1、81/81世紀經(jīng)典治理理論回憶企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關于企業(yè)經(jīng)營治理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地講確實是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、治理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克哈默（MHammer）與詹姆斯鈔票皮（JChampy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（business process）進行全然性重新考慮并完全改革”，也確實是講，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必

2、須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、治理及運營方式。 一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了專門大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些治理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）買賣雙方關系中的主導權轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。 (2)競爭（Competition）技術進步使競爭的方式和手段不斷進

3、展，發(fā)生了全然性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。 (3)變化（Change）市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化差不多成為持續(xù)不斷的情況。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下進展起來的企業(yè)經(jīng)營治理模式已無法適應快速變化的市場。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場全然性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。 在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探究，1993年哈默和鈔票皮出版了再造企業(yè)（Reen

4、gineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個治理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標治理、多樣化、Z理論、零基礎預算，價值分析、分權、質(zhì)量圈、追求卓越、結構重整、文件治理、走動治理、矩陣治理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，鈔票皮又出版了再造治理。哈默與鈔票皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應以后的生存進展空間。這一全新的思想震動了治理學界，一時刻“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大伙兒談論的熱門話題，哈默和鈔票皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時刻里該理論便成為全世界

5、企業(yè)以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時刻的故事更是廣為流傳。 二、企業(yè)“再造工程”的要緊程序 企業(yè)“再造”確實是重新設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行完全的變革。在具體實施過程中，能夠按以下程序進行。 1對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)覺其存在問題。 依照企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地講，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一 定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為

6、其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： 功能障礙：隨著技術的進展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破裂增加治理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)進展的瓶頸。 重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的阻礙是不同的。隨著市場的進展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 可行性：依照市場、技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流

7、程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關鍵問題。 2設計新的流程改進方案，并進行評估。 為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓舞創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，能夠考慮： 將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一； 工作流程的各個步驟按其自然順序進行； 給予職工參與決策的權力； 為同一種工作流程設置若干種進行方式； 工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行； 盡量減少檢查、操縱、調(diào)整等治理工作； 設置項目負責人（Case maneger）。 關于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件

8、和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。 3制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，因此，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。 4組織實施與持續(xù)改善。 實施企業(yè)再造方案，必定會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，慎重推進。既要態(tài)度堅決，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結。在社會進展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要

9、對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略治理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75差不多進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮如此的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時刻減少了一

10、半還多，改變了顧客的中意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。 在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的緣故。大伙兒認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結作用。未考慮經(jīng)營流程的設計與治理流程的相互關系。 總體來講，企業(yè)再造理論順應了通過變革制造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些治理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，進展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程治理的新方法。其內(nèi)容是以流程為差不多的

11、操縱單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)治理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與治理流程的適應問題。能夠講，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的治理理論和方法，企業(yè)再造仍在接著進展。 圣吉的學習型組織理論 企業(yè)組織的治理模式問題一直是治理理論研究的核心問題之一，而對以后企業(yè)組織模式的探究研究，又是當今世界治理 理論進展的一個前沿問題。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎，適應傳統(tǒng)經(jīng)濟分工理論的層級組織到威廉大內(nèi)提出的適應企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，差不多上為了建立一個適應經(jīng)濟進展變化

12、的企業(yè)組織形態(tài)。 2O世紀 8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和治理理念已越來越不適應環(huán)境，其突出表現(xiàn)確實是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關注的焦點。在如此的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得圣吉（Peter MSenge) 為代表的西方學者，汲取東西方治理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。 彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工

13、學院斯隆治理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的治理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，接著致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、制造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從進展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結晶，圣吉的代表作第五項修煉學習型組織的藝術與實務于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國商業(yè)周刊推崇為當代最杰出的新治理大師之一。 學習型組織理論認為，在新的經(jīng)濟背景下

