1、績效考核的力量創(chuàng)新力一、說說考核方式這東西 常規(guī)的考核一般由人力資源部出臺一個考核制度，用條條框框畫出幾套表格套上所謂的考核指標(biāo)（或定性或定量）。好了，公司內(nèi)的所有部門人員對號入座考核吧，勿論是月度、季度、年度，這一考核制度、考核表格全能適用。 如果部門對這套制度表格有埋怨覺著標(biāo)準(zhǔn)不符合實際情況，行，我們可以組成一個考核小組，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理主管，體現(xiàn)考核的公正嚴(yán)肅性，企管部、財務(wù)部、辦公室、銷售部等抽調(diào)組員，人力資源部考核主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，使考核標(biāo)準(zhǔn)貼合部門運作需求，成了，考核小組正式上臺唱戲，納眾家之所長總可以解決考核標(biāo)準(zhǔn)化問題吧？ 其實不然，考核小組的成員如果來自最懂業(yè)

2、務(wù)、經(jīng)驗豐富的管理層，往往繁忙的工作影響他們真正參與考核小組的職責(zé)工作。而考核小組如抽調(diào)一些沒事干、也干不了事的人去基層進(jìn)行考核，出現(xiàn)的結(jié)果是考核小組成一草臺班子，頂多看以下指標(biāo)完成沒有，再聽聽群眾的意見，以自己主觀判斷完成考核。一段時間后，只剩下考核主管有心無力的奔走在考核小組成員和各部門負(fù)責(zé)人、員工之間。換種考核辦法吧。 試試360度考核。有很多企業(yè)現(xiàn)在逐漸的模仿做360度考核，項目包括部門評分、下屬評分、其他部門評分，甚至客戶打分，夠全面的考核了。可是目前我們的企業(yè)大部分處于成長期，也許今年年初剛定的架構(gòu)及人員，運作三到四個月后架構(gòu)和人員又遭遇調(diào)整，人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度

3、考核根本行不通。 再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)并不能做到。大多數(shù)企業(yè)都會致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別使一些創(chuàng)新性的流程。 因此，平衡記分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略，作為公司的戰(zhàn)略地圖，是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。好了，如果你的老板經(jīng)營企業(yè)是順應(yīng)感覺，根本不知道他今天的戰(zhàn)略發(fā)展方向，你也別象我一樣拽著平衡記分卡出來粉飾門面。 扯遠(yuǎn)了，說到底，績效考核的結(jié)果，是用來和發(fā)薪酬

4、、獎金（提成）、人員晉升/降級、人員培養(yǎng)等人力資源開發(fā)掛鉤的。基于筆者踏入人力資源工作幾年的認(rèn)識，從任職公司所使用過的考核方法來探討，希望激發(fā)你對績效考核的創(chuàng)新力，最終形成績效考核變革的強(qiáng)大推動力量。 二、任職層面可使用的考核方式 一個小規(guī)模公司最基本的架構(gòu)設(shè)置如下： 在這個架構(gòu)中，有部門經(jīng)理以上高層人員、有市場一線人員，有行政后勤人員，從績效考核任職的層面我們可以來分析使用何種考核方式會更佳：高層人員：指部門經(jīng)理或總經(jīng)理層任職人員。 部門經(jīng)理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年終分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表著更高責(zé)任義務(wù)的目標(biāo)，考核意味著拿高薪做經(jīng)理理所應(yīng)當(dāng)。 1、考核運用的方式絕對考核法

