1、持續(chx)贏利商業模式贏得高額(o )利潤的秘密第一頁，共七十七頁。 經營中的一個最大問題是：保持從前的成功模式(msh)不變，1年已經太久了！ 惠普首席執行官 普拉特第二頁，共七十七頁。 商業就是一場游戲(yux)，規那么一直在變換。不適合規那么就會被淘汰。 李嘉誠第三頁，共七十七頁。 未來的企業必須擺脫價格競爭， 從而轉向價值競爭，只有這樣， 你才有生存下去(xi q)的資本！ 柳傳志第四頁，共七十七頁。舊經濟秩序注重(zhzhng)速度注重(zhzhng)數量注重(zhzhng)市場份額第五頁，共七十七頁。新經濟秩序注重質量注重(zhzhng)價值注重(zhzhng)效益第六頁，共七

2、十七頁。野蠻社會，體力(tl)可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇傭體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛集團董事局主席 牛根生第七頁，共七十七頁。必須(bx)引入新規那么第八頁，共七十七頁。以產品為中心(zhngxn)的時代企業(qy)數量少競爭(jngzhng)不充分企業以決定價格的形式決定自己的利潤率競爭劇烈，企業開始降低價格來提升自身競爭優勢無利潤區產生資金被投入后，不會產生利潤第九頁，共七十七頁。市場(shchng)以產品為中心(zhngxn)的時代市場份額=利潤為顧客為中心(zhngxn)的時代市場份額利潤企業進入無利潤區市場必須引入新規那么以顧客為中心以利潤為中心

3、第十頁，共七十七頁。卓越(zhuyu)領導者的市場份額觀念第十一頁，共七十七頁。市場份額的不同(b tn)觀念常規(chnggu)觀念卓越領導(ln do)的觀念顧客看重什么獲得市場份額啟示獲得短暫利潤在何處可持續獲利如何進入高利潤區變革組織、重塑企業價值、更新贏利模式等第十二頁，共七十七頁。 可口可樂首席執行官 羅伯特郭思達 有一個問題讓我苦苦思考(sko)，以至于焦躁不安，那就是利潤。它今天在哪里？它是如何產生的？它明天又將在哪里？ 第十三頁，共七十七頁。?成功(chnggng)秘訣迪斯尼趙本山麥當勞通用(tngyng)電器第十四頁，共七十七頁。趙本山贏利(yngl)分析央視小品20年樹立

4、品牌(pn pi)宣傳品牌本山(bn shn)傳媒影視制作本山藝術學院教育/人才輸出劉老根大舞臺娛樂品牌擴張品牌價值現金流現金流現金流第十五頁，共七十七頁。麥當勞贏利(yngl)分析房子(fng zi)租金加盟(ji mn)費用原料供給管理第十六頁，共七十七頁。通用電器贏利(yngl)分析數一、數二法那么(n me)群策群力(qn c qn l)以客戶為中心“賣解決方案第十七頁，共七十七頁。迪斯尼贏利分析巡回演出 出版 錄像帶飯 店 電 視 零 售商品(shngpn) 主題公園 音樂迪斯尼動畫片和寫實(xish)電影第十八頁，共七十七頁。利潤(lrn)到底在哪里？昨天(zutin)，利潤正伴隨

5、著市場份額最高的供給商今天(jntin)，利潤正伴隨著有最好的經營模式的供給商以客戶為中心市場已經變化以利潤為中心第十九頁，共七十七頁。總裁(zngci)使命 把公司持續不斷的引入利潤區！第二十頁，共七十七頁。 1、解決企業自身如何獲得利潤的問題；2、企業利潤的來源及方式(fngsh)；3、從誰那里獲得收益；4、誰可以分擔投資或支付本錢。 贏利(yngl)模式 T6銷售(xioshu)模式第二十一頁，共七十七頁。贏利模式9贏利模式10贏利模式11贏利模式6贏利模式7贏利模式8贏利模式3贏利模式4贏利模式5贏利模式0贏利模式1贏利模式2收入(shur)來源本錢(bn qin)支付直接(zhji)