14、，企業(yè)要持續(xù)進展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素養(yǎng)；也確實是講，企業(yè)的進展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，以后真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織學習型組織。 假如給學習型組織簡單地下一個定義，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)布滿于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮職員的制造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)進展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征： 1組織成員擁有一個共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源

15、于職員個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有職員共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 2組織由多個制造性個體組成。 在學習型組織中，團體是最差不多的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一。群人。組織的所有目標差不多上直接或間接地通過團體的努力來達到的。 3善于不斷學習。 這是學習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，要緊有四點含義： 一是強調(diào)“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的適應，如此才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。 二是強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、治理層、操作層都要全心投入學習，

16、尤其是經(jīng)營治理決策層，他們是決定企業(yè)進展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。 三是強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰瑞定（JRedding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括預備、打算、推行三個時期，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行預備、打算、推行，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊預備、邊學習邊打算、邊學習邊推行。 四是強調(diào)“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除進展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從

17、而保持持續(xù)進展的態(tài)勢。 4“地點為主”的扁平式結構 傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產(chǎn)生的結果負責，從而形成以“地點為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的治理層次已由9層減少為4層。只有如此的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有如此，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動考慮、協(xié)調(diào)合作的群體才能產(chǎn)生巨大的、持久的制造力。

18、 5自主治理 學習型組織理論認為，“自主治理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。 方法。通過自主治理，可由組織成員自己發(fā)覺工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革， 進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析緣故，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結。團隊成員在“自主治理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、制造以后的能量。 6組織的邊界將被重新界定 學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的依照職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反

19、饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像往常那樣只是作為參考。 7職員家庭與事業(yè)的平衡 學習型組織努力使職員豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對職員承諾支持每位職員充分的自我進展，而職員也以承諾對組織的進展盡心盡力作為回報。如此，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消逝，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高職員家庭生活的質(zhì)量（中意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。 8領導者的新角色 在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略

20、，更重要的是設計組織進展的差不多理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地同意愿景的呼喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。 學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真啼在于：學習一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。 盡管學習型組織的前景十分迷人，但假如把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導出

21、一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷制造以后。 學習型組織的差不多理念，不僅有助于企業(yè)的改革和進展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與進展也有啟發(fā)。人們能夠運用學習型組織的差不多理念，去開發(fā)各自所置身的組織制造以后的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，考慮如何使整個社會早日向?qū)W習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產(chǎn)生的更深遠的阻礙。 西蒙的治理決策學派 赫伯特西蒙（Harbert ASimen）是美國治理學家和社會科學家，在治理學、經(jīng)濟學、組織行為學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。自1949年擔任

22、美國卡內(nèi)基一梅隆大學計算機與心理學教授，他由于“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎。他的要緊著作有：治理 行為（1945）、公共治理（1950，與史密斯伯格等合寫）、人的模型（1957）、組織（1958，與馬奇合寫）、經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論（1959）、治理決策的新科學（1960）、自動化的形成（1960）、人工的科學 （1969）、人們的解決問題（1972，與納斯維爾合寫）、發(fā)覺的模型（1977）、思維的模型 （1979）等。他在治理行為（1976年第三版副標題治理性組織決策過程研究）、組織 和治理決策的新科學等書中對決策過程進行了深入的討論，形成

23、了系統(tǒng)的決策過程理論。 西蒙在治理學方面所研究的要緊是生產(chǎn)者的行為，特不是當代公司中的組織基礎和心理依據(jù)。50年代西蒙的公司行為理論對微觀經(jīng)濟學中簡單追求利潤最大化假設的經(jīng)濟人模型提出挑戰(zhàn)，強調(diào)了大公司中復雜的內(nèi)部結構，其目標和子目標的多重性，提出了理性人一個有“有限理性”的人一即基于“令人中意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。他借助于心理學的研究成果，對決策過程進行了科學的分析，概括出了他的決策過程理論。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題。他認為信息本身以及人們處理信息的能力差不多上有一定限度的。他進一步研究了利用計算機模型來模擬人們解決問題的思維過程，以及其他認識過程，并為公司決策人員