5、：絕對考核法適用于年薪制，我所在任職公司年初老板會與所聘總經(jīng)理簽定目標(biāo)責(zé)任狀，約定當(dāng)年運營目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成，總經(jīng)理領(lǐng)取自己的報酬，而總經(jīng)理與老板簽定目標(biāo)責(zé)任狀后，亦會將目標(biāo)分解，與各部門經(jīng)理簽定分解目標(biāo)責(zé)任狀。考核就按照責(zé)任狀中階段性的目標(biāo)達(dá)成來付薪。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 絕對考核法中目標(biāo)責(zé)任狀的方式，對老板和經(jīng)理級人員來說都是較實在，目標(biāo)可見、可預(yù)、可防，老板和總經(jīng)理簽代表著他認(rèn)可此目標(biāo)，至于公司賺不賺錢，和總經(jīng)理沒關(guān)系，你只要達(dá)成這個目標(biāo)，我就付給你多少年薪。 對部門經(jīng)理來說，部門的標(biāo)準(zhǔn)是總經(jīng)理給你設(shè)定的目標(biāo)，考核時也不會把你和別人比，別人是否完成目標(biāo)都不影響你的薪酬，你只需要和自己簽定

6、的責(zé)任狀比。 3、考核的時效性 目標(biāo)責(zé)任狀一般以一年期，各企業(yè)可根據(jù)自身設(shè)定的財政年期限設(shè)定具體時間。行政后勤：指財務(wù)、行政、人事等管理、后勤保障人員。 行政后勤人員沒有獎金來源，部分公司會在基本工資之外增置一個考核工資或年終獎，考核工資設(shè)立的原因不外是為避免勞資糾紛及加班費用，減少公司損失，從工資總額中分離出來組成，而年終獎完全依托當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營效益，往往所得比之市場一線人員要少得多，也是任職人員一年到頭的安慰金。 這類工資如何考？考什么？ 從考核工資來看，都以月度發(fā)放為主，年終獎以年度發(fā)放為主，從考核運用看月度以定 量考核，年度以定性考核較佳。 1、考核運用的方式 由于每年的發(fā)展要求不同，一

7、是對崗位說明書有重審修改，工作內(nèi)容有變化，二是年度工作計劃出臺，這時當(dāng)年最佳考核方法可采用績效合約：每月初部門經(jīng)理與下屬簽定績效合約，根據(jù)年度工作計劃的運行，制定當(dāng)月下屬的量化工作目標(biāo)，按照目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果發(fā)放考核工資。年度考核除年終獎金的發(fā)放外，還涉及到次年人員任用、晉升等人力發(fā)展規(guī)劃。 前面我們提到績效合約是定量的考核，通過每月的考核，年度可用定性的考核方法，對照任職人員崗位說明書，選取關(guān)鍵的工作描述，通過對工作描述涉及的個人能力要求如創(chuàng)新能力、開拓能力、執(zhí)行能力、溝通能力等制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 好的結(jié)果：績效合約通過雙方溝通，上司幫助下屬找到短板，下次考核中作為考核標(biāo)準(zhǔn)，循環(huán)

8、前進(jìn)。年度定性考核：在每月上司與下屬的溝通中，下屬比較容易知道自己的短處，定性考核可通過績效合約的基礎(chǔ)更準(zhǔn)確評判。 3、考核的操作要求 可能有人會說，管理后勤部門人員眾多，每個人都對照崗位說明書設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，真叫人頭疼。而且也會產(chǎn)生壞的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)怎么想，就怎么打分，員工忿忿不平也沒辦法，誰要他是領(lǐng)導(dǎo)。 在操作此考核方法的關(guān)鍵點上是上司制定考核標(biāo)準(zhǔn)時充分與下屬溝通，通過溝通，一讓下屬感知自己的重要性、二是考核標(biāo)準(zhǔn)不會成為下屬不可能完成的任務(wù)、三是每月都留下考核記錄，為下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃時更有針對性。 市場一線人員：指一線接觸客戶的人員，包括銷售人員、策劃人員、售后人員等等 要問企業(yè)里除了當(dāng)經(jīng)理的