6、客戶直接客戶和第三方客戶第三方客戶企業零可變本錢第三方企業和第三方第二十二頁，共七十七頁。從利潤的問題尋找(xnzho)答案可口可樂(k ku k l)認識利潤(lrn)區的價值通用電器麥當勞以利潤為導向指導企業高速開展以客戶為中心以利潤指導生產以利潤為中心第二十三頁，共七十七頁。成功(chnggng)總裁2+4“2對 設計對贏利模式 找對人“4做 做愿景 做文化 做效勞 做鼓勵第二十四頁，共七十七頁。設計對贏利模式(msh)成為價值型企業第二十五頁，共七十七頁。構建贏利(yngl)模式的4大關鍵利潤(lrn)源利潤(lrn)點利潤杠桿利潤屏障第二十六頁，共七十七頁。 利潤源是指企業提供的商品

7、或效勞的購置者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。利潤源分為主要利潤源、輔助利潤源和潛在利潤源，好的企業利潤源，一是要有足夠的規模，二是企業要對利潤源的需求和偏好有比較深的認識和了解，三是企業在挖掘利潤源時與競爭者比較而言有一定的競爭優勢。利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或效勞，好的利潤點一要針對明確客戶的清晰的需求偏好，二要為構成利潤源的客戶創造價值，三要為企業創造價值，有些企業有些產品和效勞或者缺乏利潤源的針對性，或者根本不創造利潤。利潤點反映的是企業的產出。利潤杠桿是指企業生產產品或效勞以及吸引客戶購置和使用企業產品或效勞的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一局部投入； 利潤屏障

8、(pngzhng)是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪為我所有，利潤屏障(pngzhng)是保護“奶酪不為他人所動。構建贏利模式(msh)的3大關鍵第二十七頁，共七十七頁。贏利(yngl)模式設計的4大戰略要素客戶(k h)選擇價值(jizh)獲取戰略控制業務范圍第二十八頁，共七十七頁。企業贏利(yngl)模式設計客戶(k h)選擇價值(jizh)獲取戰略控制業務范圍為誰效勞如何保護利潤區如何贏利如何開展業務活動為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？如何為客戶創造價值，從而獲取利潤？采取何種贏利模式

9、？為什么客戶會向我購置？我提供的價值和競爭對手有什么不同？我有哪些控制手段？我希望向客戶提供何種產品、效勞或解決方案？我希望從事何種經營活動？檢查：企業要素設計是否協調？第二十九頁，共七十七頁。利潤價值鏈產品設計原料采購生產加工倉儲管理產品定價物流配送渠道分銷終端零售你的價值(jizh)在哪里?第三十頁，共七十七頁。客戶(k h)選擇第三十一頁，共七十七頁。以客戶(k h)為中心的時代已經到來！ 萬科董事長 王石第三十二頁，共七十七頁。賣方市場(mi fn sh chn)：產品不愁銷路自以為是(z y wi sh)：主觀得出一個結論，完全不去考慮市場的需求和客戶的意見，硬性的推向市場。企業(q

10、y)需要轉變思維模式自我認證：已經先入為主的得出一個結論，然后用調查研究去印證這個結論。買方市場：產品很難售出企業生存的最大支柱：客戶第三十三頁，共七十七頁。利潤(lrn)如何產生？過去，公司關注的目標是，對那些愿意購置的人，賣的越多越好。賣出的每個產品將為公司帶來收入。今天，利潤已經不僅僅來自于產品的銷售。事實上，價值獲取問題，即“如何讓客戶肯花錢，是企業設計中的最關鍵要素之一。沒有認清利潤如何發生，并通過企業設計捕捉這些利潤，企業將不會獲利盈利是一種極為(j wi)復雜的現象。利潤如何產生，以及利潤為何產生，每個行業或每個公司的情況差異巨大第三十四頁，共七十七頁。以客戶(k h)為中心來進