24、提供“決策輔助系統(tǒng)”，成為西方?jīng)Q策理論學派的創(chuàng)始人之一。 西蒙認為，組織是指一個人類群體當中的信息溝通與相互關系的復雜模式。它向每個成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標及態(tài)度，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的能夠理解的預見，使他們能預料到其他成員將會做哪些事，其他人對自己的言行將會作出什么反應。 西蒙認為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的依舊組織機構的決策，差不多上屬于查找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為查找最大化措施的過程比查找前一個過程要復雜得多。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實中的人或組織都只是具有有限度的理性。西蒙的治理理論所關注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界

25、線。他的治理理論是關于意向理性和有限理性的一種獨特理論，是關于那些因缺乏尋求最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で笾幸獾娜祟愋袨榈睦碚摗?作為治理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個要緊時期：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設計活動；找到可能的行動方案，即制造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進行抉擇；（4）審查活動：對已進行的抉擇進行評價。 決策能夠區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結構良好的決策；另一種是非程序化決策，即結構不良的決策；區(qū)分它們的要緊依據(jù)是這兩種決策所采納的技術是不同的。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運籌學和

26、電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術的研制和廣泛的應用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工推斷、洞察和直覺觀看還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎研究方面正在形成某種革命，如探究式解決問題、人類思維的模擬等。自動化方面的進步和人類決策方面的進步會把組織中人的部分和電子的部分結合起來構成一種先進的人一機系統(tǒng)。 西蒙的組織設計思想認為，一個組織可分為三個層次：最下層是差不多工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指操縱日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計，為系統(tǒng)提供基礎的目標，并監(jiān)

27、控其活動。自動化通過對整個系統(tǒng)進行較為清晰而正規(guī)的講明，將使各層次之間的關系更為清晰明確。大型組織不僅分有層次，而且其結構幾乎普遍差不多上等級結構。 在今天信息豐富的環(huán)境中，關鍵性的任務是對信息進行過濾，加工處理成各個組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。 在自動化系統(tǒng)中，日常決策需要的人工干預將越來越少；治理人員的要緊職責是對決策系統(tǒng)進行維護和改進，以及激勵和培訓其下屬人員。 二戰(zhàn)以后，計算機和信息技術在治理決策過程中的運用使決策過程增加了科學的成分，然而他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過程。治理人員還必須對可供決策的方案評價以后進行決擇，作出最后推斷。一旦選定方案，經(jīng)理人員就要對其

28、承擔責任和負擔一定的風險。 西蒙關于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。西蒙也是治理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的人。他的理論目前差不多滲透到治理學的不同分支，成為了現(xiàn)代治理理論的基石之一。但由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術的進展，組織的特征差不多發(fā)生了全然性變革。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論差不多不太適用，結構正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。 赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論

29、。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事治理教育和治理咨詢工作，是猶他大學的特級治理教授。他的要緊著作有：工作的激勵因素（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作與人性（1966）、治理的選擇：是更有效依舊更有人性（1976）。雙因素理論是他最要緊的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。 20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問要緊圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到中意的，并可能這種積極情緒持續(xù)多長時刻；又有哪些事項是讓他們感到不中意的，并可能這種消

30、極情緒持續(xù)多長時刻。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些情況使人們在工作中歡樂和滿足，哪些情況造成不愉快和不滿足。結果他發(fā)覺，使職工感到中意的差不多上屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，差不多上屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對軀體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為能夠同意的水平以下時，就會產(chǎn)生對

31、工作的不中意。然而，當人們認為這些因素專門好時，它只是消除了不中意，并可不能導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是中意、又不是不中意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、中意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和進展的機會。假如這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從那個意義動身，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都可不能產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不中意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也可不能產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，治理當