9、誰的腰包最厚，一般所指肯定是市場一線人員，要問誰的腰包最薄，也會指向市場一線人員，對市場一線人員來說業(yè)績就是他們荷包漲縮的風(fēng)向標(biāo)，而引導(dǎo)風(fēng)向標(biāo)行動的是企業(yè)對市場一線人員的獎金（提成）考核。 1、考核運用方式的選擇 對市場一線人員，我們不能帶著短視的眼光看其產(chǎn)生的業(yè)績，應(yīng)關(guān)注其長線的發(fā)展，要知道單純以銷量考核市場一線人員，會使他們采用各種威逼利銹的辦法，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉庫，銷售大好的背后是市場占有率和購買率的徘徊。 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）在我實踐當(dāng)中較好解決市場一線人員急功近利的績效心態(tài)，KPI考核指標(biāo)可從發(fā)展的客戶指標(biāo)、經(jīng)銷商銷售率、鋪貨率、客戶投訴率、壞帳率等方面進(jìn)行考核，指標(biāo)設(shè)計目的

10、鼓勵一線人員重視客戶市場。 2、考核產(chǎn)生的結(jié)果 市場一線人員KPI考核結(jié)果與薪酬結(jié)合，獎金/提成按照季度發(fā)放。目的是通過一季度的產(chǎn)品銷售及客戶的反映了解產(chǎn)品真實的銷售狀況。 3、考核的操作關(guān)鍵點 著眼于銷售指標(biāo)后的基礎(chǔ)，考核責(zé)任人除直屬主管外，可從市場稽核、審計、財務(wù)取得相關(guān)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過連續(xù)三個月市場變化的情況，給予一線人員正確的評估。三、人力資源部你要做什么 考核的執(zhí)行部門是人力資源部？考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是人力資源部？誰又對人力資源部制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行過程做考核？ 審視績效考核的組織機(jī)構(gòu)和考核流程，一般中小型企業(yè)人力資源部模仿大企業(yè)都設(shè)一名專職績效考核的主管或?qū)T。但現(xiàn)實操作中由專人負(fù)

11、責(zé)考核體系實施、維護(hù)和改良，執(zhí)行難度較大，而且不利于平衡出現(xiàn)的矛盾和分歧，同樣即便由人力資源部以單部的形式承攬，出現(xiàn)的弊端如上所述，只不過影響力增強(qiáng)而已。 作好績效考核，人力資源部要做的工作是： 1、團(tuán)結(jié)協(xié)作部門，作好績效考核溝通獨木難成林，如果人力資源部在績效考核上唯我獨尊，死的最難看的想必是人力資源部同僚。 2、制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn) 人力資源部有必要會同各部門共同就績效考核的體系、流程進(jìn)行溝通，溝通內(nèi)容包括： 考核的權(quán)限 考核方式 考核流程 考核指標(biāo) 考核的時效 考核結(jié)果的使用 考核的改進(jìn)3、提供考核訓(xùn)練 考核者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任，人力資源部為考核者提供培訓(xùn)，使其做出比較公正、專

12、業(yè)的判斷是績效考核體系中不可缺的一環(huán)。 培訓(xùn)內(nèi)容包括： 考核者應(yīng)持的考核心態(tài) 考核與人事政策的關(guān)系 考核時效與人員能力的關(guān)系 考核者如何主持考核面談 考核者與下屬制定考核指標(biāo)的技巧 考核改進(jìn)計劃4、把握考核尺度 考核尺度過寬，人情關(guān)系自然影響考核公正的判斷，考核尺度過窄，對員工形成束縛，不利員工發(fā)展。 考核尺度在于上司對下屬的工作觀察，從而制定。我是非常贊成上司根據(jù)自己的感覺和印象去確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，畢竟長期形成的工作關(guān)系使得他們彼此了解，下屬清楚上司的要求，上司了解下屬的優(yōu)缺。 如果這都做不到，人力資源部作為外部門更別想準(zhǔn)確把握，畢竟隔了一層。 5、調(diào)整合適的人事政策 績效考核與人事政策緊密

