1、南京市商商業銀行行人力資資源管理理系統改改進項目目績效管理理方案華信惠悅悅二零零四四年三月月三十一一日 文件使使用 試試用版本本創建目錄 績效管管理系統統設計 績效管管理系統統與薪酬酬系統的的聯系 附錄 行總部部各部門門考核要要點 核心價價值/行為描描述 銀行業業績效指指標庫 文件使使用 試試用版本本創建南京市商商業銀行行績效管管理系統統的現狀狀和問題題績效管理理體系不不夠全面面，缺少少績效計計劃部分分。支行行和其他他經營性性部門的的績效指標標較為明明確，以以業務相相關指標標為主。但但是管理理部門，特特別昌部部門負責以下下員工無無法清楚楚地了解解銀行對對自己的的要求和和期望以以及自己己的工作作

2、與銀行、部部門的整整體績效效之間的的聯系，評評估的標標準也難難以完全全得到員員工的信服行總部部部門考核核包括本本職工作作考核、基基本工作作目標考考核和全全行奮斗斗目標考核。前前兩項考考核以定定性為主主，容易易受到其其它因素素的干擾擾和影響響，不能能最大程度度地反映映其工作作績效的的真實性性。第三三項考核核由于涉涉及超額額獎，會會使未承擔擔全行奮奮斗目標標的部門門感到不不公平各部門對對內部員員工的績績效考評評往往領領導憑自自己的標標準和印印象打分分績效管理理體系缺缺乏績效效指導和和溝通環環節，員員工感覺覺透明度度和公平平性差考核結果果與變動動收入和和人力資資源其他他環節并并沒有緊緊密結合合 文件

3、使使用 試試用版本本創建南京市商商業銀行行績效管管理體系系的設計計思路 完善善流程，充充實績效效計劃和和績效溝溝通環節節 重視視績效指指導而減減少考評評次數。年年終（或或每半年年）進行績效評評估（適適用非業業務拓展展職位） 采用用量化指指標和工工作目標標相結合合的辦法法，抓住住重點，精選指標標，便于于評估 充分分溝通績績效評估估原則，增增加系統統的透明明度和公公平性 充分分體現不不同職級級、不同同崗位對對銀行業業績的影影響差異異 綜合合考慮員員工個人人績效和和團隊績績效，設設定相應應績效獎獎金比例 文件使使用 試試用版本本創建績效管理理系統綜述 績效效管理系系統包含含績效計計劃、績績效指導導和

4、強化化以及績績效評估及及回報三三大流程程績效計劃劃和目標設定定績效管理理系統績效評估估及回報報績效指導導和強化化員工和經經理相互互承擔責責任 文件使使用 試試用版本本創建績效計劃劃及目標標設定原原則有效的績績效指標標及其目目標的制制訂遵循循具體性性、可衡衡量性、相相互認可性、可可實現性性和業務務相關性性（）等等原則。“S”業務相關關原則要選擇對對公司戰戰略目標標、關鍵成成功因素素起重要要作用的業業績指標標，不是是指標越多多越好業務相關關原則要選擇對對公司戰戰略目標標、關鍵成成功因素素起重要要作用的業業績指標標，不是是指標越多多越好“T”績效考核核指標及目標設設計可衡量原原則績效完成成程度可可客

5、觀衡衡量。定定量指標可可以量化化計算，定定性指遵循的原原則可實現原原則績效考核核指標必必須在考考核對象象的責任和和權力范范圍之內內，是可可“M”標可以用用雙方都都能理解解的標準準（階段目目標、階階段效果果、時間間節點等）衡衡量相互認可可原則以通過努努力后實實現的“R”“A”上下級在在溝通基基礎上對對要達到的績效效目標有有相互共共識 文件使使用 試試用版本本創建 績效標準準的設計計思路績效標準準設計的的主要思思路是從從公司戰戰略目標標和年度度計劃開開始，通通過關鍵成功功因素分分析，結結合各部部門和崗崗位的職職責，把把崗位與與公司整整體發展戰略略聯系起起來。組織績效效員工績效效 文件使使用 試試用

6、版本本創建 公司公司戰略目標和年度計劃公司關鍵成功因素公司關鍵業績指標實施和控制各級部門各級部門的目標和策略各級部門關鍵成功因素各級部門關鍵業績指標實施和控制崗位公司戰略目標和年度計劃公司戰略目標和年度計劃部門績效效標準的的設計思思路在建立部部門績效效標準時時應考慮慮以下關關鍵領域域：財務管理理服務和支支撐部門對預預算、費費用及資資產的管管理部門對支支行和其其他部門門提供的的報務和和支撐的的效率和和質量業務（管管理） 通過制制訂規劃劃與制度度，檢查查驗證制制度的執執行，為為組織作作出貢獻獻 規劃制制訂：部部門參與與制訂的的長短期期規劃 信息管管理：部部門所收收集、存存檔、分分析、溝溝通/匯報的