11、行思考利潤(lrn)源自于客戶，取決于客戶的需求永遠保持以客戶為中心來進行思考創業(chungy)階段企業重心公司客戶公司客戶公司客戶企業重心企業重心成長階段成熟階段第三十五頁，共七十七頁。改變(gibin)價值鏈的方向為了開始以客戶為中心(zhngxn)的思維，管理人必須改變傳統價值鏈的方向傳統價值鏈：從資產于核心能力(nngl)開始現代價值鏈：從客戶開始資產/核心能力投入，原材料產品/效勞銷售渠道客戶客戶偏好銷售渠道產品/效勞投入，原材料資產/核心能力第三十六頁，共七十七頁。決定(judng)客戶偏好的各種因素客戶偏好(pin ho)Customer Priorities是指客戶認為重要的

12、物品，他愿意為之付出溢價客戶(k h)情緒客戶偏好銷售渠道產品/效勞投入，原材料資產/核心能力客戶喜好客戶權力決策程序購置時機購置行為功能性需求客戶系統經濟學購置準那么第三十七頁，共七十七頁。理解(lji)客戶無聲的偏好對管理人來說，理解那些已經說出的需求是一個挑戰，但那些劃時代的戰略往往源自于那些沒有說出的需求通過客戶系統經濟學分析識別這些客戶需求客戶系統經濟學包括：為購置產品與效勞支付(zhf)的貨幣；產品的使用費用，存儲費用，處置費用；購置時所需花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間；在整個過程中必須承受和付出的困擾。產品(chnpn)整個客戶經濟系統產品的延伸與擴展產品本身第三十八頁，共

13、七十七頁。拓展(tu zhn)發現客戶的眼界在過去的經濟環境下，我們只需要關注最直接的客戶但在今天，為了發現和留住客戶，我們的眼界必須大大拓展在一個價值(jizh)不斷轉移的世界，我們的眼界必須包括價值(jizh)鏈上的兩個至三個，甚至四個客戶群微軟公司、英特爾公司正是通過控制價值鏈的終端，從而控制直接客戶第三十九頁，共七十七頁。變定期(dngq)為持續傳統的市場研究方法定期的向客戶調查一組問題，觀察客戶的反響，以發現客戶需求的變化。但這些只是在一些時間點上的觀察。戰略性的客戶分析應當不限于這種定期調查，而應當與市場上最重要(zhngyo)的客戶進行連續的溝通讓這種連續的客戶信息流入你的企業，

14、可以為管理層帶來極大的敏感度，從而提出新的企業設計。第四十頁，共七十七頁。預測客戶(k h)偏好的變化重要的不是客戶今天的偏好，而是客戶明天的偏好具備以下條件有利于做到這一點：可以得到來自客戶方不同層次的信息提問應當是非正式的、啟發性的、質疑式的在發現未來的機遇和了解抓住機遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財務、政治、會計、組織等各個方面的我們尋找的是“塑造未來的客戶，而不是客戶中的先鋒(xinfng)那些塑造未來的客戶在今天的觀點、實踐和方案，代表了明天的行業行為的主流第四十一頁，共七十七頁。作出新的企業(qy)設計了解(lioji)了客戶明天的偏好，就可以進行新的企業設計商機將由沒有

15、認識客戶偏好變化的一方，轉移到認識客戶偏好變化的一方；將由沒有做出新的企業設計的一方，轉移到做出新的企業設計的一方福特汽車案例：19001920，汽車行業客戶最重要的偏好是具有根本的交通功能，并具有可靠性。“給我一輛好用并且買得起的車。亨利 福特因此建立了一個縱向超級一體化得企業設計。導致T型車的批量生產、高可靠性和低本錢。到1920年，銷售2，200萬輛T型車，且性能可靠，迄今還能開動。份額達55。到20年代，新車買主“給我不同色彩和風格的車，并給我多種選擇，我買得起。事實上，我愿意超出支付能力花錢，所以請向我提供貸款通用汽車得艾爾弗雷德 斯隆Alfred Sloan聽見這個聲音，但福特沒有