13、聯(lián)系，合理的薪酬、對有才有德人員的提升、為績優(yōu)人員準(zhǔn)備進(jìn)修資助等等。這些人事政策最關(guān)鍵是取得老板支持，要知道，如果老板不認(rèn)可，按著他本人的想法提拔人、獎勵人，那么人力資源部做出的努力在企業(yè)內(nèi)部員工看來還是一個屁。目標(biāo)管理與績效考核1. 企業(yè)的使命推行的范圍與對象最后送請最高管理階層核定目標(biāo)管理 M B OManagement By Objectives目標(biāo)管理的基本觀念與做法某汽車制造公司整體規(guī)劃體系成本降低金額占A案 B案 目標(biāo) 銷貨收入的比率銷貨收入 60億 50億 50億銷貨成本 55億 48億 45.5億 5%銷貨毛利 5億 2億 4.5億推銷費用 3.5億 3.5億 3億 1%管理費

14、用 1.5億 1.5億 1.5億凈益(損) 0 (3億) 0 6%總目標(biāo) 總經(jīng)理 本年度營業(yè)結(jié)果無虧損單位目標(biāo) 生產(chǎn)部副總經(jīng)理 總廠長 降低制造成本5%廠長 處長 業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理 經(jīng)理 降低推銷費用1%行政部副總經(jīng)理 經(jīng)理 維持管理費用1.5億元個別目標(biāo) 生產(chǎn)部 業(yè)務(wù)部 依照單位目標(biāo)執(zhí)行行政部所屬各科 在設(shè)定的成本或費用下的 產(chǎn)量、銷貨收入及服務(wù)預(yù)算 目標(biāo)直接原料 34億 32.5億直接人工 5.5億 5.5億制造費用 8.5億 7.5億48億 45.5億 不生產(chǎn)超過必需條件以上的品質(zhì)水準(zhǔn)。1.目標(biāo)必須是特定性的，且須寫明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時完成，并盡可能予以數(shù)量化。3.目標(biāo)必須分割成若干小部

15、分,以使其考核進(jìn)度成為可能。 6.目標(biāo)定義:目標(biāo)必須用文字加以解釋以免發(fā)生爭議。比如業(yè)績的目標(biāo)，及預(yù)定數(shù)或出貨金額。1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為 最終目的。 4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，收購其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長的目的。將上級的目標(biāo)延伸為各項必須采取的行動方案，而成為自已的目標(biāo)。通常，把此等部門（部、廠、處、室等）主管的目標(biāo)稱為“單位目標(biāo)”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務(wù)，且職掌涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門的主管人員，必須配合公司總目標(biāo)的達(dá)成，決定最具有貢獻(xiàn)的少數(shù)成果項目。自組織的最高管理階層所訂的全公司目標(biāo)，以及各部門主管的“單位目標(biāo)”，直至基層主管的“個別目標(biāo)”，

16、一一按照組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A 廠長 A 科長降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 節(jié)省電力費用費用6%(節(jié) 5%(節(jié)省2.5 制造費用 1 0.5億元省3億元) 億元) 億元 1-1-2 采用自動化機(jī)器1-2 降低直接原 節(jié)省加工費用0.1料0.5億元 億元乙、業(yè)務(wù)部 B 廠長 B 科長2. 降低銷售費用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善鍋爐節(jié)省燃1%(節(jié)省0.5 制造費用 料費用0.4億元億元 0.8億元丙、行政部 C科長3. 維持管理費用 1-4 節(jié)省直接人1.5億元(不超 工費用0.2過預(yù)算) 億元目標(biāo)必

17、須與執(zhí)行人的職責(zé)有關(guān) 目標(biāo)的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項目標(biāo)是否為財務(wù)性目標(biāo)或非財務(wù)性目標(biāo)、容易或不容易數(shù)量化。 目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以獲得明確的績效衡量指標(biāo)。數(shù)量化方式可以預(yù)算達(dá)成率、實績成長率、費用節(jié)省率、服務(wù)改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動效率、管理進(jìn)步率及安全衛(wèi)生指標(biāo)等表示之。 目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)能顯示工作成果，而非工作過程以免發(fā)生勞而無功的情形。a）比如“加強(qiáng)文書處理”，應(yīng)將“加強(qiáng)”的結(jié)果顯示出來，即“加強(qiáng)文書處理，使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品質(zhì)水準(zhǔn)”，應(yīng)改成“提高品質(zhì)水準(zhǔn)，使產(chǎn)品不良率由5降至1 ”。不相干的目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小的目標(biāo)，以便執(zhí)行及檢討。比

