1、高爾夫營銷精髓專家團隊上形成咨詢人與高爾夫人的組合，將咨詢人的跨行業咨詢服務經驗以及專業的咨詢能力與高爾夫人的高爾夫行業實操經驗以及對高爾夫行業的深入理解結合起來，力求專業能力與實操經驗的完美結合。 在專業領域上，更是吸納了產業鏈整合規劃、戰略規劃、品牌傳播、渠道規劃設計、公關活動、高爾夫會籍銷售、高爾夫會籍推廣、高爾夫運營管理、高爾夫球會會員服務等諸多專業領域的專家。1.球會客戶管理服務規劃目前高爾夫球會的客戶管理服務體系還僅僅限于千篇一律的提供同樣的服務，高檔的會所設施等硬件環節，缺乏人性化的、針對性、精細化的軟性服務，在細分、細節以及管理組織體系方面存在諸多問題。客戶數據的開發利用不足，

2、導致了后續的客戶精細化服務、分類服務無法開展，一方面影響了客戶的滿意度以及忠誠度，另一方面也影響了球會經營的再次開發，富人的資源以及價值無法實現放大的經營與利用。 智贏盛世完整客戶管理服務體系從客戶開發、數據庫建設階段開始，到客戶管理體系的戰略制定然后再到具體的客戶管理戰略策略的實施階段，從分析到戰略規劃到戰略實施，從組織調整到具體的客戶管理服務措施，從客戶開發到客戶維護等各個環節全面構建客戶管理服務體系。 客戶分析階段以及數據庫階段主要是了解不同客戶的特征以及需求，建立不同人群的數據庫為后期的分類以及精細化管理提供支撐。 客戶管理戰略制定階段主要是為了從戰略的角度建立客戶管理的服務體系，建立

3、流程服務界面以及組織運營的體系。 實施階段則是在客戶分析的基礎上，在戰略指導下具體調整組織制度體系，實施對客戶的分類管理、精細化管理以及細節管理。核心目標 通過建立或者改善客戶管理服務體系提高客戶滿意度以及忠誠度；通過對客戶的分類管理提高球會的運營效率以及效益；建立以客戶管理服務為核心的組織運營平臺保證整個客戶管理體系的有效運行。核心服務內容 1.客戶分析，包括需求分析、特性分析、習慣分析等 2.搭建客戶數據庫系統 3.客戶管理服務戰略規劃 4.客戶管理服務組織架構搭建以及相關的制度流程建設 5.客戶管理服務的具體實施，包括分類管理、精細化管理以及細節管理等深圳某高爾夫球會的客戶管理服務規劃案

4、例服務背景： GLH高爾夫球會雖然擁有世界最多的球場，但是對會員的管理還處于粗放化階段。既沒有通過有效的會員管理帶來更多的收益，而且會員不滿抱怨的現象時有發生，會員滿意度不高、忠誠度更不高。 1、缺乏對會員需求的深入分析與研究。不知道會員的潛在需求以及不同會員的利潤貢獻率，無法進行針對性服務與分類服務。 2、缺乏對不同價值會員的分類管理。資源平均分配給所有的會員，導致資源利用效率低下，球會效益低下。 3、缺乏對不同需求會員的精細化管理服務。以同質化的服務服務所有的會員，無法滿足不同會員的不同需求，導致會員不滿。 4、缺乏對會員的細節管理。忽略了會員周圍人群的需求以及會員打球外的其他需求，降低了

5、會員滿意度。 5、缺乏為會員提供滿意服務管理的組織體系。沒有建立會員服務管理體系，所有的會員服務集中在銷售人員身上，由于個人的能力有限無法給會員提供高效滿意的服務。服務成果： 1、建立GLH高爾夫球會的客戶精細化管理體系，全面提升GLH現有會員的滿意度與忠誠度，同時通過精細化的管理，清晰判斷不同潛在消費者的需求，針對性的開發潛在客戶，提高客戶開發成功率。 根據不同的消費者不同的需求側重點，提供不同的服務。如針對高球愛好型的消費者，主要通過比賽、高球教練等服務滿足這類人群的專業需求。對于商務交際型的消費者，主要是通過提供商務交流平臺，各類商務沙龍等服務滿足這類人群的商務需求等。 2、建立GLH高

6、爾夫球會客戶分類管理體系，將客戶分為高價值客戶、中價值客戶、低價值客戶以及培養型客戶。對不同價值貢獻率的客戶實行不同的管理，將資源向高價值客戶傾斜。提高了資源分配效率，提高了球會運營效益。 3、構建GLH高爾夫球會360客戶細節服務體系，通過對會員自身、會員妻兒、會員朋友、會員商務伙伴等各類人群的服務提供與需求滿足，提高會員滿意度以及忠誠度。2.球會營銷人員管理會籍銷售人員一方面是缺乏專業的培訓以及管理，銷售人員根本不知道目標消費客戶對會籍產品的需求價值點在哪，無法把握客戶的準確需求，從而導致大浪淘沙，廣種薄收，流動性相當高；另一方面銷售人員缺乏與目標客戶接觸溝通的渠道以及方法，依靠單純的掃樓

7、掃街式的推銷方法根本無法實現高端產品的銷售；再就是銷售人員并不具備顧問式銷售的能力與技巧，更多的還是強行推銷的方式，加大了會籍銷售的難度。 構建高爾夫球會的銷售人員管理體系。從人才需求計劃到招聘管理到培訓提升到業績評估、薪酬績效等各個銷售人員管理環節著手，全面構建球會銷售人員管理體系。通過培訓、激勵等多種方式，促成銷售人員從強行推銷到顧問式銷售的轉變。服務背景： GLH高爾夫球會擁有百名銷售人員，但是對于銷售人員的管理處于無序狀態，嚴重影響了營銷的效益以及效率。問題主要表現在： 1、缺乏對銷售人員的系統培訓。銷售人員能力參差不齊，人員流動率高，很多新招聘的銷售人員根本無法在短期內了解會籍銷售的

8、真諦，也就造成了大浪淘沙的結局。銷售人員更多是依靠自己的悟性去領悟如何銷售會籍，如何尋找目標客戶，如何促成目標客戶成交。缺乏對這些人員的系統培訓以及指導。 2、薪酬激勵體系方面存在問題，導致了銷售人員相互搶單以及信息閉塞的情況經常發生。因為薪酬體系的設計直接導致了銷售人員各自為戰，缺乏團隊合作的積極性，并且相互間的排擠擠壓現象嚴重。銷售人員彼此不溝通交流銷售心得以及經驗，造成了很多優秀銷售經驗的流失，不利于整個團隊的發展以及建設。服務成果： 1、加大對銷售人員的培訓。制定銷售人員系統培訓計劃，分別是球會認識（主要是告訴銷售人員與其他球會相對比，GLH的核心價值是什么？核心優勢是什么？GLH能夠

