1、案例一：小鴨一一戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢(shì)起飛問題：小鴨集團(tuán)是如何成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的？請(qǐng)結(jié)合一個(gè)單位的實(shí)際情形，談?wù)勚袊?guó)的企業(yè)應(yīng)如何 對(duì)待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟。答：小鴨集團(tuán)借入世的機(jī)會(huì)跨入國(guó)際市場(chǎng)與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟。小鴨在聯(lián)盟中能夠利用東芝 的技術(shù)，對(duì)于東芝來講，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人材，生產(chǎn)制新款洗衣機(jī)走捷徑提升“小 鴨”的生產(chǎn)和技術(shù)水平，迅速凸現(xiàn)“小鴨”產(chǎn)品科技魅力，形成自身的技術(shù)創(chuàng)新和核心競(jìng)爭(zhēng) 力。通過與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟；踴躍進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力；并通過服務(wù)理念再提升， 服務(wù)行為再?gòu)?qiáng)化的“超值服務(wù)工程”，實(shí)現(xiàn)“小鴨”新的飛躍戰(zhàn)略。1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立：與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，有兩個(gè)大方面的合作，一是東芝將洗衣機(jī)方 面

2、最先進(jìn)的技術(shù)提供給小鴨，使小鴨的洗衣機(jī)產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。另一方面的合作是， 小鴨利用自身的管理、技術(shù)人材，生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機(jī)，并利用小鴨的市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi) 銷售，部份產(chǎn)品返銷日本。小鴨與日本東芝公司的合作，從技術(shù)到管理到戰(zhàn)略，謀求多方面 的“共贏”，而收益最明顯的此刻仍是技術(shù)。通過合作提升技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ) 上，進(jìn)行服務(wù)行為的強(qiáng)化。小鴨利用與國(guó)外知名企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增進(jìn)小鴨集團(tuán)的進(jìn)展。我 國(guó)企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面來對(duì)待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟:選擇好戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，可把兼容性、能力、 許諾作為選擇標(biāo)準(zhǔn)；要按照具體的聯(lián)盟戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)；認(rèn)真制定并簽署戰(zhàn)略 聯(lián)盟協(xié)議。2）、創(chuàng)新是核心

3、：創(chuàng)新是永久的企業(yè)核心，不然無生命力。“小鴨新科技，設(shè)計(jì)新 生活”，這是技術(shù)創(chuàng)新方面的不斷追求，也是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)。小鴨推出的一系 列洗衣機(jī)及熱水器新品，小鴨在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面將一如既往，向人們奉獻(xiàn)更多、更 好、更適合消費(fèi)者個(gè)性需求的家電產(chǎn)品。在吸收和跟進(jìn)方面，具體的做法就是國(guó)際技術(shù)中國(guó) 化，洋為頂用，讓世界上最先進(jìn)的技術(shù)為小鴨所用，站在巨人的肩上與他人比高低3）、服務(wù)是根本：“超值服務(wù)”是“小鴨”的獨(dú)創(chuàng)，在常規(guī)服務(wù)的基礎(chǔ)上用“三心”（愛心、誠(chéng)懇、耐心）來拓展服務(wù)的無窮價(jià)值。“小鴨人”在1996年就將服務(wù)視為產(chǎn) 品整體概念的一部份，在按照用戶的一般心理期待，向其提供性能好、質(zhì)量

4、好、外形美觀的 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并按國(guó)家的規(guī)定提供“三包”服務(wù)外，還提供了一系列超越用戶期待的常規(guī)服務(wù)， 大大拓展了服務(wù)內(nèi)容。今天，“超值服務(wù)”已被眾多企業(yè)所同意、認(rèn)可和執(zhí)行，而小鴨則 是最先的提倡者。案例二：IBM信貸公司的流程再造問題：（1）企業(yè)流程再造的策略有哪些？ IBM公司采用的是哪一種策略？（2）結(jié)合本單位的實(shí)際情形，分析一下是不是有必要對(duì)某些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造？參考答案：（1）企業(yè)流程再造策略包括：一是將幾道工序歸并，歸一人完成。企業(yè)能夠憑借信息技術(shù)的支持，把被分割成許多工 序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝歸去。二是完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)一路工作，構(gòu)造新流程。通過這種策略，能