18、如，不可將“降低材料成本5%”與“提高員工士氣”混合在同一目標(biāo)項目內(nèi)。不能為了達(dá)成一項目標(biāo)，妨礙其他目標(biāo)的達(dá)成。換言之，各項目標(biāo)應(yīng)具有牽制作用。比如：訂出增加營業(yè)收入的目標(biāo)，同時訂出降低存貨及應(yīng)收賬款的目標(biāo)。另外，上、下層的目標(biāo)應(yīng)該連貫，避免脫節(jié)，若能建立目標(biāo)體系圖，必能取得一致性。 目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)以簡單的文字或數(shù)量表達(dá)，換言之，撰寫目標(biāo)是“造句”不是“作文”；計算目標(biāo)達(dá)成率的公式，不宜包括太多的變數(shù)，使得資料的取得及計算過程太復(fù)雜、太耗費時間。挑戰(zhàn)性（激勵性）可行性（合理化）比較性（應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖冎怠＿M(jìn)步性年月底前做成草案； 解決 等問題點，以具體的方式納入考核制度之中； 要為大

19、多數(shù)人員所贊同，實施后即調(diào)查意見。由上而下由下而上“由上而下”分派目標(biāo)“由下而上”達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)過低=無目標(biāo)，毫無意義目標(biāo)過高：達(dá)不到，打擊信心和積極性把目標(biāo)種類濃縮在與5項之內(nèi)（二八原則的運用）所定的目標(biāo)要與上級目標(biāo)有關(guān)各部門的目標(biāo)相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系依重點順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重目標(biāo)項目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化 Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序 基準(zhǔn)：良品率提高7%上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所訂定目標(biāo)目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確認(rèn)簽名1、目標(biāo)明顯2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的3、立即有回饋適當(dāng)?shù)氖跈?quán)適當(dāng)?shù)目刂七m時

20、適地交換意見提高部屬的工作意愿必要的支援與協(xié)調(diào) 目標(biāo)的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人定期（每月或每季）將工作實際進(jìn)度及檢討結(jié)果，填列于目標(biāo)卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。 目標(biāo)的修改，基本上要在目標(biāo)執(zhí)行人因內(nèi)部或外部不可控制因素的影響以致目標(biāo)窒礙難行時始得提出。 檢討與對策最高主管之支持 結(jié)合員工前程輔導(dǎo) 適度獎勵磁機(jī) 彈性運用員工 加薪參與 態(tài)度 晉升 選擇試行機(jī)會 部門定期 員工 員工 表揚關(guān)切 能力 需求 獎金 重視部門差異灌輸MBO 重要性 有挑 觀念 戰(zhàn)性 簡化 初期不要宣示推 表單 期望太高擬訂具體 行決心 比較性 定期實施辦法 數(shù)量化 電腦化 檢討可達(dá)成性教育 選定適當(dāng)目標(biāo) 精簡紙上作業(yè) 不急功

21、近利集中精力，完成幾項重要工作；群策群力，達(dá)致任務(wù)；自我管理，實施授權(quán)；公平的績效考核。未能充分了解目標(biāo)管理的哲學(xué)；文書作業(yè)令人厭煩；有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的問題；組織上的障礙；達(dá)成目標(biāo)的計劃未能充分準(zhǔn)備；不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)提高部屬的工作意愿給予部屬支援與協(xié)調(diào)適時適地的交換意見適當(dāng)?shù)目刂拼_保目標(biāo)原則； 效率原則；責(zé)任原則； 標(biāo)準(zhǔn)原則；關(guān)鍵因素原則； 例外原則； 行動原則。數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實上而不是感情上 再忙也要注意績效管理，否則你會更忙基于外界情勢變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時 研究資料顯示人們會工作得較有效當(dāng)：他們事先知道要從事