9、給客戶帶來的價值又是什么？，幫助銷售人員在銷售過程中能夠真正認識球會，把球會最核心最優勢最吸引客戶的東西傳遞出去）；目標消費者認識（主要包括目標消費者是誰？他們在哪里？他們的生活習性是什么？他們對高爾夫球會的需求又是什么？他們希望GLH可以給他們提供什么價值？）；銷售技巧培訓（主要包括客戶接觸技巧、客戶談判技巧、客戶關系維系技巧、客戶成交技巧等）以及銷售人員的心態培訓。從心態、知識以及技巧三個緯度提高銷售人員的能力。 2、重新梳理調整薪酬激勵體系，鼓勵團隊間的共同作業與市場開發。對資深組的考核從個人市場業績、團隊管理建設、團隊市場業績三個緯度考核，從而激勵了資深組銷售人員帶領團隊的積極性，實現

10、了銷售經驗的共享，提升了整個銷售團隊的能力以及水平，實現了從單兵作戰到團隊作戰的改變。3.球會營銷組織規劃大部分球會的營銷仍然還是停留在銷售人員的單兵作戰階段，缺乏營銷組織平臺的支撐，沒有發揮集團作戰的優勢，銷售業績提升的難度加大。絕大多數的高爾夫球會的營銷體系都無法給銷售人員提供足夠的后臺支持，銷售人員更多的是依靠自己能力的單兵作戰。無論是從營銷體系的組織架構還是組織職能還是組織提供的支持等層面而言，更多的是個人行為而不是組織行為。 智贏盛世從組織架構、組織職能以及組織流程三個緯度出發調整銷售組織，從組織上給銷售提供更多的支持，實現銷售行為從單兵作戰到集團作戰的改變。同時，在調整組織規劃的基

11、礎上，要堅持組織的專業化經營、注重對銷售的支持以及以客戶滿意度為核心的三大調整原則。核心目標 建立有效的銷售組織保障銷售業績并且有效的管理銷售組織，同時不斷地提高銷售組織的能力，保證整個營銷組織對銷售的支持.核心服務內容 1.營銷組織結果設計的原則 2.營銷組織設計重點 3.營銷組織重組與管理流程改造 4.營銷組織架構 5.營銷組織基本流程 6.營銷部門崗位責權利 7.營銷崗位設置與配置 8.營銷職務職能體系建立 9.營銷職位說明書制作 10.營銷工作規范管理服務背景： 了解高爾夫行業的人都知道，這個行業的銷售團隊大部分都來自酒店業、房地產業或保險業，并且90%球會銷售團隊管理模式都是實行保險

12、行業的管理模式，都是依賴于銷售代表的個人能力來進行銷售，但由于個人能力的參差不齊，大多數銷售人員是無法與客戶實現平等對話的，因此高爾夫會籍銷售人員都是大浪淘沙，廣種薄收，流動性相當高；如何顛覆傳統的高爾夫銷售管理模式，找到新的管理策略與方法，這是智贏盛世進入廣西YSH后要協助客戶去解決的。服務成果： 1、幫助YSH高爾夫球會導入新型的銷售模式。 由高爾夫行業傳統的單兵作戰模式轉變到集團作戰模式，由傳統的強行推銷轉變到顧問式銷售模式。從根本上避免了原有的傳統模式增加球會運營風險、降低品牌價值以及影響會籍銷售等弊端。 2、構建YSH高爾夫球會銷售組織體系。 強化銷售組織的專業化分工、構建專業的職能

13、團隊負責市場、行政、人事等方面的專業性工作，解放銷售人員，增強后臺運營能力，為銷售人員提供有力的武器和工具。 強化職能部門對銷售的支持。職能部門幫助銷售人員更好的接近有效的潛在客戶群體，讓銷售人員掌握更多的有效客源信息，或者幫助銷售人員甄選有效的客源信息，或者幫助新的銷售人員得到更多的客源信息等。 建立以客戶滿意度為核心的組織體系，所有的職能部門以及后臺支持部門都以滿足客戶滿意度為核心。大部分球會的營銷仍然還是停留在銷售人員的單兵作戰階段，缺乏營銷組織平臺的支撐，沒有發揮集團作戰的優勢，銷售業績提升的難度加大。絕大多數的高爾夫球會的營銷體系都無法給銷售人員提供足夠的后臺支持，銷售人員更多的是依

14、靠自己能力的單兵作戰。無論是從營銷體系的組織架構還是組織職能還是組織提供的支持等層面而言，更多的是個人行為而不是組織行為。 智贏盛世從組織架構、組織職能以及組織流程三個緯度出發調整銷售組織，從組織上給銷售提供更多的支持，實現銷售行為從單兵作戰到集團作戰的改變。同時，在調整組織規劃的基礎上，要堅持組織的專業化經營、注重對銷售的支持以及以客戶滿意度為核心的三大調整原則。核心目標 建立有效的銷售組織保障銷售業績并且有效的管理銷售組織，同時不斷地提高銷售組織的能力，保證整個營銷組織對銷售的支持.核心服務內容 1.營銷組織結果設計的原則 2.營銷組織設計重點 3.營銷組織重組與管理流程改造 4.營銷組織

15、架構 5.營銷組織基本流程 6.營銷部門崗位責權利 7.營銷崗位設置與配置 8.營銷職務職能體系建立 9.營銷職位說明書制作 10.營銷工作規范管理服務背景： 了解高爾夫行業的人都知道，這個行業的銷售團隊大部分都來自酒店業、房地產業或保險業，并且90%球會銷售團隊管理模式都是實行保險行業的管理模式，都是依賴于銷售代表的個人能力來進行銷售，但由于個人能力的參差不齊，大多數銷售人員是無法與客戶實現平等對話的，因此高爾夫會籍銷售人員都是大浪淘沙，廣種薄收，流動性相當高；如何顛覆傳統的高爾夫銷售管理模式，找到新的管理策略與方法，這是智贏盛世進入廣西YSH后要協助客戶去解決的。服務成果： 1、幫助YSH