5、夠減少交接手續(xù)，共享信息，從而大幅度提高效率。以團(tuán)隊(duì)方式開展流程中的工作，將是多 數(shù)企業(yè)改造流程的重要策略。三是將持續(xù)式和平行式流程改成同步工程。IBM公司采用的是第一種策略，將幾道工序歸并，歸一人完成。原來的程序需要多道轉(zhuǎn) 手，時(shí)刻耗在交接上，占用人力多，對(duì)用戶也不方便。（2）按學(xué)生結(jié)合本單位實(shí)際分析情形，酌情給分。案例三：克萊斯勒的供給鏈關(guān)系改造問題：請(qǐng)結(jié)合案例實(shí)際論述供給鏈管理的意義。參考答案：可按以下方面，結(jié)合實(shí)際分析供給鏈管理的意義：（一）內(nèi)部效益方面（1）實(shí)現(xiàn)供求的良好結(jié)合（2）促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手腕，達(dá)到現(xiàn)代化管理（3）降低庫(kù)存，降低本錢（4）減少流通費(fèi)用 （二）外部效益方面實(shí)現(xiàn)

6、信息資源共享提高服務(wù)質(zhì)量，刺激消費(fèi)需求產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，提高供給鏈上各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力按學(xué)生實(shí)際回答情形酌情給分。案例四：學(xué)習(xí)型組織問題去年末，分析化驗(yàn)公司的領(lǐng)導(dǎo)們又匯聚一堂，問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？成立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技術(shù)是什么？通過案例你以為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？參考答案：美國(guó)的彼得圣吉。五項(xiàng)修煉技術(shù)，即：系統(tǒng)試探。為了看見事物的整體。超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的觀點(diǎn)不同，原因是他們的心智模式不同。成立一路愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是進(jìn)展員工與集體的合作關(guān)系，使每一

7、個(gè)人的力量能通過集體 得以實(shí)現(xiàn)。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)轉(zhuǎn)變迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例九：柯達(dá)電子再造流程1、柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)流程是如何的？公司流程分流成再造前和再造后：(1)再造前：采用傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司 生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)、工程部領(lǐng)導(dǎo)、品管部領(lǐng)導(dǎo)及物料部領(lǐng)導(dǎo)， 別離負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝進(jìn)程和本錢控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存，因此在此 組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)峻割裂，各部門之間只負(fù)責(zé)自己部門的職能，對(duì)其他部門不關(guān)心, 結(jié)果，運(yùn)作進(jìn)程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。（2）再造后：將以職能部門為主體的組織架

8、構(gòu)，變成以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程 小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門領(lǐng)導(dǎo)，能夠勝任者，則變成流程小組負(fù)責(zé) 人或稱產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并無什么大的轉(zhuǎn)變，只是以前由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的顧 客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，這些產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)們?cè)僖膊皇枪芾砟骋宦毮懿块T，而是 承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。流程再也不是片段化的 碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客那個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被輕忽的對(duì)象，在新的流 程圖中十分顯赫。通過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效 率，仍是企業(yè)形象和顧客滿意度等都取得了較大的提高。2、你以為美國(guó)柯達(dá)公

9、司（Kodak）在上海的全資子公司通過了如何的再造流程？具有 什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會(huì)是什么？答：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡可能簡(jiǎn)練有效，必 需揚(yáng)棄枝節(jié)（固然還包括可有可無的人）；進(jìn)程若是不合理，就從頭設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看 企業(yè)是不是以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，若是不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。原則： 堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追 求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程中帶來降低本錢的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益 改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重進(jìn)程的實(shí)現(xiàn)，并非以短時(shí)刻利潤(rùn)最大 化為追求目標(biāo)，而

10、是追求企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)展的能力。企業(yè)流程再造的特色是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改 善管理流程；二、舍棄陳腐的管理做法和程序；三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù) 是不是重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方式上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)， 注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的轉(zhuǎn)變案例十九：讓班組去做主前進(jìn)通用機(jī)械T金屬一、從本案例中來看，通用機(jī)械T金屬加工車間的工人屬于：BA、社會(huì)人 B、經(jīng)濟(jì)人自我實(shí)現(xiàn)人D、復(fù)雜人二、下面哪一句話的說法不適當(dāng)：AA、群體決策往往在較短時(shí)刻內(nèi)對(duì)重大問題做出決策B、群體決策具有較好的執(zhí)行性C、群體決策往往更富有創(chuàng)造性D、群體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性3、老史感到進(jìn)退維谷，他在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)？ DA、他的員工都是經(jīng)濟(jì)人，不適合群體決策B、在群體決策的進(jìn)程中，他沒有進(jìn)行有效的控制C、原來的定額太高，確實(shí)需要調(diào)整D、討論前沒有規(guī)定一個(gè)具體的定額標(biāo)準(zhǔn)范圍4、若是你是孟教授，對(duì)于老史的登門造訪，你會(huì)給他提出什么建議？DA、拒絕員工的要求，并詳細(xì)說明降低10%的定額將給企業(yè)帶來的后果B、從頭討論定額，并事前給出一個(gè)上下浮動(dòng)的定額標(biāo)準(zhǔn)范圍C、同意他們的要求，