16、。斯隆開發了價格、功能各異的系列車金字塔，比方雪佛蘭Chevrolet、旁太克Pontiac、奧茲莫比爾Oldsmobile、別克Buick、凱迪拉克Cadillac，同時還向消費者提供購車貸款。斯隆建立了一個事業部制的、功能型的企業設計，來有效的生產和銷售多品種系列車1920年過后的幾年里，福特公司的市場份額從55暴跌到12。在半個多世紀的時間里，它失去了汽車工業的領袖地位第四十二頁，共七十七頁。保護你的利潤：建立(jinl)企業戰略控制手段為了保證利潤增長，公司在進行企業設計的同時，必須需求和建立自己的戰略控制手段，以保護企業設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和客戶勢力的侵蝕一項企業設計如

17、果沒有戰略控制手段的支持，就好似一艘航船的底下有一個漏洞，它會使船很快的漂浮有很多中戰略控制手段，不是(b shi)所有的戰略控制手段具有同等效力的保護利潤的強度保護利潤的強度指數戰略控制手段案例高中低無10建立行業標準微軟，Oracle9控制價值鏈英特爾，可口可樂8領導地位可口可樂7良好的客戶關系通用電氣6品牌，版權許許多多52年的產品提前期英特爾41年的產品提前期罕見31020的成本優勢瑞士航空公司2具有平均成本許許多多1成本劣勢許許多多第四十三頁，共七十七頁。如何(rh)賺錢?22種贏利模式第四十四頁，共七十七頁。1、客戶(k h)解決方案模型為了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客

18、戶關系初期凈投入，以后帶來大量的利潤案例(n l)通用電氣從硬件到效勞，到解決方案IBM從硬件到效勞，到與管理咨詢相結合，提供一攬子解決方案利潤(lrn)0時間第四十五頁，共七十七頁。2、產品(chnpn)金字塔模型滿足客戶關于產品風格、顏色、價格等偏好因素是最重要的客戶在收入和偏好上的差異，才形成產品金字塔在塔底，低價位、大批量的產品，充當防火墻；在塔尖，高級位、小批量的產品，真正的盈利區案例SMH斯沃琪手表尼古拉斯 哈耶克60年代末，通用汽車沒有開發出低于雪弗萊或高于凱迪拉克的車型，由于這一缺口，日本(r bn)和德國的汽車趁機打入了美國的低檔和豪華轎車市場產量(chnling)斯沃琪，弗

19、利克，弗蘭克，恩杜拉，蘭卡漢米爾頓，卡爾文克萊因天梭、色提那、米多、皮埃爾巴爾頓歐米茄、浪琴、雷達布蘭克培價格第四十六頁，共七十七頁。3、多種成分(chng fn)系統模型軟飲料：食品店飯店、自動售貨機咖啡：食品店咖啡屋、自動咖啡機星巴克咖啡在多種成分(chng fn)系統模型中，如果不關注高利潤市場，這種企業設計就是不完整的，未能得到潛在的回報羅伯特郭思達改革可口可樂公司根本(gnbn)業務派生業務第四十七頁，共七十七頁。4、配電盤模型(mxng)多個供給商與多個客戶發生交易，雙方都承擔很高的交易本錢，通常，這種業務起一種配電盤的作用，其功能主要視為各個方面建立一個溝通渠道配電盤模型的重要功

20、能表達在配電盤本身。參加系統的供給商和客戶越多，配電盤的價值就越大配電盤的管理人控制著信息流，隨著交易的增加，即使對每筆交易少量收費(shu fi)，也極其有利可圖房屋中介薪酬調查公司電信運營公司 機用戶(yngh)供給商第四十八頁，共七十七頁。5、速度(sd)模型在某些行業，創新(chungxn)業務的供給商具有先行優勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。關鍵不是進入市場的早晚，因為幾乎全部利潤發生在產品發布后的頭幾個季度英特爾在競爭中總是比同行先行兩步步步高：事間事自有公正，要做就做最好，步步高！ 行業時裝化本錢(bn qin)價格時間美元 單位產品第四十九頁，共七

