析（1）不確定性規避高不確定性回避的組織，趨向于建立明確的條例、規范或流程以應付不確 定性，回避模糊情境，管理者多為程序化決策；低不確定性回避的組織，很少 強調控制，工作條例、流程規范化和標準化程度較低。馬文佩里在西方文明中指

4、出：“生活在西方民主制度下的人民，在 承認自由與個人主義的同時，維護著一個能像鐘表一樣準確地提供生活必需品的 社會。在他們的政治哲學中，隨時準備服從法律和秩序，這已經成為一種普遍現 象，自由和個人主義并不否定社會合作和有組織的工作。”在歐洲印象：過 去、現在和未來一文中，霍夫斯泰德對16個歐洲國家調查分析時，特別指出 了德國人的特點：“在IBM和薩爾茨堡的研究中，德國在圖表中占據中間位置， 權利差別很小。但是，不確定性回避程度居中?！倍鴸|方人的觀點是即使在簽訂法律合同和組織文件時，也可以或根據環境變 化而改變”。現實中，盛行于我國的“制度是死的，人是活的”口頭禪、“上有 政策，下有對策”的普遍

5、現象，表明靈活執行制度（加班加點是靈活執行工作時 間制度）成為中國人的工作生活習慣，也成為明基“低不確定性回避”特點的事 實依據。但是，德國人工作和生活界限分明，工作時非常認真，下班后時間全歸 自己，無極特殊情況決不加班。明基總裁李焜耀曾說：“德國企業員工每天習慣 下班了就是再見，讓他們星期天做事情困難很大。我們現在也在努力改變這種作 風，他們也在慢慢地接受明基的企業文化”。但并購失敗表明，這種不確定規避 沖突仍然突出。（2）個體主義和集體主義中國企業集體主義意識強，人主張情性內斂。公司里的生存哲學是中庸思想， 忌諱人太冒尖，同事相處和諧為貴，彼此顧全面子很重要。德國企業的個體主義 意識較強，

6、個人與個人之間相互獨立，個人與組織之間是契約關系。人在組織中 是獨立的經紀人，每個員工在集體利益下各司其職，配合密切但與中國的集體主 義表現形式有所不同。因此明基和西門子在崗位職位職責的界定和“面子”“關 系”等問題上產生分歧。同時處于集體社會中，明基的領導人重視社會對自身的 認可，渴望通過并購行為獲得權威，因而做出的決策有時缺乏考慮。（3）男性氣質在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名， 社會鼓勵、贊賞工作狂，其文化強調公平、競爭、注重工作績效。中德企業文化 的男性氣質比較接近，但也存在細微差別，主要體現在中國的男性主義文化更強 調的是權力、控制與競爭，而德國的男性

7、氣質文化只是更多的在競爭中體現出來， 由于強調個性，從而抑制了德國企業在權力上的絕對優勢；另一方面，隨著西方 社會的不斷成熟，一些共有的女性氣質文化也越來越明顯，如注重生活質量的觀 念、享受生活等，也在影響著德國文化。（4）權力距離在幾千年封建歷史中，中國人形成了面對權力“惟命是聽”的思維定勢， 并影響至今。我國文化“權力距離”大的特點在現實組織層面的表現之一，艮口 一個共同游戲規則是：領導說了算，領導意志往往就是制度。面對市場競爭壓 力，明基要求員工適當延長工作時間，對于中國員工而言，服從而非拒絕便成 為組織內人皆遵循的游戲規則。但德國西門子奉行人人平等，領導對員工非常 尊重，他們認為和諧的

8、氣氛在激發員工的潛能方面發揮著巨大的作用。因此， 德國企業在管理中，管理者很注重通過與員工的良好溝通的方式來解決工作方 面和人際方面等問題。3明基在收購西門子后便制定了將西門子員工周工時延 長至40小時的條款，同時降低員工福利待遇。對此，德國西門子強烈要求將周 工時改為35小時，同時恢復員工待遇。在工作時間和休假制度等涉及勞資關系 等問題上，中德文化沖突一直存在。因此，其整合過程也受到了當地政治、文 化和法律的一些影響，這種直接的文化與體制沖突風險加大了整合成本,如對本 地勞工強有力的保護體系和各種組織力量的干擾。明基陷入3000名德國員工的 高薪酬水平無法降低以及囿于當地法律限制無法裁員減負

