1、經營戰略管理概述與過程培訓經營戰略管理概述與過程培訓講師:譚小琥譚小琥老師助理電話話:133733315664044老師介紹紹：品牌策略略營銷專專家清華大學學特邀講講師世界華人人5000強講師師中國金牌牌管理咨咨詢師國際注冊冊企業教教練（RRCC）中國式沙沙盤模擬擬培訓第第一人授課風格格：演說家的的風采、戰略家家的氣度度、理論論家的才才華。譚老師的的培訓課課程：理理論與實實踐相結結合，非非常有效效，使我我們受益益很多。中國國移動集集團講師風格格個性化化，易聽聽；易懂懂；易執執行。南方方石化譚老師很很多實用用的方法法能直接接用到工工作中，在很大大程度上上提高了了我們的的溝通效效率與管管理能力力。

2、我們們會再請請譚老師師給我們們進行三三天的培培訓。綠城城集團告別理論論講教、推崇實實務操作作、親歷歷案例分分享、實實戰經驗驗傳導。中海海石油譚老師是是集演說說家、戰戰略家、學者型型于一身身的魅力力講師！聯邦邦家居寫作經歷歷：譚先生多多次在國國內外管管理類刊刊物上發發表極具具影響力力的文章章，包括括哈佛佛商業評評論、經理理人、銷售售與市場場、商界等；同同時擔任任全球品品牌網、營銷傳傳播網、價值中中國網等等網站專專欄作家家。主講課程程：團隊建建設、公關關技巧、卓卓越銷售售技巧、優優勢談判判、客戶關關系管理理、店長管管理、職業業生涯規規劃、電話話營銷、大大客戶管管理等等。主要客戶戶:摩托羅拉拉、殼牌

3、牌（中國國）、中中石油、中石化化、中國國移動、中國聯聯通、中中國建材材、中國國鋁業、北車集集團、中中國工商商銀行、中國農農業銀行行、光大大銀行、招商銀銀行、一一汽大眾眾、海信信、中信信集團、山東魯魯花、蒙蒙牛、大大連三洋洋、用友友軟件、曲美家家具、美美克美家家、三一一重工、萬科房房產、宇宇通集團團、南方方實業、清華大大學、山山東大學學、南方方電網、康明眼眼鏡、三三全食品品、承德德露露、奇瑞汽汽車、美美的空調調等。一、 經營戰戰略的含含義和特特征 經經營戰略略的含義義：源自自于軍隊隊，本意意指指揮揮軍隊打打勝仗的的藝術與與科學。經濟上上指企業業為了在在競爭中中發展，根據自自己的內內部資源源條件和

4、和外部環環境所進進行的一一系列帶帶有全局局性和長遠性性的謀劃劃和方略略。其實實質是謀謀求外部部環境、內部資資源條件件與戰略略目標三三者之間間的動態態平衡。要理解經經營戰略略的含義義，必須須和它的的6個特特征相結結合：全局性：戰略的的控制對對象是企企業整體體發展；綱領性（與全局局性相對對應）：是概括括性指導導性的粗粗線條設設計長遠性：著眼于于未來，時間跨跨度長風險性：與長遠遠性相對對應，未未來充滿滿不確定定性，所所有具有有風險競爭性：目的是是為了“勝出“觀念性：指戰略略需要正正確的觀觀念作指指導，客客觀地認認識世界界，全體體成員共共享。二、 經營戰戰略五大大構成要要素見P2圖圖1-11-1。1公

5、司司遠景：即企業業使命，是企業業在社會會進步和和經濟發發展中所所應擔當當的角色色和責任任。比如如，長虹虹集團的的“以產產業報國國、民族族昌盛為為己任”處于經營營戰略的的核心地地位，經經營戰略略設計必必須圍繞繞公司遠遠景進行行。公司遠景景包括企企業經營營哲學（企業理理念）和和企業宗宗旨兩方方面內容容。企業業經營哲哲學是長長期積累累形成的的為全體體成員所所認同的的信念和和價值觀觀；企業業宗旨是是企業對對自己未未來事業業的一個個定位。2目標標與目的的：具體體的中短短期定量量目標，目的則則指在相相應期限限內的定定性期望望。目標與遠遠景之間間的關系系如圖所所示： 遠遠景 目目標 目標標 目標標 目目標

6、戰戰略目標標是多元元化的，有利潤潤目標（是最基基本的）、發展展目標、競爭目目標、職職工福利利目標和和社會責責任目標標5種。見P33。3資源源（有形和和無形的的）：關關鍵要素素。是企企業間相相互區別別的主要要標志，因此是是戰略的的本質和和企業持持續競爭爭優勢的的源泉。尤其是無無形資源源更是企企業持續續競爭優優勢的基基石（能能長期發發揮作用用），它它包括品品牌、技技術專長長、人力力資本、公司文文化和組組織能力力。例：下列列資源中中很少能能成為公公司長期期競爭優優勢來源源的是（ ）A無形形資產BB 先先進的機機器設備備C研研發能力力D專專利技術術其中，尤尤其要注注意組織織能力，它是比比較特殊殊的一類

7、類資源，包括研研發能力力、營銷銷能力、融資能能力等。因為這這類資源源是企業業多種資資產、技技術、人人員與企企業投入入產出過過程的復復雜結合合，因此此它們不不能獨立立存在。例題：在在下列戰戰略資源源中，不不能獨立立存在的的是（）E 無無形資產產F 先進的的機器設設備G研發能能力H專利技技術答案：選選C。4業務務：指企企業所處處的產業業領域。注意一個個問題：企業在在決定是是否進入入某個產產業時，必須考考慮兩方方面因素素：一是是該產業業的吸引引力；二二是企業業自身是是否擁有有能夠在在該產業業中產生生競爭優優勢的資資源，尤尤其是那那些專屬屬性資源源，如技技術專長長、管理理經驗、專門人人才、顧顧客忠誠誠