21、十七頁。6、賣座(mi zu)大片模型在研究與開發投資巨大、產品推介本錢很高、產品壽命周期有限的行業，新產品開發本錢固定通常較高、開發之后的邊際本錢較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發行數量。最好在幾個產品上成為該行業具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產品上維持一般的市場(shchng)地位制藥公司、出版商、制片商、音樂出版社、軟件公司迪斯尼公司收入(shur)本錢美元 工程工程種類第五十頁，共七十七頁。7、利潤乘數(chn sh)模型指從同一種產品、特色、商標、能力和效勞，重復獲取(huq)利潤這一模型對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器，一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌

22、賦予一系列的其它產品迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來。米老鼠、唐老鴨、小美人魚、大力士赫爾克力士等角色出現在電影、影視、書刊、手表、午餐盒、主題公園、專賣店，為公司帶來回報核心(hxn)資產核心資產的應用第五十一頁，共七十七頁。8、創業家模型(mxng)當企業成功與開展時，規模不經濟開始發生作用：企業的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離(tul)客戶為了抵消這種消竭力量，有些公司重組自己，將自己分成許多很小的利潤中心，以便強化盈利責任，更加接近客戶案例ABB公司熱電子公司：該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯系，承擔盈利指標，對公司股價負責第五十二頁，共七十七

23、頁。9、專業化利潤(lrn)模型在許多行業，專業化廠商的盈利是“萬金油型廠商盈利的數倍。專業化廠商獲利豐厚的原因是：低本錢、高質量、優良的聲譽、較短的銷售期、更高的現金流入專業化利潤模型的應用并不僅限于產品(chnpn)，還可能是效勞銷售利潤率萬金油型廠商專業化型廠商第五十三頁，共七十七頁。10、根底(gnd)產品模型在許多應用根底產品模型的業務中，根底產品的銷售額或利潤不高，但其后續(hux)產品的利潤很高。關鍵之點就是：建立具有最大潛力的根底產品，以便帶來更多的后續產品銷售收入和利潤復印機與復印紙打印機與墨盒剃須刀與刀片微軟與軟件升級利潤(lrn)設備/根底產品耗材/后續產品第五十四頁，共

24、七十七頁。11、行業標準模型(mxng)該模型最引人注目的特征是他的規模收益性。在具有(jyu)證的規模收益的行業，大量的競爭者被吸引到行業標準持有人的“引力場。進入這個系統的企業越多，這個系統的價值越高。例如：微軟、Oracle在行業標準的競爭中失利的公司如蘋果公司不得不靠邊站，利潤不斷下降市場份額利潤(lrn)第五十五頁，共七十七頁。12、品牌(pn pi)模型多年來，應用品牌模型的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品(chnpn)的了解、認同、信任和信譽反過來，用戶使用“品牌公司產品和效勞的經歷可以增強這種無形產品的品牌效應。當客戶愿意為這樣的產品支付高價，品牌效應便轉化為有形的利

25、潤IBM電腦在同等配置情況下的價格領先單位(dnwi)產品價格其他產品品牌產品第五十六頁，共七十七頁。13、獨特產品(chnpn)模型當企業開發(kif)了新的產品，就會從這種產品的溢價獲利。圖中“S代表獨特的產品，“C代表普通產品，在競爭對手開始效仿之前，獨特產品獲利豐厚可以應用獨特產品模型的行業包括：制藥、專業化工、機器制造。這些行業的產品周期從8到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等原因，獨特產品的收益開始下降企業的關鍵任務就是明智的選擇研究和開發的工程，準備明天的獨特產品。例如默克、3M公司等SCCS利潤100%5年前目前第五十七頁，共七十七頁。14、地區(dq)領先模型在