7、的信息 制度貫貫徹：部部門為確確保制度度的正確確貫徹所所進行的的工作人員管理理通過管理理他人或或有助于于團隊效效率的提提高，為為組織作作出貢獻獻人員發展展：為員員工的專專業發展展所進行行的工作作人員管理理：為確確保部門門運作高高效而進進行的人人員管理理工作，如如：確保保恰當的的員工數數量或發展展團隊合合作 文件使使用 試試用版本本創建部門績效效標準到到崗位的的分解從部門業業績標準準分解到到部門內內部的崗崗位，通通常會經經過以下下步驟：對于部部門經理理，部門門業績標標準即是是其業績績標準對于部部門內部部其他員員工，應應該對照照各崗位位的關鍵鍵職責選選擇、分分解、或或設定關鍵鍵績效指指標： 如果部

8、部門業績績標準和和職責完完全相關關，則選選擇相關關的項目目 如果部部門業績績標準和和職責部部分相關關，則分分解部門門內部的的相關項項目 如果部部門業績績標準中中沒有完完全包括括，可以以進行另另行設定定業績請注意，各各級管理理者在為為下屬員員工選擇擇、分解解或設定定員工業績標準準時，應應該抓住住重點，針針對關鍵鍵環節或或薄弱環環節設定指標，切切忌面面面俱到，指指標過多多 文件使使用 試試用版本本創建部門績效效標準到到崗位的的分解（續續）員工個人人業績指指標的制制訂方法法公司/部部門年度度績效目標標年度崗位位業績目標標相應的崗崗位主要職責責員工業績績標準確確定需要要遵循的的要點指標選取取要兼顧顧對

9、上級級績效目目標的支持指標要反反映該崗崗位的最最主要的的工作職責（除除非工作作職責設設置不合合理）指標可以以結合結結果性指指標（，指出期望望的結果果）和過過程性指指標（，規范范工作的的重點方方式）崗位的績績效總數數需要控控制在668個以下，需需要突出出重點，防防止流水水帳指標選取取主要由由考核人人和被考考核人共同討論論確定 文件使使用 試試用版本本創建績效計劃劃及目標標設定員工績績效計劃劃的內容容員工的的績效指指標是包包括業績績、能力力、核心心價值三三大類的的綜合性性指標。權重建議議指標類別別的描述述與部門/小組的的業績指指標掛鉤鉤，是對對部門/小組業績指指標的承承接或細細化（部部門負責責人除

10、業績成果果100%外）員工的業業績指標標根據工工作性質質的特點點可以有兩種類類型：量量化的業業績指標標或質化化的工作目標能力待條件成熟后考慮能力是業業績得以以實現的的內在支支撐因素素，也是提升員員工業績績的切入入點員工崗位位所需的的能力根根據工作作性質和和層級而不有不不同加分核心價值值是企業業對員工工的最為為基本的的行為要求核心價值值或減分指南京市商商業銀行行的核心心價值以以及對應應的行為模式有有待進一一步完善善（初稿稿見附件件）標核心價值值的評價價可采取取群眾評評議，領領導集中的方式式 文件使使用 試試用版本本創建績效計劃劃及目標標設定員工績績效計劃劃表 文件使使用 試試用版本本創建部門：員

11、工姓名：職位：崗位級別：評估人姓名：職位：上級經理姓名：職位：關鍵職責（由評估人根據被評估人的職位說明書進行填寫）1、2、3、4、5、6、第一部分：績效成果重要性績效成果評估第一部分：績效成果重要性自評上級評估第一部分：績效成果重要性12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述績效成果的總體結果總體評估結果上述績效成果的總體結果12345填表說明：1 為不合格；2 為需改進；3 為正常；4 為良好；5 為優秀績效計劃劃及目標標設定員工績績效計劃劃表（續）評估結果果及 審審批 ：績效 評評估 分分 ：評 估 者 （ 簽 名名 ）：上 級 經 理理 審 批 （ 簽 名名 ）： 文件使使