8、、營銷銷網絡等等。5組織織：指企企業組織織結構與與管理體體制。前前者指公公司內部部分配權權力的框框架；后后者指控控制各業業務行為為的制度度、政策策與程序序的總和和，比如如，年度度財務預預算、人人事管理理制度、報酬體體系和公公司文化化等。管管理體制制的作用用在于保保證公司司資源在在各業務務單元之之間合理理配置，并使用用各單元元與公司司整體戰戰略保持持一致，形成協協同效應應。（004考）三、經營營戰略體體系的三三層構成成：（參參見P55圖1-1-22）1公司司層戰略略：是企企業總體體的、最最高層次次戰略，主要確確定企業業的經營營范圍和和每一種種業務的的地位。2業務務層戰略略：主要要解決的的問題是是

9、在選定定的每一一業務領領域內如如何進行行競爭，所以也也稱為競競爭戰略略。 對于于單一經經營業務務的企業業，業務務層與公公司層戰戰略就是是一回事事。3職能能戰略：是針對對企業各各職能部部門或專專項工作作所制定定的具體體實施戰戰略，如如營銷戰戰略、生生產戰略略等。四、經營營戰略管管理過程程是企業基基于內外外部環境境分析，確定戰戰略目標標，并將將目標付付諸實施施和對戰戰略實施施過程進進行控制制和評價價的動態態過程。經營戰戰略管理理是企業業高層管管理人員員最重要要的職責責。全過程可可分為以以下六個個階段和和三大步步驟：確定定企業遠遠景外部部環境分分析內部部條件分分析確定定戰略目目標制定定戰略戰略制制定

10、戰略略實施與與控制戰略略實施與與控制 宏宏觀環境境分析（政治、法律、經濟、技術、人文）外部環境境分析1戰略略分析：（機會會與威脅脅） 產產業環境境分析（產業競競爭性分分析） 內部部條件分分析（價值值鏈分析析、企業業核心能能力分析析） （優優勢與劣劣勢）產業競爭爭性分析析采用波波特的五五種作用用力結構構分析框框架：參參見P77圖1-2-33（1）現現有企業業的競爭爭程度：企業數數量越多多，同時時相對實實力越強強，競爭爭會越激激烈； 行行業處于于成熟期期或衰退退期，則則競爭越越激烈，如彩電電業。（2）潛潛在進入入者威脅脅：分析析的關鍵鍵是進入入壁壘，它指新新企業進進入某一一行業時時所遇到到的各種種

11、不利因因素和限限制，常常見的壁壁壘有：經濟規規模、差差異化和和銷售渠渠道網絡絡。 進入入壁壘越越多，潛潛在進入入威脅越越小。（3）買買方討價價還價能能力（4）賣賣方討價價還價能能力注意了解解：分別別影響買買、賣雙雙方討價價還價能能力的因因素。PP8（5）替替代品威威脅：與與本行業業產品具具有相同同或相似似功能的的其他產產品，如如手機對對呼機的的替代。替代品品越多，競爭越越激烈。替代品品威脅主主要取決決于替代代品的價價格和性性能。（04年年考）內部條件件分析價值值鏈分析析法：每一企業業的活動動都是設設計、生生產、營營銷、交交貨以及及對產品品起輔助助作用的的各種活活動的集集合。所所有這些些活動可可

12、以用價價值鏈來來表示：P9圖圖1-22-4。圖中的價價值鏈包包括價值值活動和和利潤。利潤是是總價值值與各項項價值活活動的總總成本之之差。價價值活動動分為基基本活動動和輔助助活動。 內內勤（生生產前序序企業對對內準備備工作，如庫存存控制） 生生產作業業 基基本活動動 外勤勤（生產產后序企企業對外外準備工工作，如如訂單處處理） 市市場銷售售價值活動動 服務務 采購購（注：不屬于于內勤） 輔輔助活動動 技術開開發 人力力資源管管理企業基礎礎設施（計劃、財務、法律等等活動）這些活動動相互依依存，企企業競爭爭優勢可可能來自自單項價價值活動動，也可可能來自自各項活活動之間間的聯系系。核心心能力分分析：把把

13、握其概概念和特特征。概念：是是一種將將知識、技能、資產和和運行機機制有機機結合的的企業自自組織能能力，以以技術創創新能力力為核心心，通過過與企業業的反應應能力、生產制制造能力力、市場場營銷能能力和企企業文化化等資源源或能力力交互作作用，最最終生成成保持持持續競爭爭優勢的的能力。三大特征征：充分分的用戶戶價值、難以模模仿、延延展性。 HYPERLINK /jjs/ 公司總體體戰略類類型與競競爭戰略略制定及國際化化經營戰戰略一、 公司總總體戰略略類型：確確定業務務領域及及其在行行業中的的地位1穩定定型戰略略：維持持現有產產銷規模模和市場場地位戰戰略。其其特征是:繼續提提供相同同產品給給原有顧顧客；

14、保保持現有有規?；蚧蚵杂性鲈鲩L；繼繼續追求求與過去去相同的的經濟效效益目標標；戰略略期內每每年所期期望取得得的成績績按大體體相同的的比率增增長，實實現穩步步發展。適用條件件：行業業結構和和市場需需求穩定定； 企業決決策層不不希望承承擔改變變戰略所所帶來的的風險； 戰略改改變需要要改變資資源配置置格局，所花代代價較大大，比如如大企業業； 發展太太快可能能導致資資源和能能力無法法跟上，從而使使企業陷陷入困境境。優點：平平穩發展展，風險險較小，尤其對對于成熟熟期和穩穩定環境境中的企企業較適適合。對對大多數數企業來來說，是是最適宜宜和最合合邏輯的的戰略選選擇。缺點：可可能失去去一些市市場機會會，可能能

15、助長企企業因循循守舊的的經營思思想，不不利于長長遠發展展。2發展展型戰略略：通過過新建、并購或或戰略聯聯盟等方方式擴大大產銷規規模，提提高市場場地位的的戰略。其特征征是投入入大量資資源擴大大產銷規規模；不不斷開發發新產品品和新市市場；通通過創新新引導消消費，創創造需求求。具體體又分為為以下三三種形式式：（1）集集中型發發展戰略略：集中中資源提提高一種種產品的的市場地地位優點：管管理簡單單、充分分利用資資源與能能力、獲獲取專業業化生產產的規模模經濟缺點：環環境適應應力差，風險較較大。（2）一一體化發發展戰略略，包括括前向一一體化，比如生生產企業業自己做做銷售； 后向一一體化，比如生生產企業業自己