32、局應該認識到保健因素是必需的，只是它一旦使不中意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調(diào)查，他們發(fā)覺，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差不，但總的來看，激勵因素差不多上差不多上屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素差不多差不多上屬于工作環(huán)境和工作關系的。然而，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，差不多上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工中意的結果。 赫茨伯格的雙因素理論同馬

33、斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。因此，他們的具體分析和解釋是不同的。然而，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯(lián)系起來。 有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實那個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批判為是他們所采納方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不行的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事

34、實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。 然而，雙因素理論促使企業(yè)治理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特不是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，然而即使獲得滿足，它的作用往往是專門有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外

35、部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓舞，給予表揚和認可，注意給人以成長、進展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。 菲德勒的權變治理思想 弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代聞名心理學和治理專家。于芝加哥大學獲得博士學位，現(xiàn)為美國華盛頓大學心理學與治理學教授。他從1951年起由治理心理學和實證環(huán)境分析兩方面研究領導學，提出了“權變領導理論”，開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新時期，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉(zhuǎn)向了領導動態(tài)學研究的新軌道，對以后的治理思想進展產(chǎn)生了重要阻礙。他的要緊著作和論文包括一種領導效能理論（

36、1967），讓工作適應治理者（1965）權變模型領導效用的新方向（1974），以及領導游戲：人與環(huán)境的匹配等。 在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領導風格更為有效時，菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。 首先，菲德勒剝離出阻礙領導形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素： 1領導者一成員的關系。即領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級情愿追隨他。 2職位權利。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的阻礙程度大小。 3任務結構。

37、指工作團體要完成的任務是否明確，有無模糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。 菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。領導者與成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都能夠從中找到自己的位置。 菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。領導者與成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都能夠從中找到自己的位置。 菲德勒相信阻礙領導成功的關鍵因素之一是個體的差不多領導風格，因此他為發(fā)覺這種差不多風格而設計了最不喜愛同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組

38、對應形容詞構成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜愛的同事，在16組形容詞中按 18等級對他進行評估。假如以相對積極的詞匯描述最不喜愛同事（LPC得分高），則作答者專門樂于與同事形成良好的人際關系，確實是關系取向型。相反，假如對最不喜愛同事看法專門消極，則講明作答者可能更關注生產(chǎn)，就稱為任務取向型。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領導風格，也有一小部分處于兩者之間，專門難勾勒。 菲德勒模型指出，當個體的 LPC分數(shù)與三項權變因素的評估分數(shù)相匹配時，則會達到最佳的領導效果。菲德勒研究了12OO個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取 表1 菲德勒的L

39、PC問卷 歡樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不歡樂 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益 不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親熱 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敵意 無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有味 好爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫 高效 8

40、7 6 5 4 3 2 1 低效 郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 爽朗 開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備 向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在特不有利的情境和特不不利的情境下工作得更好。也確實是講，當面對I、11、Ill、Vll、Vlll類型的情境時，任務取向的領導者干得更好；而關系取向的領導者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。 菲德勒認為領導風格是與生俱來的你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你能夠替換領導者以適應環(huán)境。比如，假如群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向

41、的治理者進行領導，那么替換一個任務取向的治理者則能提高群體績效。（2）改變情境以適應領導者。菲德勒提出了一些改善領導者成員關系職位權力和任務結構的建議。領導者與下屬之間的關系能夠通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術專長 和文化水平更為合適；任務結構能夠通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也能夠?qū)ぷ髦?做一般性指示而使其非程序化，領導的職位權力能夠通過變更職位充分授權，或明確宣布職權而增加其權威性。 菲德勒模型強調(diào)為了領導有效需要采取什么 樣的領導行為，而不是從領導者的素養(yǎng)動身強調(diào)應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開發(fā)了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)