9、的困境就是很好的證 明。2.2文化層次沖突分析（1）不同經營作風和行為方式的差異德國人嚴謹、求實、精雕細琢，在工作作風和偏好上是一種概念型文化， 即偏好程序和體制，偏好公司的程序化運作。嚴謹原本無可厚非，但在手機這 個行業，靈活似乎尤為重要。尤其在中國市場，不止一家調查公司發布過這樣 的報告：中國消費者換手機的頻率已經上升為每7個月換一次。但西門子的文 化顯然跟不上這個腳步。明基人迅捷、靈活、直爽勇猛，在工作作風上屬于實 用型，即偏好“立即著手”，快速地采取行動，企業偏好行動，注重的就是結 果，而不是取得結果的方式。不愿意花時間也沒有耐心去慢慢打領結，他們想 要立竿見影的效果。他們利用各種手段

10、盡可能快的實現目標，并不斷獲取更多 的可利用資源。因此有時他們必須用一些小計謀來應付條條框框。當雙方合作 時，明基人會覺得工作節奏太慢，效率也不高，還會感到被德國人的“小團 體”所排斥。東西方文化差異和管理風格的差異令中國企業不知如何去駕馭或 激勵遠在海外的被并購公司。在明基西門子的案例中，西門子具有典型的德國管理風格是老牌企業。企 業文化嚴謹穩重，對于市場的反應相對緩慢，而明基屬于朝氣蓬勃的臺灣企 業，對市場的反應靈敏、快速。這兩種不同的企業文化和管理風格，沒有很好 的交叉融合，在并購后企業的管理中出現各種矛盾摩擦。同時，雙方的經營理 念不同，西門子分工細致、明確，各守其職。因此，同樣的工作

11、明基只需要兩 個人而西門子則需要八個人來完成。西門子的理念是產品要精益求精，因此決 策和生產的過程比明基要長。當明基公司強制要求西門子加快生產步伐、提 高市場應變速度時，會使明基員工工作協調性變差、生產效率下降。雙方的矛 盾導致業務很難進展，從而耽誤了新產品上市等策略性舉動。（2）法律制度方面的差異中國企業是在國內市場條件發育不成熟的情況下發展起來的，而國外特別 是發達國家的市場法規比較健全完備。明基對歐洲福利制度、德國工會以及德 國勞工法的不甚了解，在與德國子公司的整合中遇到許多障礙，引致很多的麻 煩，加速了并購的失敗。各國基本上都對勞工的最低工資標準、勞動時間、員 工的任用及裁剪等做出了規

12、定，若中國公司僅一味追求公司發展而忽略員工權 益，就可能面臨被訴違反勞工法的危險。嚴格的工作時長加大了提高研發效率 的難度，降低了手機部門的競爭力，而高昂的工資、福利等支出，更加重了明 基肩上的包袱，直接威脅生存。（3）溝通文化的差異根據蔡安第斯的個體主義-集體主義理論可知，對個體而言，若完成任務更 重要，則是個人主義，若人際關系更重要則是集體主義。西方國家的人在商務談判中總是喜歡直奔主題。相反，東方國家多集體主義者，多將人際關系作為任務的重要目的。所以，東方國家總是喜歡在正式談判前與談判對方建立關 系。在商業價值觀上，中國社會是一個人情社會，人與人之間多注重親緣關系 和地緣關系。明基作為典型

13、的中國臺灣企業，由于其歷史原因，其價值觀非常 多元化，既有西方追求利益的一面，也有本民族固有的推崇道義信條的一面， 但總體而言更注重人際關系。在商業交易中，會有憑關系選擇合作伙伴的傾 向。但德國人更看重項目本身的價值，如果不是牢靠的項目不會投資，在人際 關系上也非?？贪?。另外，在商業溝通中，中國臺灣人較中國內陸人更為內 斂含蓄，有自己幽默的方式，與西方國家很不同。德國人表面冷漠疏遠、難以 交往，實際是因為德國人非常重視個人空間，工作和生活界限分明，不提倡幽 默。這種溝通方式和價值觀的沖突促使明基和西門子在眾多商業和管理決策中 產生多重矛盾，影響并購后的文化整合。另外，不同的母語必然會造成溝通上