16、生生產原材材料。（后）原原材料 生生產 銷售售（前）例：某石石油公司司對自己己開采的的原油進進行煉化化，生產產各種石石化產品品，并自自行組織織這些產產品的銷銷售。該該公司實實施的是是（ ）A集中中化戰略略B 前向一一體化戰戰略C調整性性戰略DD后向向一體化化戰略優點：減減少原材材料供應應風險，便于掌掌握市場場需求信信息，帶帶來更多多利潤缺點：管管理費用用增加，進入新新的經營營領域所所需投入入較大，面臨風風險較大大。理論依據據是：交交易費用用理論。（3）多多元化發發展戰略略：包括括兩種形形式：關聯（同同心）多多元化：進入與與現有產產品相關關（技術術或市場場）的經經營領域域，如由由冰箱進進入空調調

17、業； 優點：風風險較小小，獲取取生產、技術、銷售方方面的協協同效應應缺點：企企業規模模必然擴擴大，增增加管理理費用。無關聯（復合）多元化化：進入入與現有有產品在在技術或或市場方方面沒有有任何聯聯系的新新行業領領域，如如家電企企業進入入生物制制藥行業業；優點：分分散風險險，抓住住機會，有利于于發揮資資源優勢勢缺點：增增加管理理費用，分散企企業資源源，新行行業領域域帶來更更大風險險。3收縮縮型戰略略：通過過收縮或或撤退縮縮減企業業經營規規模的戰戰略。具具體有三三種形式式：（1） 抽資轉轉向戰略略：指減減少某一一經營領領域內的的投資，并把節節約下來來的資金金投入到到其他更更需要資資金的領領域中的的戰

18、略。（2） 調整性性戰略：指企業業為扭轉轉不良的的財務狀狀況而采采取的收收縮生產產經營規規模的戰戰略。比比如裁減減員工、壓縮廣廣告、加加強庫存存控制等等。（3） 放棄戰戰略：即即出售企企業的某某個業務務部門，可能是是一個子子公司，一個事事業部或或一條生生產線。比如，摩托羅羅拉為了了競爭手手機業務務，就放放棄了半半導體業業務。二、公司司總體戰戰略選擇擇方法1BCCG矩陣陣法：高 市場占有率 低吉星問號金牛瘦狗市場占有有率（本本企業銷銷額/主主要競爭爭對手的的銷額）越高，意味著著可以帶帶來較多多的利潤潤和現金金；市場增長長率越高高（當當年市場場需求-去年市市場需求求）/去去年市場場需求），表明明行

19、業的的資金投投入要越越大才行行。所以以，金牛業務務是整個個企業的的支撐，可實行行穩定型型戰略吉星業務務對資金金需求大大，可實實行擴張張型戰略略問號業務務現金流流入較少少，對資資金需求求卻很大大，可出出售一些些，可轉轉變一些些為吉星星業務瘦狗業務務既不能能產生現現金也無無需追加加投入，保實行行收縮型型戰略公司管理理層必須須使各個個象限的的業務組組合保持持平衡，實現整整體的快快速成長長。2麥肯肯錫矩陣陣：類似似于BCCG矩陣陣，只是是它用行行業的吸吸引力代代替了市市場增長長率，用用企業的的競爭力力代替了了市場占占有率，分為高高中低三三等，用用矩陣確確定不同同的戰略略業務單單位。PP18頁頁。三、競

20、爭爭戰略的的類型 競爭爭戰略即即業務層層戰略，主要解解決的問問題是在在一個特特定產業業領域內內，企業業如何參參與市場場競爭，以超越越競爭對對手。波特在產產業競爭爭結構分分析框架架的基礎礎上，提提出了三三種一般般競爭戰戰略：1成本本領先戰戰略：指指企業打打算成為為產業中中的低成成本生產產商。實現低成成本的途途徑包括括：追求求規模經經濟、技技術創新新、低工工資、優優惠的原原材料來來源和高高效率的的運作等等。這部分請請著重掌掌握：實實施成本本領先戰戰略的條條件和優優缺點。P199。2差異異化戰略略：企業業尋求在在產業中中與眾不不同，標標新立異異的戰略略。比如如，追求求產品的的高質量量、卓越越的性能能

21、、周到到的服務務、創新新的設計計或獨特特的品牌牌形象。著重掌握握：實施施差異化化戰略的的條件和和優缺點點。P220。3集中中化戰略略：也稱稱目標集集聚戰略略：指將將企業資資源集中中于狹小小的細分分市場上上，尋求求成本優優勢或差差異化優優勢的戰戰略。如如果說尋尋求的是是在目標標市場上上的成本本領先優優勢，它它實施的的就是成成本集聚聚戰略；如果追追求的是是在目標標市場上上與眾不不同的技技術領先先優勢，它實施施的則是是歧異集集聚戰略略?？梢?，集集中化戰戰略實際際上是前前兩種戰戰略類型型的一種種具體的的、特殊殊的表現現形式，所不同同的只是是所追求求的市場場范圍大大小的不不同，前前兩者尋尋求在整整個行業

22、業市場范范圍內的的成本領領先或差差異化，而集中中化戰略略則是在在較狹窄窄的某一一特定目目標市場場范圍內內的成本本領先或或差異化化。即：集中化化戰略是是前兩種種戰略在在某一局局部市場場的運用用。這種戰略略優勢是是管理簡簡單，但但不足在在于過于于集中帶帶來的市市場風險險較大，較適宜宜于中小小企業采采用。（注意：與與公司級級戰略中中的集中中型戰略略相區別別，集中中化戰略略的優點點中不包包括規模模經濟）例：如果果企業在在某一目目標市場場上追求求技術領領先或性性能獨特特，那么么它實施施的是（ ）A成本本領先戰戰略B 成本本集聚戰戰略C歧異集集聚戰略略D差差異化戰戰略答案：（C）四、競爭爭戰略的的選擇如何