16、高爾夫球會導入新型的銷售模式。 由高爾夫行業傳統的單兵作戰模式轉變到集團作戰模式，由傳統的強行推銷轉變到顧問式銷售模式。從根本上避免了原有的傳統模式增加球會運營風險、降低品牌價值以及影響會籍銷售等弊端。 2、構建YSH高爾夫球會銷售組織體系。 強化銷售組織的專業化分工、構建專業的職能團隊負責市場、行政、人事等方面的專業性工作，解放銷售人員，增強后臺運營能力，為銷售人員提供有力的武器和工具。 強化職能部門對銷售的支持。職能部門幫助銷售人員更好的接近有效的潛在客戶群體，讓銷售人員掌握更多的有效客源信息，或者幫助銷售人員甄選有效的客源信息，或者幫助新的銷售人員得到更多的客源信息等。 建立以客戶滿意度

17、為核心的組織體系，所有的職能部門以及后臺支持部門都以滿足客戶滿意度為核心。4.球會營銷渠道規劃目前，整個中國高爾夫球場的渠道仍然處于依賴個人直銷的單一原始渠道階段，渠道開發深度廣度都面臨很大問題，區域受限、渠道單一、互動渠道資源的利用問題都直接導致了客戶資源的不足，直接影響了會籍產品等的銷售。 智贏盛世銷售渠道模型從根本上突破目前高爾夫行業的人員直銷或者純粹代理制的單一渠道模式，從渠道模式創新拓展、終端創新前移以及地域擴張三個緯度全面拓展高爾夫球會的渠道深度廣度，解決會籍銷售的渠道寬度廣度深度問題，極大改善拓展了會籍銷售渠道。 其中，渠道模式創新是指在人員直銷的單一渠道模式下引進“拓銷圈”、“

18、球友會”等全新的渠道模式，通過激發更多人的銷售積極性以及滾雪球式的銷售方式實現更廣泛的銷售。 地域擴張是通過系列產品、促銷、宣傳推廣以及渠道模式，實現銷售范圍從1.5小時車程向1.5小時飛程的轉變，擴大銷售半徑與目標人群。 終端創新是指建立高爾夫形象體驗店，將高爾夫品牌宣傳、運動體驗、生活體驗、時尚體驗等從球場前移到目標消費者經常出沒的場所，便于目標消費者了解高爾夫、喜歡高爾夫，促使他們成為球會會員。核心目標 實現單一的銷售渠道的突破，拓展渠道的深度廣度以獲得更多的會員，更多的會籍銷售，從地域拓展上創新拓展，吸引更多的人群加入，同時在終端上深入目標消費人群的生活，獲得更多的認知以及喜愛核心服務

19、內容 1.球會目前銷售現狀的深層次分析 2.球會未來渠道模式的規劃和設計 3.球會渠道模式創新關鍵點 4.球會階層與圈子營銷實施關鍵 5.球會銷售成交關鍵點規劃與實施策略 6.球會渠道模式配套營銷組織設計 7.球會渠道模式的改造實施方案 8.渠道模式的改造實施備選方案 9.球會渠道模式改造跟蹤及實施效果的評估方案服務背景： 地處廣西柳州的YSH高爾夫從一開始就決定了它的先天不足，柳州在廣西來說，雖然是工業重鎮，但畢竟也不是廣西支柱性產業，也不是外界認識廣西的名片，并且交通也很不便利，最重要是廣西在高爾夫市場的排名也是很靠后。在這樣的一個地方建一個球會，首要問題就是客戶從哪里來？我們會籍產品賣給

20、誰？用什么方式賣？雖然作為中韓合資背景，韓國有很好的高爾夫人群，但又苦于柳州的航空資源的有限，并沒有直飛韓國的航班，這對有效實現韓國市場的開拓無疑又是一大障礙。智贏盛世只有在會籍銷售模式上實現本質性的突破才能幫助YSH高爾夫球會解決以上面臨的難題。服務成果： 1、構建YSH高爾夫球會四位一體的渠道模式，拓寬YSH高爾夫球會的會籍銷售方式，改變柳州目標人群不足以支撐會籍銷售的現狀，保證球場的會籍銷售。建立人員直銷渠道體系、拓銷圈渠道體系、球友會渠道體系以及代理渠道體系。 拓銷圈渠道體系通過激發關鍵人物周圍的其他人員的銷售積極性，形成一個多緯度的銷售圈，促進會籍的多團體銷售。 球友會渠道體系改變會

21、籍銷售的傳統散點式銷售方式，通過會員圈子的集群效應吸納更多的人員加入球友會。通過建立球友會渠道體系，幫助YSH在今后的會籍銷售中形成滾雪球式的銷售，解決單一銷售人員銷售力不足的問題。5.球會整合傳播規劃目前大多數高爾夫球會在品牌傳播方面都存在傳播沒有核心，傳播主題混亂。傳播缺乏體系且單一，傳播方式缺乏組合，沒有形成高空與地面宣傳方式的組合，沒有公關、廣告、展示、軟文等不同宣傳方式的互動配合。同時，傳播方式沒有與銷售活動很好的配合，導致宣傳與銷售兩張皮，宣傳無法促進銷售。 智贏盛世整合傳播觀：整合傳播必須是堅持用一個聲音說話，根據不同的傳播主題、不同的受眾人群的需求特性以及媒體習慣，組合不同的宣

22、傳推廣方式，整合分眾大眾、高空地面多種有效的宣傳推廣方式。所有的宣傳推廣方式都是傳播一個主題品牌核心價值。 在整合傳播的過程中，要堅持線上聚眾、線下分眾的原則。線上的傳播口徑需要統一，用同一種聲音說話，主要傳播高爾夫球會和會籍產品的形象。線下的傳播根據不同的銷售或其他目的，制定相應的傳播手段，以達到效果。 同時，要堅持整合聯動、相互促進的原則。保證每個環節的傳播行動都應該是在一個整體的體系下進行的，互相間有互相促進的，包括資源、媒體，專業術語等都必須保持同一。進行體系化的整合聯動和傳播。 此外，還要堅持銷售導向、隨機調整的原則。在傳播過程中，資源側重于銷售導向的傳播，傳播配合到各個銷售環節中，

