1、班組工作目標(biāo)據(jù)調(diào)查顯示，100%的人都認(rèn)為定目標(biāo)是有好處的，但是只有20%的人清楚自己具體的目標(biāo)，能清楚地描述出他想要做的是什么事情。這20%的人中只有3%的人把目標(biāo)寫下來了，變成書面的東西。這個調(diào)查結(jié)果表明，這3%的人無論是從收入還是成就上，都要比那97%的人高。、為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理第一，通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方向，避免因走彎 路而浪 費(fèi)時間。第二，目標(biāo)就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事 情，過濾掉無關(guān)的事情，以提高工作效率。因此目的明確會使工作 更加井然有序。第三，通過不斷的目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn) 而喚起員工巨大的潛能，追求更 高的目標(biāo)。所以目標(biāo)管理是以目標(biāo) 激勵員工，

2、而不是以控制 為目的控制員工。應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)和目 標(biāo)管理是不同的。“目標(biāo)”是一種期望或設(shè)計(jì)達(dá)到的結(jié)果；“目標(biāo) 管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法，引導(dǎo)執(zhí)行者追求， 能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的 管理方法，它是一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。二、目標(biāo)管理遵循的原則首先，目標(biāo)管理必須明確、具體。專家們把這個叫做SMART原則，即目標(biāo)的“具體性” (Specific) “可度量性”(Measurable) “可實(shí)現(xiàn)性”(Attainable) “現(xiàn)實(shí)性”(Realistic )和“時限性”(Time )。應(yīng)該說越到基層，各種任務(wù)越 具體，在現(xiàn)場管理中，一定要注意對這一原則的運(yùn)

3、用。可以這樣 講，沒有SMART也就失去目標(biāo)管理的內(nèi)涵。為什么這樣說呢？因?yàn)槟繕?biāo)管理法的最大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行 量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可評估性。我們有 時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅標(biāo)語：“安全重于泰山！ ”“一定把質(zhì)量搞上去！ ”但是你一問員工：安全的具體標(biāo)準(zhǔn) 有哪些？回答是：就是別出事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？就是少出次品 唄！這不行，標(biāo)準(zhǔn)一定要具體，或者說，我們的目標(biāo)能量化的就必 須量化，即使是難以量化的，也要把結(jié)果描述出來。其次，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時又要具有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵作用，等于沒有目標(biāo)；但是又不能把目標(biāo)定得沒邊，無

4、法實(shí)現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃”，太高或太低都不合適，應(yīng)該讓大家經(jīng)過努力一躍能夠 實(shí)現(xiàn)。因此我們既要強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍能打硬仗，但又不能蠻干，強(qiáng) 迫部下做根本做不到的事！因?yàn)檫@樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫 折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)管理，其目標(biāo)不是上級強(qiáng)加 的，而是由員工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，目標(biāo)的達(dá)成是員工 自我管理的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，發(fā)揮員工的積極性。第三，要客觀分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。什么是邊界條 件？就 是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須具備的基本條件，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比如依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的要求對人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn) 行測算，任何不能滿足生產(chǎn)

5、需求的問題，應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部 門溝通，并得到解決，避免誤事。邊界條件我們又稱之為底限原則，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提， 否則就是不顧條件地蠻干。比如現(xiàn)在有些地方的所謂獻(xiàn)禮工程，為 了在某某日子之前一定完工獻(xiàn)禮，結(jié)果活兒是 完成了，但成了 “豆 腐渣工程”。因此原則比目標(biāo)更重要。這一點(diǎn)已經(jīng)被無數(shù)實(shí)踐所證 明，因?yàn)樵瓌t是我們最基本的目標(biāo)。三、班組目標(biāo)管理的主要內(nèi)容現(xiàn)在我們的企業(yè)越來越重視班組管理和基層組織建設(shè)。出臺了不少班組建設(shè)和考核的實(shí)施意見或規(guī)章制度等。應(yīng)該 說在這 方面進(jìn)行了有益的探索。目標(biāo)有大小，班組的目標(biāo)絕對不是孤立 的，應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。有的企業(yè) 可能非常之大，以 致

6、班組的日常生產(chǎn)工作與公司的總產(chǎn)出之間似乎有著很大的距離。 但班組長還是應(yīng)該把出發(fā)點(diǎn)放在公司的總目標(biāo)上，目標(biāo)管理的第一 步是準(zhǔn)確理解企業(yè)的目標(biāo) 在對企業(yè)和車間目標(biāo)充分分析和評估的情 況下，為保證大目標(biāo)的完成設(shè)立班組目標(biāo)。每項(xiàng)目標(biāo)中還應(yīng)包括如 下一些子目標(biāo)：如數(shù)量因素目標(biāo)、質(zhì)量因素目標(biāo)、時限因素目標(biāo)和 成本因素目標(biāo)這四方面的內(nèi)容。這四方面的內(nèi)容應(yīng)該可以構(gòu)成本項(xiàng) 目標(biāo)的基本框架，這樣我們可以把班組建設(shè)的目標(biāo)分解成：生產(chǎn)進(jìn) 度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、產(chǎn)量目標(biāo)、安全管理目標(biāo)、成本控制目標(biāo)（包 括原材料、能源、人力成本）、設(shè)備管理 與維護(hù)目標(biāo)、改革與創(chuàng)新 目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)目標(biāo)等，除了上述“剛性”的管理目標(biāo)之外，現(xiàn)在