23、何參與競競爭兩條原則則：（一） 三三種競爭爭戰略中中應選擇擇其一采用成本本領先戰戰略的企企業要求求所有生生產環節節都實現現合理化化，才可可能達到到規模經經濟，降降低成本本，其產產品必然然是標準準化的；而采用用差異化化戰略的的企業必必須有特特別的技技術、工工藝和設設備，并并在銷售售方面耗耗巨資做做宣傳讓讓顧客了了解差異異才行。所以，這兩種種戰略在在資源和和能力的的分配上上是具有有沖突的的，成本本領先強強調生產產規模的的巨大，差異化化強調技技術水平平、銷售售能力的的強大，不可能能同時選選擇。例：如果果企業資資金實力力雄厚、生產能能力強但但研發能能力較弱弱時，適適宜采取取的競爭爭戰略是是（ ）A成本

24、本領先戰戰略B 收縮縮型戰略略C穩穩定型戰戰略D差異化化戰略答案：AA。（二）從從企業面面臨的具具體情況況出發1 經濟發發展水平平：經濟濟發展水水平高的的地區的的顧客更更注重產產品品質質和服務務，所以以當地企企業應重重視差異異化戰略略2 企業自自身資源源和能力力狀況：企業發發展初期期規模較較小，實實力較弱弱，應選選擇集中中化戰略略，3 行業所所處生命命周期階階階段：行業投投入期和和成長期期，為刺刺激需求求、搶占占市場應應實行成成本領先先戰略，成熟期期和衰退退期，消消費需求求多樣化化，個性性化，所所以應以以差異化化戰略為為主，4 產品類類別：對對標準化化程度高高的工業業品如鋼鋼材和日日用消費費品

25、應采采取成本本領先戰戰略；對對一些專專用機械械、成套套設備等等工業品品和耐用用消費品品，應采采取差異異化戰略略。注意單選選或案例例分析題題的出現現。五、國際際化經營營戰略（一）進進入國際際市場的的五種戰戰略（掌掌握各戰戰略的含含義和特特點）：1 出口戰戰略：是是進入國國際市場場的初始始方式，包括間間接出口口（通過過本國中中間商）和直接接出口（直接與與國外市市場的代代理商或或經銷商商合作）兩種。直接出口口的戰略略好處：可建立立由自己己控制的的海外銷銷售渠道道，為進進一步海海外擴張張打下基基礎；可可根據國國際市場場的供求求狀況決決定產品品價格，增加潛潛在利潤潤2 契約式式進入戰戰略：指指通過許許可

26、證貿貿易、特特許經營營、技術術協議、服務合合同、建建筑或交交鑰匙工工程合同同、生產產合同、合作生生產協議議等安排排，向目目標市場場國的企企業轉移移無形資資產，獲獲取穩定定收益，實現海海外市場場擴張的的戰略。比較適適合中小小企業或或餐飲、藥店、旅館等等行業企企業。許可證貿貿易：低成本本、低風風險、收收益穩定定，四個個缺點見見書P223頁。特許經營營國際承包包合同國際勞務務輸出：三個優優點見書書P233頁3 電子商商務：現現代信息息技術為為載體，通過IInteerneet服務務器，實實現國內內外供需需雙方的的直接溝溝通和交交易。其特點是是：跨越越時空，低交易易費用，高效率率快節奏奏。（PP24）4

27、 國際戰戰略聯盟盟：指來來自不同同國家的的兩個或或兩個以以上的企企業建立立的戰略略聯盟，它可以以涉及到到從研發發到銷售售的任何何價值鏈鏈活動。具有優優勢互補補、資源源共享、風險共共擔和利利益共享享等特點點。類型：按按組織形形式的不不同分為為國際合合資公司司和國際際合作企企業，二二者區別別是：前前者合作作的依據據是股權權關系，后者合合作的依依據是契契約性的的合作協協議。按價值鏈鏈環節的的不同分分為研發發聯盟、生產聯聯盟、供供應-生生產聯盟盟等，請請著重記記憶該段段落中出出現的例例子P225。按聯盟實實體所在在地不同同分為內內向型和和外向型型聯盟。（P225頁）其中，發發展中國國家與發發達國家家存

28、在一一種特殊殊的聯盟盟形式，即貼牌牌生產。指從事事生產加加工的一一方根據據OEMM訂單要要求生產產產品，在規定定時間內內交付委委托方，然后，委托方方在這些些產品上上貼上自自己的商商標并通通過自己己的銷售售渠道銷銷售給顧顧客。如如格蘭仕仕微波爐爐。貼牌生產產是： 生生產 + 營銷銷的聯盟盟（044年考題題） 成成本優勢勢+ 品品牌優勢勢的結合合 動動因：PP2526頁頁。（要要求掌握握） 管管理結構構：一方方主導型型、分享享型、分分開管理理型、獨獨立管理理型和輪輪流管理理型。（要求熟熟悉）PP265 對外直直接投資資：國際際化經營營的最高高級階段段。在其其他國家家的企業業中擁有有全部分分或大部部

29、分的所所有權，可新建建也可并并購。掌握直接接投資的的戰略好好處：PP24頁頁。（二）本本土化戰戰略指跨國公公司進入入某國市市場后，努力融融入東道道國的經經濟體系系，成為為具有當當地物色色的經濟濟實體的的發展戰戰略。生生產、營營銷、管管理、人人事等要要素都可可能當地地化。本土化戰戰略體系系的構成成：從低到高高，依次次是生產產制造的的本土化化，人力力資源的的本土化化，產品品研發的的本土化化，營銷銷管理的的本土化化，資本本運營的的本土化化。（PP27）注意各項項內容的的主要作作用，比比如：生生產制造造本土化化是本土土化經營營的第一一步；產品研發發本土化化是獲取取競爭優優勢的根根本源泉泉； 資資本運營