12、用 試試用版本本創建被 評 估 者者 （ 簽 名名 ）：第 二 部 分 ： 核 心 價 值 /行 為 表 現評估結果第 二 部 分 ： 核 心 價 值 /行 為 表 現123填表說 明 ： 1 為 未 達 到 要 求 ； 2 為 達 到 要 求 ； 3 楷模第 三部分 ： 綜合 評 述績效 表 現強 項 ：績效 表 現有 待改 進方 面 ：個 人 發 展 計劃 ：績效指導導和強化化績效指導導及強化化的目的的在于將將績效評評估結果果與專業業技能的的培養和和人力資源源的開發發有機結結合，激激勵符合合企業發發展方向向的個人人表現在進行績績效指導導及強化化時，可可以采用用以下兩兩種方式式： I.經經常

13、性指指導和反反饋，即即提供鼓鼓勵、方方向、指指示來幫幫助下屬屬完成業業績合同中的的業績指指標或業業績評估估表中的的工作目目標.定期召召開績效效回顧會會議，即即用正式式會議的的形式回回顧跟蹤蹤員工業業績計劃完成情情況，期期間遇到到的問題題，以及及需要提提高的能能力經常性指指導員工日常常工作定期績效效回顧會會議 文件使使用 試試用版本本創建績效評估估及回報報 南京京市商業業銀行績績效管理理體系的的第三步步即績效效評估及及回報，該該過程是是將實際際績效與與計劃的的績效目目標進行行對照評估，對對已完成成的結果果給予相相應的分分數，根根據分數數來提供相相應的薪薪酬回報報的過程程進行評估估與考核核人力資源

14、源牽頭組組織，各各部門予以配配合上下級根根據事先先確定的的指標及標準準進行自自評和評評估可采用信信息系統統自動生生成的數據、問問卷調查查、個別別談話、征征求客戶戶意見、調調閱有關數數據等形形式 文件使使用 試試用版本本創建將考核結結果與回報掛鉤鉤制定員工工發展目標標與薪酬掛掛鉤非薪酬回回報跟蹤能力力發展行行動計劃落落實情況況制定進一一步發展展的方向績效評估估及回報報 在績績效評估估的操作作中，我我們建議議采用統統一的評評估流程，但針針對不同同層級的的崗位采采用不同同的考核核周期 業務拓拓展類職職位的考考核周期期可以為為每月 其他職職位的考考核周期期建議為為每年（或或半年）申訴委員員會員工自評評

15、直接上級級的上級級人力資源源部下發評估估表格直接上級級評估（以部門門負責人人為限）審審閱評估估結果，并并在評估估雙方意見見不一致致情況下給給予裁定定人力資源源部核定最最后分數及及績效級別別行領導核核準績效評評估結果雙方達成成一致 文件使使用 試試用版本本創建績效評估估及回報報績效評估估及回報報是將實實際業績績與計劃劃的業績績目標進進行對照照評估，對已完成成的結果果給于相相應的分分數或給給予排序序，根據據分數或或排序來來提供相應應的薪酬酬回報的的過程在年度考考核結束束后，應應及時將將結果反反饋給員員工，在在其沒有有異議的的情況下，再再將評估估結果按按照事先先設定的的激勵性性薪酬體體系與個個人獎懲

16、進行掛掛鉤對于員工工而言，回回報的手手段可以以多種多多樣 激勵性性薪酬，例例如業績績加薪，年年終獎金金 職業發發展機會會（輪崗崗，培訓訓） 其他回回報形式式 物質質回報：職位的的提升、特特批假期期、實物物獎品、國國內外的的考察學學習、旅旅游贈券等等 精神神回報：榮譽稱稱號、賦賦于挑戰戰性的職職責、參參與重要要而有意意義的工工作、在設定目目標和制制定決策策時影響響力等 文件使使用 試試用版本本創建績效評估估及回報報根據以上上的流程程安排，南南京市商商業銀行行績效管管理的整整體時間間安排發發下圖所示：季度績效效指導和反饋饋員工自評批準績效效評估結果果績效計劃劃過程11 112 1123456789

17、10 111 112 1123制定預算算過程季度績效效確定公司業績指標設定員工工個人績效效指標季度績效指導和反饋指導和反反饋（或半半年度評準備年度績效評估年度績效評估會議確定固定工資及獎金估）績效計劃劃績效指導導績效評估估及獎勵勵 文件使使用 試試用版本本創建 目錄 績效管管理系統統設計 績效管管理系統統與薪酬酬系統的的聯系 附錄 行總部部各部門門考核要要點 核心價價值/行為描描述 銀行業業績效指指標庫 文件使使用 試試用版本本創建薪酬與績績效管理理系統的的聯系 定義義： 將績效效目標與與相應的的薪酬系系統結合合的過程程 支付薪薪酬的條條件是實實現預先先認可的的績效目目標 這種薪薪酬可以以是績