26、許多行業，公司業務幾乎完全是地區性的。這樣的行業包括：醫療診所、食品店、零售店、超市對于這些(zhxi)企業，在地區領先處于絕對的支配地位比什么都重要進貨、信息、后勤、方言、招募員工沃爾瑪：一個一個地區“地毯式轟炸，30年來20的高增長率Starbuck公司：西雅圖芝加哥溫哥華不同地區(dq)的盈利水平0地區市場份額第五十八頁，共七十七頁。15、大額交易(jioy)模型在某些以交易為特征的行業，隨著交易量和收入的增加，完成每筆交易的本錢并不易同樣的速度增加，利潤集中在大額交易上。例如投資銀行業務、不動產經營、長距離航空運輸摩根斯坦利投資銀行的突出業績(yj)并不是來自于他在整個投資銀行業的市場

27、份額，而是來自于它在?財富?100強公司業務份額的優勢地位收入(shur)本錢美元交易合同標的額第五十九頁，共七十七頁。16、價值鏈定位(dngwi)模型在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其它環節利潤極少在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域(ln y)化工行業，利潤集中在生產領域，而不是銷售領域一般產品，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域汽車行業，利潤集中在金融效勞、貸款擔保等下游業務，而不是總裝和銷售識別高利潤的價值鏈，并建構利潤保護區，是獲得高額盈利的關鍵價值鏈第六十頁，共七十七頁。17、周期(zhuq)利潤模型化工、鋼鐵、設備制造商等行業具有獨特的和明顯的商業周期，企業利潤

28、是行業周期變化的函數，因此，生產能力的利用狀況是盈利的關鍵道氏化學掌握在周期不同階段的定價方法。當生產到達滿負荷時，道氏化學首先提高價格；當生產能力利用缺乏時，道氏化學滯后降低(jingd)價格盡管利潤受行業周期制約，但合理利用周期優化市場地位，可以帶來本錢優勢和定價優勢價格成本元生產能力的利用狀況第六十一頁，共七十七頁。18、售后利潤(lrn)模型在產品和航空運輸等行業，企業并不是靠銷售產品或提供效勞來獲利，而是依靠產品的售后效勞和融資來獲利通用電氣在航空發動機和內燃機事業部已經(y jing)開展了效勞和融資業務，以便從這里的客戶得到更多的價值根底(gnd)產品后續產品和效勞第六十二頁，共

29、七十七頁。19、新產品(chnpn)利潤模型新產品(chnpn)的利潤是新產品(chnpn)及其開展速度的函數。新的高利潤產品(chnpn)推出之后，開展將會很快，一旦產品(chnpn)成熟了，利潤就會下降個人計算機行業是個經典的例子，臺式機已無利可圖，筆記本利潤空間也大幅下降，效勞器最有利可圖行業：汽車、復印機、機械設備、樂器制造等取勝的關鍵：時刻準備將投資轉換為下一代主導產品那些能夠最恰當的滿足客戶當時最重要需求的產品，并取得領導地位產量(chnling)時間第六十三頁，共七十七頁。20、相對(xingdu)市場份額模型相對市場份額是針對同行業競爭對手而言的，不是指絕對的市場份額相對市場份額較高，能擁有較多的產品制造經驗和批量購置原材料的條件(tiojin)，進而具有本錢和定價的優勢為什么不用絕對市場份額？銷售(xioshu)利潤率相對市場份額第六十四頁，共七十七頁。21、經驗曲線(qxin)模型當企業在制造產品或提供效勞方面積累了更多經驗的時候，客戶的信賴程度(chngd)增加，在同行業的影響更大，可以增加每筆交易的盈利，降低本錢咨詢行業的經驗價值但最近咨詢行業逐步走向成熟，咨詢師成為一種職業，越來越講究創新趨勢和方案的實際效果單位產品(chnpn)本錢經驗積累第六十五頁，共七十七頁。22、低本錢企業(qy)設計模型采用低