30、營本土化化是本土土化的最最高級階階段。企業組織織結構的的設計一、企業業組織結結構設計計的影響響因素 需需掌握：企業組織織結構的的概念：是指企企業全體體員工實實現企業業目標而而進行的的分工協協作，在在職務范范圍、責責任和權權力方面面所形成成的結構構體系。這一概概念注意意與后面面將要學學習的組組織機構構相區別別，組織織結構是是指企業業整體而而言，而而組織機機構一般般主要指指企業高高層管理理結構。組織結構構設計的的影響因因素：六六個方面面（1） 企業業制度（個人、合伙、公司制制）是決決定組織織制度的的首要因因素。其其中，公公司制企企業部門門設置較較多，因因此其管管理層次次較復雜雜。（2） 企業業外部

31、環環境，包包括一般般環境和和競爭環環境。最重要的的是企業業環境的的不確定定性。其其涵義及及其分類類：不確確定性主主要通過過兩個因因素反映映，一個個是環境境的復雜雜性，另另一個是是環境的的穩定性性。這兩兩個因素素在同一一矩陣中中進行不不同組合合，即形形成企業業環境的的四種不不確定性性類型：如書上上P344表2-1-11所示。在此，還應注注意與各各種類型型的環境境相對應應的不同同類型的的企業的的舉例，出題可可能性較較大。例（044年考）：生產產加工食食品的企企業，如如果從環環境的復復雜性和和穩定性性來衡量量，其環環境屬于于（ ）A低度度不確定定B 中低度度不確定定C中中高度不不確定DD高度度不確定

32、定對環境不不確定性性的組織織設計對對策：PP35表表2-11-2。具體有有增加企企業的職職能部門門數，加加強管理理中的綜綜合協調調職能，增加組組織結構構的柔性性，強化化計劃、預測職職能。但最主要要的應記記住兩條條基本的的通用原原則：A環境境越不穩穩定，越越需要柔柔性結構構，反之之則需剛剛性結構構；B環境境越復雜雜，越需需要綜合合任務與與計劃導導向，部部門設置置也因而而越多。（3） 企業業經營戰戰略：戰戰略對組組織結構構的影響響根據企企業經營營的實踐踐主要表表現在以以下三方方面：第一，119622年美國國學者錢錢德勒在在其戰戰略與組組織結構構一書書中提出出：“組組織結構構因企業業戰略而而異”的的

33、觀點。按企業經經營領域域的寬窄窄分：戰略類型型組織結構構單一經營營集權的職職能制副產品多多種經營營集權的職職能制相關多種種經營分權的事事業部制制相連型多多種經營營（一體體化）混合型組組織結構構非相關多多種經營營徹底分權權的母公公司制注意相連連型與相相關型的的區別：相連型型主要指指縱向一一體化經經營，即即前向、后向一一體化；而相關關型主要要指以相相同技術術為核心心橫向擴擴張的多多元化經經營。第二，按按管理職職能的關關鍵性可可分為不不同的戰戰略中心心，對應應不同的的組織結結構類型型，如質質量型、開發型型、營銷銷型和生生產型等等。第三，根根據對既既定項目目如何進進行競爭爭的方式式和態度度將經營營戰略

34、分分為保守守、風險險和分析析型三類類，它們們也分別別要求不不同的組組織結構構。戰略類型型組織結構構保守型剛性結構構以利于于嚴密控控制（職職能制）風險型柔性結構構以利于于創新（事業部部制）分析型剛柔混合合（矩陣陣制）詳細特征征請參見見書上PP36頁頁表2-1-33。（4） 企業業技術與與人員素素質：技技術對組組織結構構的影響響包括兩兩方面：企業級級技術和和部門級級技術特特點的影影響。對于企業業級技術術來說，根據技技術復雜雜程度的的高低，企業可可單件小小批生產產（如訂訂制生產產）、大大批大量量生產（汽車、棉紡）和連續續生產（化工、煉油廠廠）三種種類型，各類型型與組織織結構的的對應關關系請參參見P3

35、37表22-1-4。（熟悉）對于部門門級技術術來說，根據任任務的多多樣性與與工作活活動的可可分解性性這兩個個指標可可把工業業企業的的部門技技術工作作劃分為為：事務務性工作作、技能能性、工工程技術術性、非非事務性性工作四四大類。各類型型與組織織結構的的對應關關系請參參見P338表22-1-5。（熟悉）事務 非事務務（剛性） （柔性）例（044年考）：如果果部門工工作類型型是屬于于非事務務性工作作的，其其管理幅幅度（ ）A寬BB 適適中偏寬寬C適適中D窄此外，企企業人員員的不同同素質也也會對組組織結構構設計的的管理幅幅度、管管理層次次、集權權、分權權程度產產生影響響。（5） 企業業規模因因素：企企

36、業規模模（人員員）越大大（多），結構構越復雜雜、越正正規，分權程度度和專業業化程度度也越高高，同時時，中高高層行政政領導人人員的比比率會較較低。（6） 企業業的生命命周期：指企業業的整個個成長過過程和階階段。企業的的發展可可劃分為創業、集合、正規化化和精細細四個階階段，在在每一階階段上都都具有獨獨特的管管理問題題和結構構特征。同時，不同階階段上的的危機也也會創造造出新的的組織結結構：文牘主義義危機自主危機機創業階段段 集集合階段段 正規化化階段 精精細階段段(集權權) (開開始按職職能分權權) (分分權程度度提高) （矩陣結結構） 二、管理幅幅度與管管理層次次（一）管管理幅度度設計：管理幅幅度

37、指管管理者所所管轄的的下屬人人員或部部門的數數目，管管轄人員員多，稱稱管理幅幅度寬，反之稱稱管理幅幅度窄。注意比比較寬幅幅管理和和窄幅管管理的優優缺點。P400頁。管理幅度度的影響響因素和和設計方方法：影響因素素包括：工作性性質，下下屬工作作性質相相似，管管理幅度度可寬；工作能力力，下屬屬工作能能力強，管理幅幅度可寬寬；授權程度度，授權權越多，幅度越越寬；協調控制制，協調調控制體體系越完完善，幅幅度越寬寬；空間分布布：下屬屬空間分分布相似似性小，管理幅幅度不宜宜過寬。設計方法法：1、經驗統統計法：抽樣調調查多個個企業的的管理幅幅度，再再以此為為參照，結合本本企業具具體情況況確定管管理幅度度。