23、而具體的傳播行動計劃要根據銷售的進程進行相應調整，以適應新的市場狀況和需求。核心目標 讓傳播充當高爾夫球會與目標消費人群的溝通橋梁與媒介，有效將品牌價值、品牌形象、品牌個性傳遞給目標消費人群，讓目標消費人群認知、認可、喜愛、選擇該高爾夫球會核心服務內容 1.傳播定位（目標人群、區域） 2.整合傳播策略 3.廣告策略 4.公關策略 5.網絡營銷策略 6.促銷策略 7.媒介策略 8.事件營銷策略 9.賽事營銷策略 10.奢侈品聯合推廣策略服務背景： 1、傳播沒有核心，傳播主題混亂。GLH高爾夫球會缺乏品牌核心價值，所以在傳播過程中不斷的變化傳播主題，造成目標消費者對GLH品牌認知的混亂，同時造成傳

24、播效果的分散低效。 2、傳播缺乏體系且單一。傳播方式缺乏組合，沒有形成高空與地面宣傳方式的組合，沒有公關、廣告、展示、軟文等不同宣傳方式的互動配合。宣傳方式單一，只有戶外廣告、產品手冊等，缺乏和目標人群充分接觸的分眾宣傳以及塑造品牌形象的大眾宣傳。 3、傳播方式沒有與銷售活動很好的配合，導致宣傳與銷售兩張皮，宣傳無法促進銷售。服務成果： 1、系統規劃GLH高爾夫球會體系化傳播策略，提升GLH球會頂級球會形象，擴大GLH球會知名度，促使GLH會籍銷售從3億到10億的跨越。通過12大傳播運動，打造GLH高爾夫球會“世界稱道的頂級生活方式提供者”的尊貴形象。12大傳播運動整合多種宣傳推廣方式，分別從

25、未來夢境打造運動（GLH球會頂級球會形象工程）、產品完整價值運動（差異性產品推廣）、價值外化運動（塑造GLH頂級球會形象）等方面全面塑造GLH的頂級球會形象。GLH未來夢境打造運動的傳播規劃GLH會籍產品完整價值運動之會籍特刊6.球會品牌規劃目前，高爾夫球場整體的品牌建設與管理處于初級階段，無論是品牌定位、品牌價值還是品牌傳播，大多數球場還沒有建立基本的品牌塑造以及傳播的意識，品牌沒有獨特定位，沒有挖掘出品牌獨有的價值屬性，更沒有整合的傳播方式去傳播品牌服務工具： 智贏盛世緊緊圍繞著塑造高爾夫球會的品牌“魂”與品牌“魂實”兩大關鍵因素，從選取價值（選取品牌“魂”）開始，通過對宏觀環境的洞察分析

26、、消費者的洞察分析、競爭的洞察分析、球會自身戰略的洞察分析、球會自身產品的洞察分析以及球會品牌傳播的洞察分析尋找出球會品牌獨有的最能反應球會品牌特性的品牌價值。在找到選取了品牌“魂”之后，通過價值戰略、產品價值以及品牌附加值找到品牌“魂實”，找到可以支撐品牌價值的價值支撐點。最后是基于品牌價值以及品牌價值點去調整產品策略、價格策略以及渠道策略，使得這些策略與品牌價值相匹配。最后是通過各種宣傳方式傳播品牌價值（將在整合傳播規劃中詳細介紹）。核心目標 尋找球會獨有的品牌核心價值，建立與其他競爭球會具有差異性的并且消費者認可的品牌價值以及品牌價值支撐點 尋找與品牌價值相匹配的品牌個性、形象、行為、標

27、準等 搭建球會品牌管理體系 構建球會品牌可持續品牌延伸體系 尋找球會品牌傳播的指導方式與主核思想核心服務內容 1.高爾夫（中國富人）目標人群的需求洞察 2.高爾夫市場及消費者品牌接觸分析 3.競爭高爾夫球會品牌分析 4.目標人群的情感性與物質性利益點探測 5.高爾夫球會品牌定位及整體策略 6.高爾夫球會品牌核心價值（溝通關鍵按紐） 7.高爾夫球會品牌服務價值研發與構建 8.高爾夫品牌整體識別系統，包括品牌個性、形象、行為、聲音等 9.高爾夫球會品牌傳播基本策略 10.高爾夫球會品牌管理體系服務背景： GLH高爾夫球會無論在品牌價值、品牌定位還是品牌傳播、品牌管理方面都沒有形成一套體系，導致GL

28、H品牌溢價能力以及市場潛力空間的不足。 品牌核心價值以及品牌定位都僅僅是著眼于“世界第一大球會”，“十大球星設計球場”、“各種各樣的賽事”，純粹著眼于球會的運動價值，沒有從消費者的潛在需求出發，沒有在品牌價值中體現消費者對身份榮耀、商務交際、休閑健康等的關鍵需求。這也是目前整個中國高爾夫球會的通病，中國高爾夫球會的品牌都缺乏品牌的“魂”（品牌核心價值）與“魂實”（表現品牌核心價值的具體載體）。這也是目前目標消費者對高爾夫球會不買單的重要原因。服務成果： 1、尋找出GLH高爾夫球會的品牌核心價值“世界稱道的頂級生活締造者”。GLH是世界級的。高爾夫在中國是頂級階層的運動，而GLH恰恰提供最頂級的

29、高爾夫球場。GLH高爾夫不僅提供了最頂級的高爾夫球場，還匯集了最頂級的社會各界人士。GLH還給頂級人士提供其他頂級配套設施和服務（房產、酒店）。GLH還將為這些頂級人士提供和創造出更多的非常人能享的生活素材和方式。未來，GLH一切都將是頂級。“云集頂尖，極致生活”。GLH的生活方式就是頂級生活方式的標準。 這一品牌價值的變化脫離了GLH球會一貫以來的運動價值定位，將品牌價值延伸至一種頂級生活方式。不僅滿足了消費人群對高爾夫的其他主流需求，而且通過頂級生活方式的定位將GLH品牌價值最大化，形成了與其他球場的差異化，提高GLH球會的品牌溢價能力，拓寬了球會的市場空間。 2、從身份榮耀、健康休閑、商

30、務交際、專業愛好、投資增值等消費者最為關心的需求角度出發尋找出一系列支撐GLH品牌價值“世界稱道的頂級生活締造者”的價值支撐點。榮耀 第一！所以全世界仰慕您的會籍階層 讓世界波瀾壯闊的人，每天在這里風云際會高貴 踩慣了青草地，步態是如此從容優雅入流 擁有或未有，上流或非上流健康 別人眼里的奢侈夢想，這里日常的健康生活商務 每一個球伴，都有可能成為生意伙伴領地 22，000，000平方米私我空間配套 50億，6000人，都只是基礎經典 您和GLH一起為人傳頌升值 超越數字游戲7.球會產品規劃高爾夫球場目前產品方面存在的核心問題是沒有從目標消費者的需求出發開發產品，從而導致會籍產品結構不合理、產品

