1、泓域/超硬材料服務公司企業經營戰略總結超硬材料服務公司企業經營戰略總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114244596 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114244596 h 2 HYPERLINK l _Toc114244597 二、 市場規模 PAGEREF _Toc114244597 h 3 HYPERLINK l _Toc114244598 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114244598 h 6 HYPERLINK l _Toc114244599 四、 融合戰略的分類 PAGEREF _Toc114244599 h 6

2、HYPERLINK l _Toc114244600 五、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc114244600 h 8 HYPERLINK l _Toc114244601 六、 差異化戰略的實施 PAGEREF _Toc114244601 h 10 HYPERLINK l _Toc114244602 七、 差異化戰略的優勢與風險 PAGEREF _Toc114244602 h 12 HYPERLINK l _Toc114244603 八、 企業競爭戰略的概念 PAGEREF _Toc114244603 h 15 HYPERLINK l _Toc114244604 九、 企業競爭戰略

3、的基本類型 PAGEREF _Toc114244604 h 16 HYPERLINK l _Toc114244605 十、 企業品牌戰略的內容 PAGEREF _Toc114244605 h 17 HYPERLINK l _Toc114244606 十一、 企業品牌戰略概述 PAGEREF _Toc114244606 h 25 HYPERLINK l _Toc114244607 十二、 綠色營銷 PAGEREF _Toc114244607 h 27 HYPERLINK l _Toc114244608 十三、 整合營銷 PAGEREF _Toc114244608 h 28 HYPERLINK l

4、 _Toc114244609 十四、 營銷組合戰略的概念 PAGEREF _Toc114244609 h 29 HYPERLINK l _Toc114244610 十五、 營銷組合戰略的類型 PAGEREF _Toc114244610 h 29 HYPERLINK l _Toc114244611 十六、 企業戰略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc114244611 h 32 HYPERLINK l _Toc114244612 十七、 企業戰略目標的構成及戰略目標決策的內容 PAGEREF _Toc114244612 h 33 HYPERLINK l _Toc114244613 十八、

5、企業使命決策的內容和方案 PAGEREF _Toc114244613 h 36 HYPERLINK l _Toc114244614 十九、 企業使命及其重要性 PAGEREF _Toc114244614 h 39 HYPERLINK l _Toc114244615 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114244615 h 40 HYPERLINK l _Toc114244616 二十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114244616 h 42 HYPERLINK l _Toc114244617 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114244617 h 48

6、 HYPERLINK l _Toc114244618 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114244618 h 59 HYPERLINK l _Toc114244619 發展規劃 PAGEREF _Toc114244619 h 68 HYPERLINK l _Toc114244620 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc114244620 h 68 HYPERLINK l _Toc114244621 1、戰略目標與發展規劃 PAGEREF _Toc114244621 h 68 HYPERLINK l _Toc114244622 公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品

7、、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。 PAGEREF _Toc114244622 h 69產業環境分析預計全年地區生產總值增長3.5%左右。規模以上工業增加值增速由負轉正，增長3%以上。先行指標不斷好轉。全社會用電量增長4%。清潔能源利用率達到97.7%，是近10年最高水平。金融機構存貸款余額同比分別增長10.2%、9.2%，分別提高9.9個、3.1個百分點；存貸款新增量同比提升速度均居全國第1位。減稅降費322億元。地方級財政收入、稅收收入同口徑分別增長2.1%、2.5%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，要實現第一個百年奮斗目標，為“十四五”發展和實

8、現第二個百年奮斗目標打好基礎，這既是決勝期，又是攻堅期。2020年，全省經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長5%6%，城鄉居民人均可支配收入與經濟增長保持基本同步，城鎮新增就業21萬人，居民消費價格指數漲幅3.5%左右，實現單位GDP能耗下降目標，在實際工作中力爭更好結果。預計全年地區生產總值增長3.5%左右。規模以上工業增加值增速由負轉正，增長3%以上。先行指標不斷好轉。全社會用電量增長4%。清潔能源利用率達到97.7%，是近10年最高水平。金融機構存貸款余額同比分別增長10.2%、9.2%，分別提高9.9個、3.1個百分點；存貸款新增量同比提升速度均居全國第1位。減稅降費322億

9、元。地方級財政收入、稅收收入同口徑分別增長2.1%、2.5%。市場規模現階段工業金剛石行業規模約45億,其中產品50%（約22億）下游應用于建筑石材切割，28%（約13億）用于高端制造、光伏、消費電子襯底切割，17%（約8億）用于資源開采、地質勘探等；建筑石材用金剛石切割工具需求穩定。1、建材市場通過切割、磨削等方式來加工石材等產品，屬于工業金剛石傳統應用加工領域，成本低廉，切割效果良好，是目前主流的建材切割工具；在國家政策支持下，以及城市化進程加速和住宅更新換代的巨大需求，中國建筑行業逆勢增長將進一步激活，市場規模整體呈上升趨勢，預計到2035年，中國的城鎮化率達75%，工業金剛石工具隨建筑