18、效效獎金或或傭金，并并且與個個人、團團隊或公公司績效相關關聯 目的的使員工致致力于企企業的戰戰略目標標加強或改改變企業業文化與與價值取取向通過公開開獎勵政政策，鼓鼓勵員工工積極進進取認同“功功勞”而非“苦勞” 加強企企業在招招聘與保保有人才才的競爭爭力 與員工工分享企企業的成成績 文件使使用 試試用版本本創建績效結果果對薪酬酬的影響響 在按按照市場場薪酬狀狀況及公公司薪酬酬定位策策略確定定員工的的固定工資資后，年年度績效效結果影影響/決定員員工的 固定工工資增長長比率 年度獎獎金比率率 文件使使用 試試用版本本創建固定工資資調整的的考慮因因素公司對于于薪酬調調整的指指導方針針員工目前前的薪酬酬

19、水平員工薪酬酬調整的的歷史員工是否否屬于市市場上緊緊缺的人人才員工本年年度績效效的完成成情況員工的一一貫表現現通貨膨脹脹和市場場平均調調薪幅度度 文件使使用 試試用版本本創建員工年度度固定工工資調整整 在公公司績效效正常的的情況下下，年度度調薪的的總體比比率應與與市場保持持一致，具具體職位位的調整整比率將將根據績績效考評評結果而定定，并應應遵循以以下原則則： 根據綜綜合員工工績效，處處于薪值值區間不不同位置置的員工工獲得不不同的績效調調薪幅度度 在薪值值區間位位置相同同的員工工，綜合合績效水水平為最最佳的員員工應獲得最高高的加薪薪幅度年度調薪表示例注：具體體調薪系系數將另另行確定定 文件使使用

20、 試試用版本本創建績效等級薪值區間位置54321高于上限6%4%2%0%0%上四分之一區8%6%4%0%0%中上四分之一區10%8%6%0%0%中下四分之一區一三%10%8%4%0%下四分之一區一八%一三%10%6%0%低于下限23%一八%一三%8%0%員工年度度績效獎獎金 一般般員工的的年終績績效獎金金取決于于全行的的業績達達成、部部門業績達達到和個個人綜合合績效等等級以及及崗位的的變動收收入與固定收收入比公司的整整體獎金金系數獎金標準準（獎金水水平的系系個人獎金金綜合系系數個人獎金金標準比比例示例例2.51.00.5數）公司績效個人獎金金綜合系系數部門業業績等級級系數部門業績等級級系數員工

21、績績效等級權重重不合格目標值最佳值員工年終終公司整體體 個人獎獎金綜合合系數 個人人獎金標標準 固定定收入績效獎金金獎金系數數比例 文件使使用 試試用版本本創建崗位固定工資獎金占固定的標準比例職級/崗位一100，00020%職級/崗位二80，00030%職級/崗位三60，00040%.員工年度度績效獎獎金 個人人與團隊隊績效結結果的掛掛鉤情況況因崗位位的不同同有所差差異，下表表為示意意的掛鉤鉤方式注：行領領導的獎獎金分配配由董事事會薪酬酬委員會會決定 文件使使用 試試用版本本創建部門總行個人中心支行支行支行個人部門第一負責人100%部門副總/分部門經理41%60%部門其他員工30%70%中心支

22、行行長100%支行行長20%80%支行員工40%60%員工年度度績效獎獎金 在年年初，公公司應該該基于業業務計劃劃制定公公司的整整體獎金金系數與公公司績效效結果的的對應關關系。公司的整整體獎金金系數獎金標準準（獎金水水平的系系數）2.51.0公司說明 設置置與獎金金系數掛掛鉤的組組織績效效指標根根據企業業業務重重點而定，一一般為113個個，如收收入、利利潤、市市場分額額等。 設置置整體獎獎金系數數的目的的在于建建議員工工與和企企業共同同分享組織成成功，共共擔風險險的機制制 一般般情況下下，企業業會設置置獎金系系數的最最大值（封封頂值），但是也也有企業業在其快快速成長長期不設設置最大大值，鼓鼓勵