38、2變變量測定定法：把把影響管管理幅度度的各種種因素作作為變量量，采用用定性與與定量分分析相結結合的方方法來確確定管理理幅度。步驟見見P411頁。注意經驗驗統計法法和變量量測定法法的優缺缺點比較較。（二）管管理層次次設計：管理層次次的概念念：指組組織內縱縱向管理理系統所所劃分的的等級，可分為為基層、中層和和高層?；鶎庸芄芾碚叱谐袚刂浦坡毮?，負責作作業管理理，中層管理理者承擔擔承上啟啟下職能能，負責責把企業業總任務務轉化為為本層次次的具體體計劃高層管理理者承擔擔決策性性的職能能，負責責提出總總任務。管理幅度度與管理理層次的的關系：首先，在在組織規規模給定定的情況況下，管管理幅度度越寬，管理層層次

39、越少少；其次，組組織層次次不同，其管理理幅度也也不盡相相同，基基層組織織的管理理幅度往往往較寬寬，高層層的相對對較窄。管理層次次的影響響因素與與層次設設計：影響因素素包括組組織規模模：規模模大，層層次較多多； 內內部溝通通：溝通通強，層層次可少少； 組組織變革革：變革革慢，層層次少； 組組織效率率：層次次多會降降低組織織效率；管理層次次設計：按照管管理幅度度和管理理層次的的反比關關系，可可推算出出組織中中管理層層次的大大致安排排。P442頁例例子。三、組織織職權與與授權 需需掌握：職權設設計的概概念：組組織對各各職位權權力的分分配 授權權的涵義義：上級級對下級級規定職職權，使使其在一一定監督督

40、下有相相當的自自主權和和行動權權。可見見，職權權流動的的方向是是自上而而下的。 注意意：授權權 授責 集權權和分權權的概念念：集權權指集中中組織職職權到較較高的管管理層次次，分權權表示分分散職權權到整個個組織中中。注意意這是一一對相對對性的概概念。 需需熟悉：組織職權權的分類類（P443頁）。 合理理授權的的基本原原則：統統一指揮揮（即不不能多頭頭領導）、視能能授權、逐級授授權、適適度授權權、職權權明確、權責相相稱、適適當控制制、例外外管理、職權絕絕對性等等九條原原則。 影響集集權與分分權的因因素：決決策的重重要性，政策的的一致性性、規模模大小、企業文文化、主主管人員員的數量量和管理理水平、控

41、制技技術和手手段、組組織的動動態特征征和環境境的影響響。了解： 授權權的意義義 集集權與分分權的結結合四、委員員會組織織 需需掌握：委員會組組織的概概念：是是指由集集體來進進行討論論、提出出建議、做出決決策的一一種組織織形式。19221年杜杜邦公司司設立高高層管理理委員會會以來，委員會會組織得得到了廣廣泛的運運用和發發展。比比如，董董事會就就是一種種委員會會組織。 需需熟悉： 委委員會組組織的優優缺點： 優優點：集集體判斷斷使決策策準確可可靠，有助于加加強企業業各部門門間的協協調，實施決策策方面能能使決策策為更多多的人所所接受，分散權力力到個人人，避免免個人決決策失誤誤，加強局部部的職權權，培

42、養人員員。 缺缺點：費費時費錢錢、行動動遲緩、責任模模糊。 委員員會制與與個人負負責制的的比較：前者在在做出決決策方面面具有優優勢，后后者在執執行決策策方面具具有效率率，實際際中應該該兩者結結合使用用。委員會制制與個人人負責制制的比較較委員會制制個人負責責制最高決策策權集中在集集體（22人以上上）集中在一一個人身身上權力分散集中責任模糊明確行動緩慢迅速執行效率率較低較高制約機制制強弱決策準確確度較可靠較有限了解：委委員會組組織的運運用。PP48頁頁。 如：小型委委員會以以5-66人為宜宜，大型型委員會會以155-166人為宜宜。一、公司司財產權權能的分分離需掌握：財產權能能分離的的概念：指財產

43、產權中的的各項權權能所有權權和經營營權（占占有、支支配、使使用權）分屬不不同的經經濟主體體。企業業財產權權能分離離的高級級形式是是公司的的財產權權能分離離，它指指公司原原始所有有權、法法人產權權和經營營權三者者的相互互分離。它具有有以下三三個特點點：1兩次次分離：以公司司法人為為中介的的具有法法律意義義的原始始所有權權與法人人產權相相分離、具有經經濟意義義的法人人產權與與經營權權分離；2法人人產權從從所有權權中分離離出來，公司憑憑借基本本擁有的的法人資資產對公公司債務務承擔最最終清償償責任；3公司司制度下下的所有有權與經經營權的的分離是是法律形形式規范范下的永永久性的的徹底分分離。原始所有有權

44、的概概念：是是出資人人（股東東）對投投入資本本的終極極所有權權，主要要表現為為股權。股東一一旦出資資入股，不得退退股或抽抽走資本本。股東東沒有對對公司直直接經營營的權利利，也沒沒有直接接處置法法人財產產的權利利。法人產權權的概念念：指公公司作為為法人對對公司財財產的排排他性占占有權、使用權權、收益益權和轉轉讓權，主要表表現為對對公司財財產的實實際控制制權，保保證公司司資產不不論由誰誰投資，一旦形形成公司司資產投投入運營營，其產產權就歸歸屬于公公司，而而原來的的出資者者就與現現實資產產的運營營脫離了了關系。公司法法人產權權集中于于董事會會。經營權的的概念：是對公公司財產產占有、使用和和依法處處分

45、的權權利。與與法人產產權相比比，經營營權中不不包括收收益權。另外，經營權權中的財財產處分分權也受受到限制制，一般般說來，經理無無權自主主處理公公司資產產。經營營權由職職業經理理人擁有有。二、公司司產權關關系與組組織機構構（一）產產權對組組織機構構基本框框架的決決定關系系：四種種權力和和機構相相互制衡衡。原始所有有權股東大大會，選選舉產生生董事會會，形成成外部約約束力法人產權權 董事事會，運運作資產產，決策策機構，監督經經理人員員經營權 經經理人員員，執行行機構，行使指指揮權，受控于于董事會會監督權 監事事會，由由股東大大會派生生出來， 這四權權既有明明確劃分分，分別別由不同同機構和和人員行行使