31、價值不合理、產品組合缺失、配套產品以及硬件產品的不協調，導致消費者需求無法滿足，會籍產品面臨銷售困境，會員開發難度加大。 1、高爾夫球會完整產品模型高爾夫球場的產品是一個復合產品結構，對中國目前大多數會員制高爾夫球場而言，球場的產品有兩大層次，分別是外化產品與內在產品 2、高爾夫產品完整價值模型智贏盛世通過對高爾夫人群的深入分析與調研，發現現階段高爾夫人群的需求更多是在專業運動需求之外的商務、身份、健康休閑的需求。結合對人群的洞察，智贏盛世突破高爾夫行業傳統的價值提供，在基礎高爾夫價值服務包（也就是打球運動價值包）基礎上提供附加服務，通過系列的服務提供滿足消費者最為重視的商務交際需求、身份榮耀

32、需求、愛好專業需求以及健康休閑需求。此外，還增加了團體（圈子）價值服務包，滿足人群對圈子的需求，構筑高爾夫完整產品價值。 3、高爾夫5P產品組合模型構建從形象產品到核心產品到競爭產品到閑時產品到特殊產品的完善的產品組合。形象產品主要是樹球會品牌；核心產品是最大的利潤貢獻產品，體現球會的核心競爭能力；競爭產品則是以一般的服務，優惠的價格應對競爭；閑時產品則是充分利用球會的非周末空閑時間，平衡球場資源；特殊產品則是針對團體（圈子）需求開發的球友會等產品。 4、產品結構雙服務價值模型結合高爾夫基礎服務包（也就是打球時間、附屬卡數量、嘉賓數量等）中的基礎性的產品服務以及附加價值包中的其他價值（也就是身

33、份價值包、商務交際價值包等）設計不同的產品結構。既要避免產品結構單一帶來的資源浪費，也要避免產品結構混亂帶來的銷售影響。合理平衡球場資源以及客戶需求，開發產品結構。核心目標 規劃有競爭性、差異性、溢價能力以及市場潛力的產品；組合不同的產品實現資源的有限利用；構建合理的產品結構保證不同產品的協調發展；制定不同產品價格以實現產品的均衡發展。核心服務內容 1.現有產品資源分析（含產品的結構性缺陷分析、產品價格與權益分析） 2.會籍產品分析（含會員結構分析、會員服務需求分析、會員滿意度分析） 3.產品的二手市場交易分析（含交易價格變化曲線、轉讓費障礙、二手市場響應度） 4.配套產品分析（配套產品的完整

34、性分析、配套產品的缺陷性分析） 5.硬件產品分析（酒店會所消費收入分析、其他配套產品的收入分析） 6.服務產品分析（服務產品的飽和度分析） 7.會籍產品權益組合策略 8.配套產品策略 9.附加價值產品開發策略 10.產品組合策略 11.產品結構策略 12.產品價格策略服務背景： 接手GLH高爾夫球會之初，GLH高爾夫球會產品面臨著最為主要的問題有三個： 1、產品價值沒有差異性，提供的產品與其他競爭對手大致相同，都只是提供打球運動價值，造成產品溢價能力不足，面臨著激烈的價格競爭，很多產品已經在變相的降價銷售。 2、產品結構問題。GLH會籍產品結構混亂，相互之間打壓，破壞了整個產品線的平衡。以低端

35、商務通為例，26.8萬元的價格占據了相當好的時間段和球場數量，透支了整個產品線的資源；破壞了產品線整體的平衡感，極大的限制了上下游產品（金卡、商務卡）；同時形成了對未來產品開發的鉗制，無論產品線向上走還是向下走都受到了商務通的牽制。 3、產品組合問題。缺乏與世界第一大高爾夫球會形象相匹配的形象產品，同時，也缺乏平衡球場資源的閑時產品。服務成果： 1、對GLH產品價值進行重新的梳理與整合，從而建立GLH產品與其他球會產品的差異性，提高GLH產品的溢價能力，通過多種價值的提供與滿足，吸引更多的人群加入GLH，購買GLH會籍產品。 改變GLH原有的產品價值組合（原有的產品價值組合只是按照打球的時間段

36、、球場數量、嘉賓數量、提前訂場天數以及附屬卡數量等基本的價值組合成不同的會籍產品），在原有的基礎價值基礎上，添加了商務交際價值服務包（如商務沙龍、法律顧問、名人點播等）、身份榮耀價值服務包（如陽光富豪計劃、機場綠色通道、會員冠名等）、愛好專業價值服務包（如頂級私人教練、專業級球童、會員聯賽、巡回挑戰賽等）、健康休閑價值服務包（如御醫堂、美容沙龍、幸福家庭計劃等）以及球友會價值服務包（滿足圈子團體的需求，如球友會專用俱樂部、球友會賽事、商務聚會等）。 2、完善GLH會籍產品組合，重新設計產品組合。建立完整的產品組合梯隊，既可以向上樹立形象，又可以取得最主流的利潤與銷售，同時還可以充分利用閑時資源

37、以及應對競爭。 開發1888萬元以及188萬元的形象產品（環球耀皇卡、尊皇卡）樹立GLH高爾夫球會的世界頂級球會形象。開發110萬元和68萬元的核心產品（新鉆石卡、白金卡）承擔GLH會籍產品最主要的利潤貢獻源以及體現GLH產品價值的差異與優勢，是GLH銷售最主流的產品也是GLH最重視的產品。開發23.8萬元的競爭產品（新商務卡）應對會籍日益激烈的價格競爭。開發8.8萬元和6.8萬元的閑時產品充分利用非周末的閑時資源，分攤運營成本以及保證其他會員的滿意度。 3、按照新的產品組合，對原有的產品結構進行調整，加大各個不同產品的價格區間，保證整個產品線的平衡發展，保證各個產品都有相對應的市場與人群，避

38、免產品之間內部的競爭與消耗。 采取逐步過渡、逐月調整的方式，將原有的影響整個產品線平衡的商務通逐步升級為白金卡；商務卡漲價拉開與閑時產品的價格區間；停售特鉆卡，加入兩個價格區間更大的環球耀皇卡以及尊皇卡；形成不同產品的價格區間，避免不同產品的內耗與打架。8.球會定位規劃目前，中國高爾夫球會普遍面臨著定位窄眾化、定位舶來化、定位偏離化以及定位同質化的定位問題。這些從建成之初就扎根的本源問題直接導致了日后運營過程中的客源不足，經營不善等。 智贏盛世結合多年為多個球場提供營銷咨詢的服務經驗，總結提煉出一套高爾夫球會獨有的定位模型金鉆模型。先從不同類型的消費者的分析選擇入手，然后深入分析不同類型人群的