14、的一定困難。中西方在語言習慣、溝 通方式上也存在著不小的差異，以至于大量的時間被花在了與德國人溝通。中 國企業對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反應出更多的 “先天不足”。與明基的精簡結構不同，德國公司部門繁冗，以致明基人都不 知該如何干活。文化的相互獨立性造成了并購后的溝通不暢通，這必然隱含了 成本風險，進而引發一連串的問題，如效率低、速度緩慢等。2.3文化整合的沖突分析（1）強勢文化對弱勢文化的影響西門子在文化上成熟穩健，體現了一種強勢的企業文化。一個成熟的企業 存在著完整獨特的企業文化，對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身 的文化。與西門子相比，明基自身的文化發展還

15、不夠完善，處于弱勢影響力的 明基根本無法及時控制品牌強勢和排異性極強的西門子。德國人的自視甚高和 西門子原有的文化優越感使得他們對明基的“入侵”非常有抵觸情緒，這造成 了后續一系列問題的爆發。如明基會追求任何可以成功的機會，對不確定性 較能容忍，而西門子追求控制、安全，對未來的不確定性懷有深深地焦慮和不 安；明基允許產品放到市場上“試錯”，在探索中完善，而西門子不允許有一個 錯誤，決策要盡量達成共識，以求執行時的一致性。隨著時間的推移，雙方的 企業訴求差異完全暴露了出來，造成了諸多矛盾。（2）技術導向文化與市場導向文化的差異在技術導向型的企業里，技術人員受到重視，核心技術人員更是被視為公 司的

16、生命線。西門子手機部門最寶貴的財富就是西門子的那批研發人員。明基 并購西門子手機最主要的目的之一便是為了獲得西門子手機部門的核心技術和 專利以及整個研發團隊，而明基擔心的也就是并購后原西門子手機部門人員的 流失。8若員工不能很好地接受和融入新東家的企業文化之中，對于有著原西 門子驕傲的員工而言，離職是必然的事情。而對于明基本身而言，更多的作為 市場導向型的企業，自身無法做到能很快地接手西門子手機部門的研發任務。 在這樣的情況下，明基最好的選擇便是保留原西門子的一切，讓研發人員不會 產生不適應感。（3）市場的不相關性由于德國西門子手機部門所在的市場仍然是歐洲地區，而明基的主要優勢 還是在亞洲地區

17、，在并購后并沒有太多的改變，所以保持原來的狀態、方式與 環境，各自為政，針對不同的市場采取不同的戰略發展，能在一定程度上降低 市場的風險，也有利于并購初期的順利過渡。由此，明基收購西門子手機后的 新公司總部設于德國慕尼黑，接管并保持了在德國兩個廠的繼續運營。CEO繼 續由德國人尤科盟擔任，管理團隊也基本保持不變。保留了原西門子手機的研 發團隊，產品時程與規劃由德國方面主導?？瓷先ジ袷?000人的西門子手機 部門托管了 1000人的明基手機部門。3典型跨國并購成功案例分析-吉利收購沃爾沃就吉利汽車集團而言，在完成并購之前,其主打汽車產品主要針對中低端用 戶市場，而之前隸屬于美國福特汽車公司的沃

18、爾沃汽車則一直為高端汽車消費者 提供產品。面對早在1937年就因業務擴展從而一躍成為北歐最大汽車生產公司 的沃爾沃汽車，吉利集團的并購無疑是一個巨大的挑戰。從并購完成后的發展狀 況來看，沃爾沃公司的債務得到緩解，吉利集團也得到海外并購帶來的好處。吉 利收購沃爾沃與明基收購西門子案例較為類似，但吉利采取的多項文化整合措 施有效緩解了文化沖突，具有一定的分析借鑒意義。3.1行為層面分析在行為層面上，對于人才培養，并購后的吉利汽車實行了 “千名研究生培 養計劃”，針對業務能力、外語能力、國際文化素養、國際法律等方面進行培 訓，側重外語能力與國際文化素養的培養主要就是為了與沃爾沃并軌。同時， 吉利還挑