22、什么工作他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么他們在某個程度上能夠衡量自己 的工作表現(xiàn)1、說明預(yù)期的績效2、增加生產(chǎn)力3、衡量工作績效 4、比較工作績效5、人事計劃6、員工發(fā)展7、晉升決定8、功績調(diào)薪 績效管理前應(yīng)取集信息并對員工進(jìn)行培訓(xùn)1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；4、目標(biāo)管理是計劃與執(zhí)行的有效工具；5、目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；8、消除各部門的本位主義；9、鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃；10、激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率；11、誘發(fā)員工之承

23、諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；12、目標(biāo)管理使管理評估具體可行；13、有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效；14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道。 2、Do（執(zhí)行）階段： 當(dāng)事人自主其做法而付諸行動，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。問題： 管理靠方法還是靠經(jīng)驗？一位從未見過掃描儀的人，能否擔(dān)任并勝任掃描儀廠制造部經(jīng)理的職務(wù)？正確的觀念和心態(tài)的重要性 管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗 職業(yè)經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就必定在管理中使用正確的方法 一個沒有正確觀念的人，行事方法一定有問題結(jié)論：成功者必須具有正確的觀念你勤奮嗎？ 你有雄心嗎？你持之以恒嗎？ 你安排有序嗎

24、？你有創(chuàng)造性嗎？ 你注意力集中？你正直嗎？ 你樂觀嗎？ 問題： 人生的意義是什么？ 1、正確的觀念1）每一個人都要有一種使命感人為使命而活著，并不為賺錢而活著2）每一個人都必須有一個明確的價值觀你必須知道你到底要的是什么？作對社會有貢獻(xiàn)的事情是大多數(shù)成功 者的價值觀 2、正確的心態(tài)我們怎樣對待生活，生活就怎樣對待我們；我們怎樣對待別人，別人就怎樣對待我們；我們在一項任務(wù)剛開始時的心態(tài)決定了最后有多大的成功，這比任何其他因素都重要；人們在任何重要組織中地位越高，就越能找到最佳的心態(tài)。結(jié)論：你認(rèn)為你行，你就行心態(tài)是我們命運的控制塔，NMA是失敗、疾病與痛苦的源流，而PMA是成功、健康、快樂的保證！

25、有了PMA并一定能事事成功但有了NMA幾乎是事事不成功IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基礎(chǔ) 重要 更重要人變得無能是因為他的AQ低，增強(qiáng)AQ的途徑是積極去面對逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推銷噴霧口香糖每一個人都以特定的方式反應(yīng)逆境如果這些反應(yīng)方式未被壓抑，那么它將貫徹你整個一生這些反應(yīng)方式是潛意識的，所以，你并未意識到它的使用如果你能測度以及加強(qiáng)你對逆境的反應(yīng)，那么，你將會享受到了不起的活力。健康、行為、恢復(fù)力、改善、動機(jī)、學(xué)習(xí)以及富裕和成功選擇正確的處世態(tài)度問題： 不論你采取哪一種處世態(tài)度，最后結(jié)果都會歸結(jié)到、象限，這種說法對嗎？為什么？ 雷鋒的例子貪官的下場企業(yè)中攜

26、款潛逃者的悲哀善有善報，惡有惡報凡是損人的事，最終必?fù)p己問題：“拿多少錢，干多少事”這個觀念對不對？為什么？“只管耕耘，不問收獲”的人將會獲得最多的收獲。問題： 一個人的潛能有多大？你認(rèn)為你的潛能發(fā)揮了多少？地震逃生的故事蘇軍炮兵的故事哮喘病人的故事潛意識是意識冰山的水中部分潛能的開發(fā)一般人達(dá)不到1%據(jù)統(tǒng)計：成功人士的潛能只發(fā)揮出1020%；成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)發(fā)掘自己的潛能；成功的管理者應(yīng)發(fā)掘部屬的潛能。用人三個檔次：1）無法用盡他的能力2）用盡了他的能力3）發(fā)掘他的潛能并應(yīng)用之心理暗示能使人把面粉當(dāng)藥劑治好了病，也使人把藥水當(dāng)毒液喝送了命，這都是心理暗示的作用。算命先生的啟示某校對學(xué)生的實驗