39、不同的消費需求（主要有八大需求），再根據球會自身的資源能力狀況，結合對競爭對手的比較分析，選擇出最具有競爭優勢的，最具有市場潛力空間的獨特的有差異性的球會定位。核心目標 尋找球場與其他球場相對比最具差異性、最具競爭優勢的、最具市場潛力的定位，解決目前球場定位同質化、價格競爭激烈的問題核心服務內容 1.消費人群分析以及具體需求分析 2.競爭球場優劣勢及核心競爭能力分析 3.球場自身優劣勢及核心競爭能力分析 4.球場定位，包括目標人群定位、產品價格定位、品牌定位等 5.球會市場前景與潛力分析 6.球場設計的核心概念規劃 7.球場會所及配套設施的識別規劃 8.球會品牌與推廣策略規劃 9.會籍產品的目

40、標人群定位服務背景： 作為新建的高爾夫球會，如何在眾多球會中脫穎而出，并且聚集良好的客源，這是TY球會作為高爾夫行業新進入者面臨的首要課題；TY球會離昆明很近，如何與春城湖這個中國十佳球會實現差異化的競爭，這是TY球會在建設之初必須思考清楚的問題；在考慮清楚球會的定位與差異化競爭策略以后，又如何用最有效的銷售模式與推廣模式，在最短的時間內實現會籍產品的銷售與高端定位的快速占位，接下來的營銷團隊如何打造等一系列問題如何有效解決，這一切都需要我們從球場建設、規劃、設計就把我們的市場定位融會貫通進去。服務成果： 通過運用智贏盛世為高爾夫行業開發的金鉆定位模型對TY高爾夫球會各項內外部資源進行全面盤整

41、，打造TY高爾夫球會獨有的差異化定位，力爭把TY高爾夫球會打造成中國乃至亞洲的養生園；實現高爾夫運動、富人生活方式、休閑度假、商務交際、會務接待的綜合服務平臺，并且在球會沒有營運前，就進行有組織的、有策略的公關運作，迅速在目標人群中建立起度假休閑圣地的有效占位。9.球會產業鏈整合規劃高爾夫球會、高爾夫地產、高爾夫旅游、高爾夫賽事以及富人資源的沒有實現有效的整合，贏利模式單一。 目前，大部分球會都是通過高爾夫地產盈利。高爾夫球會本身并沒有發揮其聚集富人資源平臺的作用或者頂級生活方式提供者的作用或者頂級商務平臺提供者的作用。也就根本無法實現在高爾夫球會這個大平臺上的其他資源的整合，比如奢侈品的整合

42、，無法利用高爾夫球會的平臺做中國最頂級奢侈品終端等。 以高爾夫球場為核心，整合與高爾夫球場密切相關的核心產業，包括高爾夫旅游、高爾夫地產、高爾夫用品、高爾夫賽事等。 利用高爾夫球場聚集富人人群的特征，整合球場的富人資源，與其他奢侈品行業整合，如汽車、鐘表、珠寶、紅酒等，將高爾夫球場打造成一個富人生活平臺。核心目標 依托高爾夫球場整合其他相關產業資源（包括高爾夫用品、旅游、賽事等核心行業以及奢侈品行業），實現大高爾夫產業的發展核心服務內容 1.球場自身資源能力診斷分析 2.球場周邊環境市場以及可激活資源的診斷分析 3.其他行業調研分析，包括行業成功關鍵因素，行業競爭態勢，行業目標消費者調研分析

43、4.球場與其他行業整合可能性以及關鍵點分析 5.目標人群需求的深度洞察與分析 6.國家政策對高爾夫產業的影響因素分析服務背景： 海南某高爾夫擁有強大的集航空、旅游、度假等集團資源，但由于海南高爾夫市場的特殊性，導致該球場高爾夫的會籍產品、旅游度假產品、產權式別墅產品的市場都不是很理想，從集團航空、酒店、旅游等相關資源來看，如果加以整合應該對市場是很有吸引力的；但卻一直沒有找到有效的模式實現高效的產業與企業資源的有效整合；作為立足于旅游省的高爾夫球會，背靠資源無比之好的集團，該高爾夫球會如何充分利用區域與企業資源，找到突破性的高爾夫營銷模式是當時留給智贏盛世的第一大課題。服務成果： 智贏盛世通過

44、對高爾夫行業成功關鍵要素的分析后，結合海南省得天獨厚的旅游形象與集團特有的酒店、航空資源對該高爾夫球會資源進行重新整合，把該球會打造成富人心目中的休閑樂園，通過企業與行業資源的整合，實現了高爾夫運動、高爾夫旅游、高爾夫賽事、富人需要的生活配套、娛樂配套的全面互動；在此基礎上，對該高爾夫球會的產品價值進行重新定位與包裝；從一張純高爾夫會籍向一張象征身份地位的休閑名片轉變；結合一系列的整合傳播，該高爾夫球會的會籍銷售與配套消費收入都實現了近50%的增長，并快速實現了海南高爾夫行業的有效占位。10.球會自我檢核：缺乏對自身球會的了解，對目標消費人群的需求、購買動機的洞察，以及對競爭球會的認識，導致定

45、位同質化、定位偏離化；會籍產品規劃設計不符合目標消費者需求且不具備差異性，硬件配套產品雷同沒有自身的特性與個性；品牌規劃與傳播千篇一律，沒有球會自身的獨特的有競爭優勢的核心價值以及系統的推廣方案；渠道方面也是同樣的人員直銷，缺乏對新渠道模式的規劃與探索，也缺乏對渠道資源的深度開發與整合。正是因為球會缺乏對自身的檢核，在球會建立之初就埋下了同質化的種子，從而導致在今后的運營中陷入了激烈的價格競爭以及運營虧損等境地。 智贏盛世從內外兩大影響因素出發客觀檢核球會的資源現狀、機會威脅以及優勢劣勢等，為球會構筑核心競爭能力以及差異化競爭優勢提供依據與參考。 內部因素主要是指以球會自身、競爭球會以及目標消