42、，企業(yè)領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示治理層必須依照實際情況選用合適的領導者。 菲德勒模型的效用差不多得到大量研究的驗證，盡管在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數(shù)不穩(wěn)定，權變變量的確定比較困難等，然而菲德勒模型在實踐中依舊具有重要的指導意義的。 亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（JSAdams) 在工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系、（1962，與羅森鮑姆合寫）、工資不公平對工作質(zhì)量的阻礙（1964，與雅各布森合寫）、社會交換中的不公平（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資酬勞分配的合理性

43、、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的阻礙。 公平理論的差不多觀點是：當一個人做出了成績并取得了酬勞以后，他不僅關懷自己所得酬勞的絕對量，而且關懷自己所得酬勞的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲酬勞是否合理，比較的結果將直接阻礙今后工作的積極性。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金鈔票、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時刻、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。 0pIpOcIc 其中：Op自己對所獲酬勞的感受 Oc自己對他人所獲酬勞的感受 Ip自己對個人所作投入的感受

44、Ic自己對他人所作投入的感受 當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種方法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 ( 2）Op/IpOc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的酬勞或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新可能自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇觯虼水a(chǎn)量便又會回到過去的水平了。 (1 )OpIpOcIc 除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己

45、目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平，如下式所示: 0pIp=0hIh 其中：0p自己對現(xiàn)在所獲酬勞的感受 Oh自己對過去所獲酬勞的感受 Ip自己對個人現(xiàn)在投入的感受 Ih自己對個人過去投入的感受 當上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op/IpOhIh 當出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感受，這可能導致工作積極性下降。 (2）Op/Ip0hIh 當出現(xiàn)這種情況時，人可不能因此產(chǎn)生不公平 的感受，但也可不能覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作。 調(diào)查和試驗的結果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕 大多數(shù)是由于通過

46、比較認為自己目前的酬勞過低 而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會由于通過比較認為自己的酬勞過高而產(chǎn)生。 我們看到，公平理論提出的差不多觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這要緊是由于下面幾個緣故： 第一，它與個人的主觀推斷有關。上面公式中不管是自己的或他人的投入和報償差不多上個人感受，而一般人總是對自己的投入可能過高，對不人的投人可能過低。 第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。 第三，它與績效的評定有關。我們主張按績效付酬勞，同時各人

47、之間應相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，依舊按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，依舊按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定方法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采納其他的方法。 第四，它與評定人有關。績效由誰來評定，是領導者評定依舊群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而，公平理論對我們有著重要的啟發(fā)：首先，阻礙激勵效果的不僅有酬勞的絕對值，還有酬勞的相

48、對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀推斷的誤差，也不致造成嚴峻的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的要緊殺手。 為了幸免職工產(chǎn)生不公平的感受，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采納保密工資的方法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。 麥格雷戈的人性假設與治理方式 道格拉斯麥格雷戈(Douglas M Mc Gregor，1906196

49、4）是美國聞名的行為科學家，他在1924年依舊一個服務站的服務員，后在韋恩大學取得文學學士學位;1935年，他取得哈佛大學哲學博上學位，隨后留校任教;I9371964年期間在麻省理工學院任教，但其中有六年（19481954年）在安第奧克學院任院長。任院長期間，他對當時流行的傳統(tǒng)的治理觀點和對人的特性的看法提出了疑問。其后，他在1957年11月號的美國治理評論雜志上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。 麥格雷戈認為，有關人的性質(zhì)和人的行為的假設關于決定治理人員的工作方式來講是極為重要的。各種治理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的方式來

50、組織、操縱和激勵人們。基于這種思想，他提出了X理論一Y理論。 麥格雷戈把傳統(tǒng)的治理觀點叫做X理論，其要緊內(nèi)容是： 1大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地躲避工作。 2大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜愛負什么責任，而寧可讓不人領導。 3大多數(shù)人的個人目標與組織目標差不多上自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。 4大多數(shù)人差不多上缺乏理智的，不能克制自己，專門容易受不人阻礙。 5大多數(shù)人差不多上為了滿足差不多的生理需要和安全需要，因此他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。 6人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這部分人應當負起治理的責 任。 依照X理論的假設，治理人員的