27、對孩子的教育 什么是工作分析？工作分析是指對各種工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。部門工作職責(zé)部 門 工 作 職 責(zé)崗位工作說明書 崗位工作說明書 推行方式委托顧問師全程指導(dǎo)委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行全部自行推行貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時，是否有上下級之間的溝通與面談？溝通與面談的難點和困惑有哪些？績效面談回饋與肯定 改進(jìn)與發(fā)展溝通與鼓勵 公正與客觀績效面談的目的了解工作得失 提供溝通機(jī)會 共同研討目標(biāo) 提供幫助建議績效面談的準(zhǔn)備避免干擾 準(zhǔn)備充分時間選擇恰當(dāng)時間 選擇適當(dāng)?shù)攸c績效面談的技巧

28、傾聽 提問 同理心雙向溝通 信賴 問題解決導(dǎo)向優(yōu)缺點并重 善用自我評估洞察部屬的自我防衛(wèi)先處理彼此的情緒給部屬來客“三明治” 九、績效評估達(dá)成結(jié)果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？達(dá)成過程的評價（達(dá)成目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？ 是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動時如何處理？）根據(jù)評估向度之評價標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1、評估過程要完全依據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)量，使個人主觀對考核結(jié)果的影響減至最低。2、評估過程：一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將員工實際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來；二則在評估過程中亦應(yīng)考量部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中。3、將績效評估當(dāng)作管理職

29、務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)。 調(diào)整匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。1、充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況2、運用綜合判斷力 結(jié)果的回饋與追蹤把最后的評價結(jié)果回饋給員工本人，同時要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見1、以長期性展望來指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬創(chuàng)造良好的成長環(huán)境2、以關(guān)愛與能力的提升協(xié)助來進(jìn)行回饋工作 問題： 寬松偏誤 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實能力水準(zhǔn)。1、以具體事實為根據(jù)。2、徹

30、底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。3、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的隱阱之中。 嚴(yán)苛偏誤 與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準(zhǔn)。1、以具體事實為根據(jù)。2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。3、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的隱阱之中。 趨中偏誤 所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察

31、并做記錄；2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比；3、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。 月暈偏誤“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度。1、設(shè)定各種不同的著眼點，實施從各種角度進(jìn)行所謂 “分析評定”。2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄4、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的陷阱之中。 邏輯偏誤 所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項評定

32、因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊。1、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。2、徹底相信“事實資料”。3、了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛盾的行動，卻是事實。 對比偏誤 一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。1、了解

33、自己與部屬是不同的個人2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)3、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài) 近時偏誤 通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤”1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量。2、平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。3、進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。適應(yīng)組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調(diào)動員工積極性的一種重要手段 一個有效的薪酬戰(zhàn)略

34、，可以在企業(yè)不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿意度。隨著組織的變遷和管理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也必然要與時俱進(jìn)。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以通過招聘、錄用和晉升的關(guān)系來說明，與職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認(rèn)可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此，一個有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且應(yīng)能提升持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。相反，如果一個企業(yè)在技能層次、責(zé)任層改沒有維持應(yīng)有的薪酬差異，也就失去了對員工學(xué)習(xí)更多知識和技能的激勵作用，這將挫傷員工的積極性或?qū)е氯瞬帕魇АＴ诠ぷ鞯臐M意度方面

35、起決定作用的因素中，雇主認(rèn)為員工高質(zhì)量的工作、忠誠和獻(xiàn)身精神很重要，而員工則更為關(guān)注與挑戰(zhàn)性工作相對應(yīng)的報酬，通過培訓(xùn)增強(qiáng)自身的能力和許多彈性福利。 美國斯坦福大學(xué)的教授J。Pfeffez在其著作經(jīng)理人員獲得的競爭優(yōu)勢中，較系統(tǒng)描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐，其中有5種就是有關(guān)薪酬管理實踐，而有效的薪酬管理實踐源于與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面： (1)增值功能。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，通過薪酬來交換勞動者的活勞動，勞動力和生產(chǎn)資料的結(jié)合能創(chuàng)造出企業(yè)的財富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣

36、，薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)，對企業(yè)具有增值功能。(2)激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促近員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。 (3)配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。(4)幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某

37、種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求”。因此，通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。 日本經(jīng)濟(jì)的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應(yīng)變革的時代的要求。這就要求我們回答一個問題：是不是終身雇傭在所有的組織都過時了呢?其實并不是，許多公司特別是大型公司，仍然需要員工從一而終的奮斗精神。對于這類組織，基于績效報酬以及與生產(chǎn)效率相聯(lián)系的激勵報酬概念將可能在很長時期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內(nèi)似乎發(fā)展的是員工的多樣性，而這更不同程度地依賴于組織內(nèi)的同盟

38、以及建立密切關(guān)系，為了提高組織績效，采取報酬和福利來確保員工為公司服務(wù)，就必須進(jìn)行報酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。 二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當(dāng)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計算機(jī)主機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因為缺乏靈活性，不能適應(yīng)市場的快速變化。IBM重新設(shè)計了其經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險意識、顧客至上；相應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出

39、薪酬體系中的獎金權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。 在建立薪酬制度之時，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長;戰(zhàn)略(內(nèi)部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。 一般情況下，成長戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風(fēng)險，同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的來來成功而有機(jī)會在將來我得較高的收入，因而在短期內(nèi)實施提供水平相對較低的固定工資，但是同時實行股票期權(quán)計劃，從而使得雇員們能長期得到慷慨的回報。股票期權(quán)計劃因被蘋果公司(Appl

40、e)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報酬方案，成長型的公司也同樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣的削弱中獲益，這在報酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進(jìn)一步分權(quán)，具有更大的靈活性，承認(rèn)個人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的成長率較低，勞動力隊伍較為穩(wěn)定，因而對于薪酬決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。 三、員工績效必須服從組織績效 傳統(tǒng)的績效工資再一個重要特點：績效加薪通常只依據(jù)個人績效。當(dāng)然公司利潤的總體水平可能影響績效加薪基金的規(guī)模。現(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績效工資的改進(jìn)形式，把績效工資用個人和組織的績效

41、相掛鉤。 每一個成功的組織，都有公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心哲學(xué)和價值觀，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運作計劃，不能把員工認(rèn)為是“鐵打的營盤，流水的兵”，是不斷更新的財產(chǎn)，這是極端錯誤的，其實公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。 必須具有與公司目標(biāo)相適應(yīng)的能力。許多扁平式的組織是評估每個員工所需的技能，對于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設(shè)計和采用報酬來達(dá)到特定的目標(biāo)，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個組織績效。 對于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的主體地位而備受青睞。其典型特征是

42、企業(yè)的期望值不斷增長，通過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，通過保持贏利來獲得資金。 到90年代，成功的組織具有一些根本不同的特征，包括通過戰(zhàn)略使命來達(dá)到規(guī)模，通過滿足顧客需求來分享市場份額，強(qiáng)調(diào)資金儲備和高效的員工以及機(jī)構(gòu)持大股。 我們通常認(rèn)為提高績效的努力應(yīng)在組織的基層。真假設(shè)認(rèn)為倘若每一個員工的績效都是最好的，那么就會直接對組織產(chǎn)生影響，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加顧客服務(wù)。而事實上，個人績效的努力不能達(dá)到組織的目標(biāo)。我們的公司體系的設(shè)計是與工業(yè)時代相一致的，因而必然是低效率的。 四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應(yīng) 除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個基本類型組織結(jié)構(gòu)主要有運作組織、時速組織和互聯(lián)網(wǎng)組織，與此相對應(yīng)的就有不同報酬戰(zhàn)略。如表二所示