46、費者三個緯度為核心的影響因素。 外部因素主要是指高爾夫行業的發展態勢以及中國整個社會經濟的發展態勢。核心目標 全面了解行業狀況、競爭對手狀況、目標消費者狀況以及企業自身狀況，為后續的系列規劃與執行提供客觀依據，為尋找球會自身獨特的定位規劃、產品規劃、品牌規劃、渠道規劃等提供參考，保證球會從建設之初就認清形勢與自身的優勢，為后續的良好運營打下基礎。核心服務內容 1.高爾夫行業成功關鍵因素分析 2.高爾夫消費人群調研，包括會員結構分析、會員需求分析、會員購買顯性隱性因素分析 3.競爭態勢分析，競爭關鍵因素分析，競爭對手產品、渠道、品牌、客戶管理等分析 4.企業自身診斷分析（資源盤整，優劣勢分析），

47、包括產品、渠道、品牌、客戶管理等分析 5.中國奢侈品產業發展戰略研究與分析 6.企業法人治理結構與營銷組織診斷與分析 7.球會運作成本與利潤分析 8.營銷模式與贏利模式診斷服務背景： 作為北京高端的球會，面臨的第一個問題就是我們的目標消費人群在哪？他們的需求到底是什么？是高爾夫休閑運動的需求？還是對娛樂健康的需求？還是對平臺上高端資源的價值需求？還是尊榮商務的需求？ 其次，該球會必須要去檢核的第二個問題就是球會自身的戰略目標是什么？球會目前的資源情況又是什么？與競爭球會相比，球會的競爭優劣勢又是什么？什么是球會實現戰略目標的優勢可利用的資源？什么又是球會必須要加強的資源？服務成果： 智贏盛世進

48、入該球會后，進行的第一項工作就是進行球會的自我檢核。通過半個多月對球會內外部資源的盤整以及調研，從目標消費人群、該球會自身的資源盤整與目標以及競爭球會三個緯度檢核該球會的現狀以及將來的戰略方向。 通過對三個緯度的分析檢核，尋找出該球會目標消費人群的核心購買動機以及需求價值，從而為該球會的定位以及后續的宣傳推廣包括渠道規劃指明了方向。 通過對該球會自身資源的盤整以及戰略目標的認識，對比其他競爭球會，總結提煉出該球會的獨有的競爭優勢以及要避免的競爭劣勢，為該球會的戰略定位、宣傳推廣以及自身的系統提升工程的導入開啟了道路。中國最高端球會締造的捷徑項目背景1、從品牌而言，如何建立可支持40萬美元會籍產

49、品的品牌形象與價值，與其他球會相比，HB的核心競爭優勢和高端品牌價值的核心又是什么？2、從銷售而言，如何才能找到這群金字塔頂尖的人群？并和他們接觸讓他們認可和購買？3、從會員價值認同而言，HB的打球價值遠遠低于40萬美元的會籍價值。要提供怎樣的價值與服務，才能讓消費者購買40萬美元的會籍？也就是說要給會員提供怎樣的除打球之外的價值才能支持如此高價的會籍銷售？&項目成效 通過智贏盛世在戰略規劃、品牌傳播、銷售模式、會籍產品規劃、會員服務以及球會管理層面的全體系服務，幫助HB在品牌上塑造了支撐40萬美元會籍價值的品牌形象；導入五大會員服務價值包，全面滿足會員需求，從會員層面支撐HB的會籍價值與實現

50、會籍銷售；在管理層面，從會員和市場需求角度，重新優化管理體系，建立各個崗位、各個部門的工作流程、制度、標準，包括運作部、草坪部、人力資源部、銷售部等。&項目運作1、創新的戰略定位基于對目標市場客戶需求、競爭對手以及HB自身資源的全面盤整，重新梳理HB的戰略定位，將HB從單純的運動場所的提供者打造成頂級領袖資源平臺，從而讓HB擺脫了和其他球會的高爾夫本身的運動競爭屬性，而轉為了更為有溢價能力的資源平臺領域，從本質上支撐了40萬美元的高端定位。2、導入全新品牌工程“領御東方際遇世界”，建立品牌的獨一性和區隔性。在品牌規劃基礎上，制定了08年HB的傳播計劃2008東方之奧計劃（HB東方奧古斯塔計劃）

51、。在品牌形象上建立了獨一性，為HB的會籍價值尋找到最有利的品牌落點與支撐。3、創新渠道模式，從原有的一對一銷售模式轉化為圈營銷模式，以圈為基礎進行圈子開發，并根據圈營銷進行營銷體系的全面調整，降低了會籍銷售難度，同時增強了HB在圈子中的影響力，有利于戰略定位的進一步實現。4、重新規劃會員服務體系，圍繞著HB會員的五項主流需求，規劃出五大價值服務包，滿足會員商務、階層、尊榮、運動、生活五大需求。從而超越原有的打球價值，為會籍價值的升值提供了客戶市場基礎。5、基于會員需求，改革球會內部管理，從組織、流程、制度上建設高端球會，系統規劃各個部門的運作流程、標準、崗位職責，建立球會標準化管理。關于智贏盛

52、世 智贏盛世曾經以品牌和營銷的力量幫助觀瀾湖創造了會籍年銷售10億、單次會議會籍銷售4600萬元的奇跡，幫助華彬莊園成功塑造了300萬元會籍價值，幫助陽江濤景突破了陽江非發達地區的資源瓶頸，解決了會籍銷售與人氣提升的雙重矛盾 智贏盛世，顛覆原有的高爾夫球會管理咨詢模式，為高爾夫球會管理導入新的市場業績血液品牌營銷。以品牌營銷為核心，以客戶需求為源點，締造高爾夫行業中一個個的市場奇跡。我們始終堅信市場的力量、品牌營銷的力量能夠推動高爾夫行業的發展。攜手下一個宏偉版圖正在開啟另一個市場奇跡等待挖掘高爾夫旅游開發模式2、標桿經典案例p深圳觀瀾湖，百億地產神話背后的高爾夫力量觀瀾湖，世界第一大球會，2

53、16洞規模，以高爾夫構筑高端生活方式的典范。用十年時間打造中國乃至世界最具知名度球場品牌，以高爾夫球場品牌拉動了觀瀾湖地產溢價價值空間，在偏僻且并無產業優勢的深圳觀瀾鎮連續實現了大宅、翡翠灣、長堤、上堤近十個別墅項目的溢價銷售與開盤售罄，創造銷售成交總額近100億的高端地產神話。成功關鍵因素：1.對高爾夫球場品牌十幾年如一日的大力投入，用高端高爾夫球場品牌建立了觀瀾湖在中國乃至世界的知名度與影響力，觀瀾湖成為了高端生活、高尚生活的代名詞，成為了高端富人向往的生活方式與場所，從而拉動觀瀾湖地產的超溢價價值提升與銷售。2.深挖高爾夫球場會員資源，以會員資源作為地產項目最大客戶群體，以會員客戶帶動其