19、選了一些員工到沃爾沃去工作。這樣一來能夠加強雙方的溝通交流， 有效化解文化沖突，二來也可以讓員工去學習沃爾沃先進的管理理念、積累涉 及海外市場的經驗，以在將來可以將這些理念更好地運用到吉利的管理中。 3.2物質與制度分析在物質與制度層面上，吉利保留了沃爾沃的精英研發團隊、良好的工會組 織、有特色的運行網絡等，這些都表明了吉利尊重沃爾沃，愿意為并購的成功 而盡可能的融合雙方的企業文化的這種誠心誠意的態度。此外，吉利所提出的 “雙品牌”效應也保障了原有沃爾沃員工的薪酬，使得他們的薪酬福利與原來 相比區別較小，甚至得到一定程度的提高。這些制度上的舉措能夠減少沃爾沃 員工的焦慮與不安全感，給沃爾沃的員

20、工一顆安心丸，減少并購后的離職現 象，從而減少知識資產的流失，提高沃爾沃員工的技術轉移意愿，有助于發揮 沃爾沃的主動性和創造性。3.3精神文化整合分析并購后的吉利提出建立具有尊重、適應、包容和融合特點的新型企業價值 觀和文化體系。例如，并購后吉利把沃爾沃所奉行的“安全、低調、高品位” 價值觀、沃爾沃所強調的追求生活品質、人與自然的和諧相處等等融入進了吉 利的新企業價值觀中，提出了新的價值觀“以人為尊”。這一新型價值觀由于 既包括我國的傳統文化理念，又飽含瑞典文化理念，獲得了員工的廣泛認可。 10吉利汽車從根源上將吉利與沃爾沃的雙方員工智慧與力量凝聚到一起去，得 到了吉利與沃爾沃雙方價值觀層面上

21、的高度認同，形成了新的企業凝聚力。4跨文化管理啟示及建議4.1完善并購前的文化沖突評估目前，我國企業的并購往往被外企的顯性價值或者短期利益所吸引，而對 并購后的整合還缺乏足夠的認識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一 個很好的評估與規劃。對于目標企業的評估應特別重視文化的研究，在簽訂并 購協議之前就應通過組建調查團隊，采用合理、系統和科學的方法，對并購目 標的國家文化、企業歷史和發展戰略等深層次問題進行調查與分析，識別并購 可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負面影響，充分研究雙方的文化 差異和共存點。求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文 化的整合與再造，促進企業并購

22、順利實施。4.2正視文化差異，促進價值觀共建不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，消除 差異的方法也就不同。只有識別文化差異，才能采取針對性的措施。同時在此基 礎上，企業建立起共同的價值觀。共同的價值觀是整個企業文化的總基調。一旦 在企業內部形成了基本價值觀,就能影響甚至確定國際企業文化中的各個層次。 11當價值觀成熟后，將充分激發員工的覺悟，淡化甚至忽視文化沖突，極大地提高 企業的凝聚力，使得不同文化背景的員工因企業的微妙誘導而與集體聯動互動。 4.3培訓管理人才，促進跨文化交流讓各個層次的員工各方面進行充分的溝通交流，同時注意企業中非正式組織 內雙方員工工作和情感信息的有效互通。不斷的溝通使得雙方信息交流、意見 反饋的暢通無阻,從而增進不同文化間的理解。而培訓也是最基本和有效的手 段。例如文化敏感性訓練，采用多種方式有針對性地使員工在短時間內就能夠達 到基本的跨文化工作管理的標準。當然在這個過程中，注意實現有效的管理也需 要重視激勵作用。4.4企業的戰略整合與文化融合有機統一企業文化的建設與整合決不能脫離企業的戰略以及技術發展的方向。我國 企業在走出去中也就意味著自身發展戰略的調整，或是為了獲取關鍵技術與資 源、或是為了打開國際市場等。在這些情況下，企業文化并不總是適應企業戰 略的，由于企業文化的剛性與連續性，往往很難針對新