46、，但但又相互互制約，形成有有效的制制衡機制制。（二）不不同產權權模式下下的組織織機構的的特點：1產權權高度分分散的美美國模式式：最大大特點是是股東人人數多，股權高高度分散散化，必必然導致致公司法法人產權權的高度度獨立，所有者者對經營營者的直直接控制制和影響響較小。2法人人相互持持股的日日本模式式：以法法人互相相交叉持持股為主主，形成成較為密密切的關關系網，不同的的大股東東互不干干涉，所所有者對對經營者者的約束束也很少少。三、公司司董事會會與經理理的關系系：公司組織織機構運運作中最最重要的的是處理理好董事事會與經經理的關關系。（一）基基本關系系：董事事會是公公司的最最終決策策機構。董事會會中有一

47、一部分成成員來自自于公司司內部管管理層（內部董董事），所以董董事會和和高層經經營的工工作、以以及董事事會的經經營決策策權與經經理人員員的指揮揮權很難難明確區區分。內內部董事事所占比比例的不不同，也也使得董董事會與與經理人人員之間間產生各各種不同同的合作作與控制制關系：注意比比較這三三種類型型的不同同特點：P511頁。“看守型型”董事事會：不不干預式式的合作作。在外外部董事事占多數數的董事事會最常常見?！鞍k型型”董事事會：全全面介入入公司的的經營業業務，無無不相信信經理，常發生生沖突。“分工型型”董事事會：既既有明確確分工，又能密密切合作作，二者者權力界界限最模模糊，所所以只是是一種理理想模式

48、式。（二）董事會會對經理理的控制制1)董事事會任免免經理。任命總總經理是是董事會會顯示權權力的最最佳時機機。2)董事事會監督督經理： 指標標監督：采用經經濟統計計指標，合理確定定監督范范圍掌握科學學的監督督方法。 行行為監督督：工作作作風、協同能能力，所所以無章章可循。例：董事事會對經經理的控控制包括括（ ）A指標標監督BB 監監督C行為監監督D任免EE 期期權控制制經理對董董事會的的反控制制：由于于與董事事會行為為目標存存大差異異性，經經理們很很可能用用自己的的實力（一般來來源于經經營管理理能力的的差別、時間和和信息量量上的差差別、擁擁有的管管理班子子、可以以直接指指揮的下下屬）對來自自董事

49、會會的控制制進行反反控制。例：對董董事會進進行反控控制的經經理的實實力有：（ ）A管理理班子BB 直直接指揮揮的下屬屬C工工作作風風D法法人產權權四、公司司組織機機構的決決策與監監控公司組織織機構決決策的特特點：公公司組織織機構是是指公司司的最高高領導層層，所以以高層管管理活動動的性質質決定了了組織機機構的決決策具有有三大特特征：戰略性：全局長長遠性決決策，如如公司目目標、公公司投資資、公司司組織結結構調整整非程序性性：隨機機偶然、不確定定性決策策風險性：各決策策方案所所需的條條件存在在不可控控因素，各種后后果的出出現是隨隨機的 公司司組織機機構決策策執行的的模式：分為以以下五種種：（熟熟悉）

50、PP53 指令令型：憑憑借權威威命令執執行決策策轉化型：重視運運用組織織結構、激勵和和控制系系統來促促進戰略略實施（注意文文中例子子）合作型：決策范范圍擴大大到中高高層管理理人員，以調動動中高層層管理人人員積極極性為主主文化型：把合作作型的參參與成分分擴大到到企業的的較低層層，通過過灌輸企企業文化化實施決決策增長型：決策從從基層單單位自下下而上產產生，即即根據基基層建議議作出決決策公司組織織機構監監控的內內容：財務監控控：會計計方法對對經濟業業務進行行控制，以保護護財產和和保證會會計信息息質量、管理監控控：包括括除會計計監控以以外的所所有監控控內容審計監控控：是用用來檢查查、評價價會計與與管理

51、監監控有效效性的重重要手段段注意三者者之間的的聯系：管理監監控范圍圍最廣，審計監監控是對對會計監監控和管管理監控控的監控控。一般了解解：組織織機構監監控的方方法 五、公司司治理的的概念：狹義：股東對對經營者者的監督督與制衡衡機制，通過公公司治理理結構所所進行的的內部治治理。廣義：涉涉及公司司所有利利益相關關者，包包括股東東、債權權人、雇雇員、政政府和社社會等，通過一一套包括括正式或或非正式式的、內內部或外外部的制制度或機機制來協協調公司司與所有有利益相相關者之之間的關關系，以以保證公公司決策策的科學學化。公司治理理理論上上分為：公司的內內部治理理：通過過法人治治理結構構對公司司進行的的治理外部

52、治理理：通過過公司外外部競爭爭的市場場體系來來實現的的治理。公司治理理的演化化趨勢：內部治治理和外外部治理理在同一一個國家家的公司司治理中中并重。六、跨國國公司的的組織結結構設計計（一）跨跨國公司司的主要要特征：1是“國際化化”了的的企業：國際化化不僅指指在世界界各地直直接投資資、設立立分支機機構、從從事國際際化生產產和銷售售，而且且包括組組織結構構、管理理體制、決策程程序、人人員配備備的國際際化。2對外外直接投投資是跨跨國公司司向外擴擴張的主主要手段段，直接接投資能能對國外外企業既既有所有有權又有有管理權權。3全球球戰略和和內部一一體化?？鐕浗洜I的主主要內容容是商品品貿易、直接投投資、境境