54、他周邊朋友圈子，從而為地產項目的銷售積累大量客戶資源。3.06年之后的戰略定位轉型，從運動場所到高端生活方式締造者，12大品牌傳播運動以及非高爾夫愛好者人群的圈營銷會議模式，進一步提升觀瀾湖在整個深莞兩地的品牌影響力，積累了大量非高爾夫愛好者的富人資源，為后續地產的開發與銷售積累了更廣泛范圍內的客戶基礎。p華彬莊園，非產權別墅天價銷售之鼻祖華彬莊園，50萬美元高爾夫會籍，200萬美元非產權別墅，3000萬美元領袖官邸，開創中國高爾夫及地產領域之貴華彬莊園，秉承“中國乃至亞洲領袖資源平臺倡導者”的定位，始終如一的堅持對華彬莊園高端品牌的塑造與投入，通過國內外領袖級人物的公關活動以及對會員的嚴格準

55、入制度，在中國建立了最高端高爾夫俱樂部之品牌形象。依托已形成的客戶口碑，于08年成功導入高端地產項目，幾乎在零推廣成本情況下，實現了非產權別墅及領袖官邸的超溢價銷售，創造了高端地產銷售新的奇跡。成功關鍵因素：1.華彬莊園，成為了中國最高端高爾夫俱樂部代名詞，成為了中國政界、商界領袖最為集中的平臺。華彬莊園已經不是高爾夫球場，而是中國最高端領袖資源圈子和階層的代表。依托華彬莊園已有的品牌價值高度以及領袖資源平臺，順勢實現了地產超溢價以及集團整體品牌的升級。2.通過對會員增值服務以及領袖圈活動的不斷深化，加深了華彬莊園與會員之間的關系，一方面為地產銷售打通了最佳的客戶資源平臺，另一方面強化華彬莊園

56、領袖資源平臺的定位，為品牌升級及后續經營升級奠定基礎。除此之外，麗江古城湖畔高爾夫復合項目及春城湖畔高爾夫復合項目，全是以高爾夫球場知名度打造為核心與切入點，通過球場品牌的打造吸引全國各地高爾夫愛好者，通過這群人的實地體驗，為地產的銷售積累了大量客戶資源。同時通過客戶口碑的傳播，實現了更廣泛范圍的客戶資源積累。目前，大部分地產的銷售仍然以球場客戶為主。3、此模式之成功關鍵要素 高爾夫球場是整體復合項目成功之核心； 高爾夫球場品牌的成功塑造，為地產價值的提升及地產銷售積累人氣； 高爾夫球場客戶資源的成功經營，為地產銷售積累口碑與客戶基礎； 圍繞以高爾夫為核心的高端生活方式的塑造是整體復合項目之靈

57、魂，以高爾夫球場為核心行銷高端生活方式，讓高端生活方式成為旅游項目以及地產項目之魂，從而建立高爾夫旅游地產項目之精髓4、現行模式中存在的問題 觀念問題開發商對高爾夫價值認知不足，將高爾夫球場僅僅作為復合項目的配套經營，從而導致了后續對高爾夫球場品牌投入的不足以及客戶資源的利用不足，上億投資的高爾夫球場并沒有發揮應有的項目價值提升與業績提升的效果。擁有高爾夫球場不等于擁有高爾夫地產的自然增值，球場本身的品牌價值、市場效應以及生活方式核心等直接決定了地產的價值大小與市場業績。 品牌問題以地產本身的推廣為主體，忽略高爾夫球場的品牌推廣，球場僅僅是地產推廣中的一個配套而已，果嶺、高爾夫球場僅僅成為高端

58、地產的一個支持點。缺乏高端高爾夫球場品牌的塑造，導致地產項目增值溢價空間有限，同時無法發揮球場聚集高端客戶人氣的效果，從而影響了地產項目銷售的進度。球場僅僅發揮了簡單配套功能，品牌推廣上的不重視，失去了原本可以更多溢價空間，更快銷售速度的可能。渠道問題由于對球場本身經營的不重視，導致無法利用高爾夫球場平臺的各種活動積累高端客戶資源，為復合項目打下堅實的客戶基礎與高端客戶圈層口碑基礎。同時，由于地產與高爾夫球場的割裂經營，導致球場客戶無法與地產客戶實現共享，浪費了球場本身的高端客戶資源平臺的價值。 割裂運作問題球場與地產沒有實現真正的融合與復合，而是兩層皮的操作，導致了在品牌與客戶資源以及銷售渠

59、道上無法共享，影響了高爾夫球場本身對地產和復合項目的促進提升作用。二、高爾夫旅游地產之旅游主體開發運作模式1、概述2. 東部華僑城，無論是茶溪谷、華興寺還是云海谷高爾夫球場，都定位于高端休閑度假，與原有的歡樂谷、世界之窗等中低端觀光游明顯區分，在帶動東部片區高端休閑產業興起的同時拉升了板塊對高端人群的吸引與人氣提升，保證了高端別墅地產項目的成功。3. 東部華僑城所獨有的自然環境與配套設施，海、山、高爾夫球場、酒店、茶園所營造出的高端休閑體驗與環境，為整體復合項目的價值提升創造了客觀條件。 資金投入問題獨特性旅游項目的開發，需要更大手筆的投入，需要在更大規模上創造項目的差異性，對于開發商而言資金

60、的投入是最大難題。 資源問題對于旅游資源依賴度高，必須具備獨一無二的、具備強吸引力的自然旅游資源或者是以資金打造出來的人為強勢旅游資源。后續經營問題旅游項目是長期經營性項目，需要開發商具備操盤經營能力，而且投入回收周期更長。市場吸引問題面對全國各地無數旅游項目，取得競爭優勢與市場吸引是項目成功核心，而這些優勢與吸引力依賴于前期的大手筆投入與后期的運營。在激烈的市場競爭中，取得這些優勢與吸引是難上加難。項目定位問題旅游項目要求有更多的人氣維系經營，但人群的泛化必然導致與整體項目的高端定位不符，容易降低整體項目尤其是地產項目的價值感，這也是為什么華僑城在后續的項目開發中導入高爾夫球場，慢慢從大眾旅