7、還有團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)、民主管 理目標(biāo)、員工培訓(xùn)目標(biāo)等等。然后根據(jù)重要程度把這些目標(biāo) 分配出不同的權(quán)重，定期進(jìn)行有效的考核。不少企業(yè)還把班 組建設(shè)分成了紅旗（或標(biāo)桿）班組、優(yōu)秀班組、達(dá)標(biāo)班組等 幾個等級，甚至以某些班組長的名字命名的優(yōu)秀班組，產(chǎn)生了相當(dāng)大的激勵作用。四、落實(shí)班組目標(biāo)管理的方法制定班組目標(biāo)。根據(jù)上級大目標(biāo)，制定出班組目標(biāo)和 個人目 標(biāo)，同時要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些 目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。目標(biāo)分解。建立班組的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系，通過目標(biāo) 體系把每個員工的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一 看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，誰達(dá)到 什么程度了

8、。目標(biāo)實(shí)施。要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲。對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個人的獎勵、升遷掛鉤。但目標(biāo)如果總完不成，或換誰都完不成，就應(yīng)該重新評價目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。信息反饋及處理。在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制 定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo) 進(jìn)行調(diào)整和反饋。講得再具體點(diǎn)，班組長在落實(shí)目標(biāo)管理中要做到：識別員工的核心工作（目的是責(zé)任到人!）給每個工作設(shè)立明確的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)為每

9、個目標(biāo)設(shè)定最后期限允許員工參與（沒有員工的參與，什么目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)排序（為了分階段實(shí)施！）評估每個目標(biāo)的難度和重要性建立一套反饋機(jī)制來評估目標(biāo)的完成情況根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況給予報(bào)酬總之，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、班組目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)個人、班組的利益同企業(yè)利益的融合。它采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。它根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)。一、如何制定班組工作目標(biāo)班組應(yīng)該根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢和自身特點(diǎn)，圍繞實(shí) 現(xiàn)車 間和企業(yè)目標(biāo)，確定班組工作目標(biāo)。每個班組的基礎(chǔ)條件不一樣，存在的問題也不盡相同，大 目標(biāo)是相同的，但各自的小目標(biāo)是不完全

10、一樣的。班組有了自己的目標(biāo)，就有了方向，可以激勵班組成 員 共同為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力工作。制定班組目標(biāo)要全面、正確地把握車間、企業(yè)面臨的形勢和發(fā)展趨勢要客觀分析班組自身的優(yōu)勢與不足，確定班組工作重 點(diǎn)，在 某一方面有所突破，形成自己的特色。目標(biāo)既不能定得過高，也不能定得過低。目標(biāo)定得過高，實(shí)現(xiàn)不了，會打擊班組成員積極性；目標(biāo)定得低了，起不到激勵作用。制定班組目標(biāo)要兼顧長遠(yuǎn)利益與整體利益，犧牲次要利益，追求主要利益。班組目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體成員討論，取得共識，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)變成每個人的自覺行動。提示大到國家、企業(yè)，小到班組、家庭、個人，都需要目標(biāo) 管理。有了目標(biāo)，才有了方向、有動力，避免稀里糊涂過日子。有

11、了目標(biāo)管理，才能檢驗(yàn)工作效果，逐步實(shí)現(xiàn)一個個目標(biāo)，不斷進(jìn)步。根據(jù)班組所處的發(fā)展階段，班組的目標(biāo)可以是創(chuàng)建達(dá)標(biāo)班組、 免檢班組、紅旗班組、自主管理班組；創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)秀 班組、行業(yè)優(yōu) 秀班組、省市優(yōu)秀班組等。也可以在產(chǎn)量、質(zhì)量、安全環(huán)保、節(jié)能 降耗、“五小”發(fā)明等方面提出班組目標(biāo)；可以在勞動競賽、技術(shù)比武、單項(xiàng)工作、班組培訓(xùn)方面 提出班 組目標(biāo)；或者在改善班組技術(shù)等級結(jié)構(gòu)、提高班組整 體技能水平、 完善班組管理制度和激勵機(jī)制、維護(hù)班組團(tuán)結(jié)、增強(qiáng)班組凝聚力等 方面提出班組目標(biāo)。二、如何實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)制訂一份工作計(jì)劃通過制訂計(jì)劃，進(jìn)一 步在班組內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識，理清工作思路，明確工作步驟和工作措施， 明確每個過

12、程檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，變模糊為清晰，變粗略為精細(xì)。充分利用現(xiàn)有資源包括取得上級支持,利用班組以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、企業(yè)的 規(guī)章制度、激勵約束機(jī)制、兄弟班組的成功經(jīng)驗(yàn)等。在班組內(nèi)合理分工明確職責(zé)，責(zé)任到 人，發(fā)揮每個人的長處。發(fā)揮班組整體優(yōu)勢發(fā)動班組全體成員， 開動腦筋，團(tuán)結(jié)協(xié)作，認(rèn)真完成每環(huán)節(jié)，一步一步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。嚴(yán)格過程控制班組長帶頭，嚴(yán)守紀(jì)律，努力工作，帶動全班組堅(jiān)持不懈地奮 斗。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要集體的力量，一個人也不能拖后腿；需要長 期的艱苦努力，一天也不能放松；需要全過程的嚴(yán)格控制，一個細(xì) 節(jié)也不能馬虎。提示目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)有以下幾種情況：目標(biāo)定得過高。雖然制定目標(biāo)時經(jīng)過充分討論，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，大家還是對困難估計(jì)不足。經(jīng)過班組全體成員共同努力，仍然未達(dá)目標(biāo)。可以在下一個周期調(diào)整目標(biāo)。客觀條件變化了。企業(yè)的市場環(huán)境、社會環(huán)境經(jīng)常處于變動之中，企業(yè)內(nèi)