23、員0.5績效工與企業業共創輝輝煌。如如南京市市商業銀銀行可按按全部效效益工資（或其其一部分分）除以以固定收收入與獎獎金標準準比例之之積作不合格目標值最佳值為公司整整體獎金金系數：公司整體體獎金系系數效效益工資資總額/（固定定收入變動固定收入入比）員工年終終公司整體體 個人獎獎金綜合合系數 個人人獎金標標準 固定定收入績效獎金金獎金系數數比例 文件使使用 試試用版本本創建員工年度度績效獎獎金（方方案一） 對于于非高層層管理人人員的大大多數職職位將采采用正態態分布的的方法，根據據正態分分布的結結果結合合部門業業績情況況，最終終得出個個人獎金綜綜合系數數個 人 獎 金金綜 合 系 數數 部門門業績等

24、級 系系 數 部門業績績 等級權重員工績效效 等級 系 數 員工績效 等級權重*注：部部門業績績等級即即等同于于部門于于部門負負責人的的業績。對對于部門門業績排排名將不不采用強制制的比例例分布。員工年終終公司整體體 個人獎獎金綜合合系數 個人人獎金標標準 固定定收入績效獎金金獎金系數數比例 文件使使用 試試用版本本創建績效等級54321績效等級優秀良好正常需改進不合格各個等級人員比例一五%20%45%一五%5%個人績效等級系數1.51.210.60職位部門業績等級權重員工績效等級權重部門負責人100%-處室負責人60%40%一般員工20%80%績效等級5432績效等級優秀良好正常需改進部門績效

25、等級系數1.51.210.6員工年度度績效獎獎金（方方案二） 為便便于操作作，也可可將績效效獎金分分配至部部門，由由部門負負責人根據部門門內部員員工的績績效情況況（基于于績效評評估結果果）進行行二次分配配 部門門分配公公司為：部門年終終公司整體體 部門業業績等級級 部門內各各員工 固固定收入入績效獎金金獎金系數數獎金標準準比例員工年終終部門年終終 個人績績效等級級系數 個人人獎金標標準 固定定收入績效獎金金績效獎金金比例 文件使使用 試試用版本本創建 績效等級54321績效等級優秀良好正常需改進不合格各個等級人員比例一五%20%45%一五%5%個人績效等級系數1.51.210.60績效等級54

26、32績效等級優秀良好正常需改進部門績效等級系數1.21.110.8不同類型型職位的的薪酬與與績效管管理系統統的聯系系 對于于不同的的職位適適用不同同的激勵勵方式： 文件使使用 試試用版本本創建非業務拓展類職位業務拓展類職位工作特點不承擔銷售業務提供銷售的后勤服務支持提供維持公司運營的日常工作直接承擔銷售任務，有明確的銷售指標，或者客戶保留指標以班組為單位或者以個人為單位完成銷售任務績效計劃指標與工作目標的兼顧以指標為主對員工進行績效評估適當考慮其他因素激勵重點鼓勵員工爭做團隊中的領先者激發員工的進取精神，不斷超越自我薪酬與績效掛鉤方法確定員工的績效評估絕對得分按正態分布原則將績效得分換算成為績

27、效等級績效等級對應獎金等級確定員工的績效評估絕對得分績效評估得分直接對應獎金等級業務拓展展人員的的薪酬與與績效管管理系統統的聯系系 對于于各類客客戶經理理，由于于其對公公司整體體績效影影響更為為直接，需需要進行行個體激激勵，建建議可不不采用正正態分布布方法。可以以繼續使使用現行行分配方方案，此此外高級級客戶經經理還有機會會獲得年年度獎金金 對于于客戶經經理的激激勵方案案可以由由固定收收入和業業務（模模擬利潤或或其他指指標）提提成組成成 而對對于高級級客戶經經理的激激勵方案案可以由由固定收收入、業業務提成和和年終獎獎金組成成，年終終獎金與與銷售團團隊的績績效以及團隊隊管理方方面的績績效相掛掛鉤

28、文件使使用 試試用版本本創建目錄 績效管管理系統統設計 績效管管理系統統與薪酬酬系統的的聯系 附錄 行總部部各部門門考核要要點 核心價價值/行為描描述 銀行業業績效指指標庫 文件使使用 試試用版本本創建行總部各各部門考考核要點點 各部部門考核核要點見見表 對于于考核要要點的說說明： 考核要要點主要要依據各各部門承承擔的職職責。如如職責發發生變化化，考核要點應應相應調調整 考核要要點與具具體指標標不同。具具體指標標尚有待待于上下下級溝通通達到一致后后才能確確定 考核要要點中有有些可設設成量化化指標；有些可可以轉換換成為工工作目標 設定具具體指標標和工作作目標時時，上下下級應盡盡可能對對何為不不合格、正常常和優秀秀做出事事先約定定 如因缺缺乏歷史史數據或或目前的的管理流流程尚不不能支持持正式考