51、職責和相應的治理方式是： 1治理人員關懷的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務，他的要緊職能是打算、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 2治理人員要緊是應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。 3強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術規(guī)程等。 4應以金鈔票酬勞來收買職員的效力和服從。 由此可見，此種治理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金鈔票的收買與刺激，一方面嚴密的操縱、監(jiān)督和懲處迫使其為組織目標努力。麥格雷戈發(fā)覺當時企業(yè)中對人的治理工作以及傳統(tǒng)的組織結構、治理政策、實踐和規(guī)劃差不多上以X理論為依據(jù)的。 然而麥格雷戈認為，盡管當時

52、工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，然而人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、治理思想、政策和實踐所造成的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的治理方法是有效的；然而，當人們達到了豐裕的生活水平常，這種治理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機要緊是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理需要、安全需要）了。 麥格雷戈認為，由于上述的以及其它許多緣故，需要有一個關于人員治理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機

53、的更為恰當?shù)恼J識基礎上，因此他提出了關于Y理論，其要緊內(nèi)容是： 1一般人并不是天性就不喜愛工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想躲避。到底如何樣，要看環(huán)境而定。 2外來的操縱和懲處，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們情愿實行自我治理和自我操縱來完成應當完成的目標。 3人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。假如給人提供適當?shù)臋C會，就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來。 4一般人在適當條件下，不僅學會了同意職責，而且還學會了謀求職責。躲

54、避責任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結果，而不是人的本性。 5大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰慧才智和制造性。 6在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。 依照以上假設，相應的治理措施為： 1治理職能的重點。在Y理論的假設下，治理者的重要任務是制造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。現(xiàn)在的治理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和關心。 2激勵方式。依照Y理論，對人的激勵要緊是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性

55、的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。 3在治理制度上給予工人更多的自主權，實行自我操縱，讓工人參與治理和決策，并共同分享權力。 X理論的假設是靜止地看人，現(xiàn)在差不多過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有專門大的局限性。有些行為科學家批判了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為治理人員提供了一種關于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。然而，麥格雷戈只看到了問題的一面。當然不能講所有的人天生確實是懶惰而不愿負責任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是如此的，而且堅決不愿改變。關于這些人，應用

56、Y理論進行治理，難免會失敗。而且，要進展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要制造出如此一種環(huán)境來，成本也往往太高。因此，Y理論也并不是普遍適用的。 坦南鮑姆的領導行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不明白是應該自己做出決定依舊授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了下面那個連續(xù)體模型。 領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)

57、體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在治理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種要緊的領導模式： l、領導做出決策并宣布實施。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。 2、領導者講服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施那個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，因此試圖通過闡明那個決策可能

58、給下屬帶來的利益來講服下屬同意那個決策，消除下屬的反對。 3、領導者提出打算并征求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，并希望下屬同意那個決策，他向下屬提出一個有關自己的打算的詳細講明，并同意下屬提出問題。如此，下屬就能更好地理解領導者的打算和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 4、領導者提出可修改的打算。在這種模式中，下屬能夠?qū)Q策發(fā)揮某些阻礙作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者先對問題進行考慮，提出一個臨時的可修改的打算。并把那個暫定的打算交給有關人員進行征求意見。 5、領導者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出

59、了自己的解決方案，而在那個模式中，下屬有機會在決策做出往常就提出自己的建議。領導者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。 6、領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領導者差不多將決策權交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。 7、領導者同意下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。假如領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任

60、何決策。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的阻礙，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要職員參與決策時，他能適當放權。領導者應依照具體的情況，如領導者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時刻等，適當選擇連續(xù)體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，治理者在決定采納哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素： 治理者的特征包括治理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。 職員的特征包括職員的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。