53、外生產產和技術術轉讓。為獲取取最大利利潤，著著眼于全全球，制制定全球球戰略目目標，進進行全球球戰略部部署。內內部則實實行集中中決策、統一指指揮、相相互配合合。4技術術內部化化：把主主要的全全能研究究機構設設在母公公司所在在國內，使研究究成果首首先在公公司內部部使用，推遲擴擴散，以以保持自自己較長長時間的的技術領領先地位位。（二）母母子公司司的結構構母公司是是指通過過掌握其其他公司司一定比比例的股股票或資資產，從從而能實實際控制制其營業業活動的的公司。受其控控制的公公司就是是子公司司。母公公司和子子公司都都具有法法人資格格，可依依公司法法成立，并受其其保護和和約束。注意子公公司與分分公司的的區別

54、：雖然都都受母公公司控制制，但子子公司是是獨立的的法人組組織，分分公司則則在法律律和經濟濟上都沒沒有獨立立性。例分公公司與子子公司的的共同點點是（ ）A都具具有獨立立的財產產和足夠夠的資金金B 業務問問題完全全由母公公司決定定C都處處于母公公司的勢勢力范圍圍之內DD都有有進行訴訴訟的權權利答：C（三）母母子公司司結構的的組成和和類型 母母公司與與子公司司是控制制與被控控制的關關系，這這種關系系主要是是通過股股權擁有有來建立立的。股股權擁有有關系的的建立有有兩種基基本方式式：（1） 母公司司購買其其他公司司股票并并達到控控股程度度；（2） 母公司司自己投投資或與與其他公公司聯合合投資創創辦股份份

55、公司，并在新新建公司司中控股股。（這這種方式式較常用用）此外，母母子公司司結構的的建立還還可通過過非股權權參與即即協議形形式?？梢?，母母子公司司結構組組成的方方式共有有兩大類類三小種種： 母公公司購買買其他公公司股票票并達到到控股程程度 股權 母公公司自己己投資或或與其他他公司聯聯合投資資創辦股股份公司司并控股股。 非非股權協協議母子公司司結構的的類型：按照母母公司在在其子公公司中占占有的股股份即股股權擁有有量的多多少可分分為以下下四種：全部擁有有，股權權在955%1100%多數擁有有，股權權在511%994%對等擁有有，股權權為500%少數擁有有，股權權在499%以下下。其中，股股份全部部由

56、母公公司擁有有的子公公司稱為為全資子子公司，母公司司持股到到控股程程度的子子公司稱稱為控股股子公司司，母公公司持股股未達到到控股程程度的子子公司稱稱為參股股子公司司。（四）母母子公司司結構的的作用1資金金放大效效應：股股權分散散化使母母公司無無須掌握握50%以上股股票才能能控股；2有效效利用資資金：通通過購買買股票方方式建立立子公司司節約資資源3降低低經營風風險：把把風險大大的業務務交由子子公司完完成，母母公司對對子公司司只承擔擔有限責責任4跨國國經營中中，母公公司在國國外設立立子公司司，有時時比設立立分公司司或其他他機構更更為有利利。（五）母母公司與與子公司司結構的的管理母公司對對子公司司的

57、管理理包括：P599-600 全球球戰略目目標 市場場營銷計計劃計劃管理理 投資計計劃 利潤潤分配計計劃 資金金籌措管管理財務管理理 資金調調撥管理理（統一一調撥） 外匯匯資金管管理 流動動與非流流動方式式：匯率率變動時時，對流流動資產產和流動動負債項項目調整整其賬面面價值 貨幣與與非貨幣幣方式：對貨幣幣項目進進行調整整人事管理理：選舉舉子公司司的董事事長和總總經理一般了解解： 一般趨趨勢 跨國公司司的發展展趨勢 （P577） 戰戰略轉變變趨勢：例：當代代跨國公公司發生生的戰略略轉變有有（ ）A由單單一經營營轉向多多角化經經營B 由由集權轉轉向分權權C品質質控制轉轉向品質質管理D靜態態技術壟壟

58、斷轉向向流動性性壟斷E 投投資區域域分散化化答：ABBCD。E屬于于一般趨趨勢。市場營銷銷過程與與產品決決策一、 分析營營銷機會會分析營銷銷機會是是市場營營銷管理理過程的的首要步步驟，它它包括管管理營銷銷信息和和衡量市市場需求求、分析析營銷環環境、分分析消費費者市場場及其購購買行為為、行業業市場及及其購買買行為、行業與與競爭者者，確定定細分市市場和選選擇目標標市場。 （一）市市場細分分市場細分分就是根根據構成成整體市市場的不不同消費費者的需需求特點點、購買買行為、購買習習慣等，將整體體市場劃劃分為若若干個具具有某種種相似特特征的消消費者群群體（稱稱為細分分市場或或子市場場），以以便選擇擇確定自

59、自己的目目標市場場的過程程。也就是按按某種共共性特征征區分具具有相似似特征的的顧客群群，比如如，可按按照顧客客年齡、收入、性別等等劃分。比如，運動鞋鞋市場可可按購買買者的年年齡分為為中老年年、青少少年和兒兒童運動動鞋三個個子市場場；也可可按顧客客性別分分為男式式鞋與女女式鞋兩兩個子市市場。市場細分分的方法法：可用用地理、人口統統計、消消費者心心理及行行為等變變量來細細分消費費者市場場；用人人口統計計變量、操作變變量、購購買途徑徑、情境境因素、個人特特色等變變量來細細分工業業品。市場細分分要有效效必須具具備四個個條件：可衡量量性、可可接近性性、足量量性、可可行動性性。（二）選選擇目標標市場在市場

60、細細分基礎礎上，根根據自身身優勢選選擇一個個或若干干個子市市場作為為自己的的目標市市場。比比如選擇擇老年、青年運運動鞋市市場。選擇目標標市場首首先要正正確評估估細分市市場，其其次是選選擇細分分市場。1評估估細分市市場應考考慮三種種因素：細分市場場的規模模及增長長率：“適當規規模和增增長”是是選擇的的關鍵；細分市場場的結構構吸引力力：有一一定的利利潤率，競爭者者少、替替代品少少、供應應好企業目標標及資源源：獲取取成功所所應具備備的技術術和資源源2選擇擇細分市市場有三三種策略略： 無差異異營銷：即一套套產品供供給整個個市場； 差異營營銷：兩兩個或幾幾個細分分市場內內分別設設計不同同產品和和營銷計計