10、工業發展平穩增長。2、高端制造市場高端制造“汽車+N”市場大漲，“進口替代+合金替代”共促放量：以工業金剛石為原料制造的PCD（聚晶金剛石）刀具/微鉆等產品，廣泛應用于下游多種精密機械加工，汽車、消費電子、鋼鐵加工、航空航天等多種領域，高端制造需求增加促機床數量增加+開工率提升，機床升級+老舊替換共促行業進入上行周期，精細化生產對高性能刀具提出更多要求，超硬刀具取代硬質合金刀具成發展趨勢，我國“1+N”市場驅動超硬刀具行業強勢擴張共促放量。汽車市場隨著汽車制造行業對高性能材料的需求不斷增加，將在預測期內有力推動市場。新型冠狀病毒在全球范圍內的持續，嚴重影響了供應鏈，主要經濟體暫停了貿易。隨著貿

11、易限制的寬松，預計2022的情況將恢復，這將恢復市場的增長軌跡。汽車行業精密加工領域目前已廣泛使用人造金剛石工具，高端金剛石工具可以滿足汽車制造過程中切削、打磨、拋光等多工序高精密的需求。近年來全球汽車行業受到貿易戰及新冠疫情影響，2021年隨著全球主要國家經濟復蘇，汽車產銷量將恢復增長，我國汽車產量由2011年1842萬輛上升到2020年的2532萬輛，整體呈上升趨勢。隨著國內新型工業化和城鎮化進程的加快發展，居民消費不斷升級，未來我國汽車市場仍有較大的增長空間。3、消費電子市場MINILED（芯片尺寸介于50200m之間的LED器件）時代來臨，由于MiniLED尺寸小、芯片數量較多，且需在

12、藍寶石襯底上進行切割，藍寶石切割金剛石磨具需求爆發。2020年我國LED行業總產值達到7013億元，同比有所下滑，但近十年來總體仍保持較快增長態勢。LED照明產品已經逐步替代傳統的白熾燈和熒光燈，正處于持續爆發增長階段。以蘋果公司、華為以及小米公司為代表的科技巨頭紛紛推出MINILED背光產品的電腦和顯示器，售價在1.5萬-10萬之間，燈珠數量在1.2萬-10萬顆，2021年MINILED正式進入爆發期。MINILED有望成為在通用照明之后LED重要驅動力，藍寶石襯底的需求量有望從2020年的4200萬片左右增長至2023年的6000萬片左右，年復合增長率約為12.6%。4、油服市場油服市場回

13、暖，資源開采用金剛石進一步擴容：自2020年四季度以來，油氣開采類產品市場景氣度正在逐步回升，截至2022年3月，活躍鉆機數已增至661萬臺，逐步恢復至疫情前水平。隨著世界經濟的進一步恢復和油價的走高，未來這一趨勢有望持續；PDC鉆頭具有高磨損性，屬于油氣開采過程中的耗材，隨著鉆井數量增多+鉆井深度增加，鉆頭需求量也將增長，從而帶動石油復合片市場進一步擴容。由此可見，金剛石磨具市場仍將保持較快增長。根據IndustryResearch數據，2019年全球磨具市場規模為415.4億美元，預計2030年市場規模可達到848.4億美元，復合增速為6.6%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，

14、引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。融合戰略的分類從企業的主導戰略來看，融合戰略可分成三類：（一）成本導向型融合戰略成本導向型融合戰略首先要求企業在市場上是成本領先者，其低成本優勢要明顯優于競爭對手。此時適當的差異化戰略對成本的影響將是微弱的，差異化戰略對成本的消耗不影響企業在市場上的成本領導地位或者不至于使產品價格高于顧客認知價格。因此，該戰略對差異化成本容忍的上限是產品價格要低于顧

15、客對該類產品的最高認知價格。其主導戰略是成本領先戰略。在企業依靠低成本優勢將產品打入市場后，可根據產品的性能、尺寸和外觀，生產系列化的產品，從而滿足顧客在功能、大小和外觀設計上的差異化需求。當產品進入成熟期，生產成本達到歷史最低點，顧客對產品的認知價格達到相對高點時，是實施此類戰略的最好時機，因為此時允許的差異化成本空間很大。（二）差異化導向型融合戰略差異化導向型融合戰略首先要求企業在市場上是差異化戰略的追求者，其別具一格的戰略在市場上有相對較長期的優勢。此時適當的降低成本對獨特性的影響將是微弱的，低或本戰略對經營獨特性的影響不至于使產品的價值低于顧客的認知價值。因此，該戰略對氏成本戰略容忍的

16、上限是產品價值不低于顧客對該類產品的最低認知價值，其主導戰略是差異化戰略。在企業依靠差異化優勢將產品打入市場后，可采取一系列的成本節約手段，創造低成本優勢。當產品進入成熟期，產品的價值已經得到消費者的普遍承認，顧客對產品的認知價值達到最高點，此時是實施此類戰略的最好時機，因為此時獨特性產品進入成熟期，企業看足夠的時間和精力進行成本控制。（三）成本-差異化導向型融合戰略成本差異化導向型融合戰略要求企業同時在成本和差異化兩端獲得相對競爭優勢，成本在行業最低，獨特性又令競爭對手望洋興嘆。能夠實現這種戰略的企業需要特殊的條件：（1）當競爭對手被夾在中間時，其中任何一個都沒有足夠的優勢來迫使某個企業面臨

17、成本和差異化相互抵觸的局面。（2）企業首創一項重大革新，能夠允許企業在降低成本的同時增強其經營歧異性，并且可能兩種戰略兼而有之。同時降低成本和標新立異的能力取決于這項創新只掌握于一家企業之手。（3）企業存在明顯的先行優勢，使企業在成本領先和差異化方面的優勢難以被其他競爭者模仿。（4）企業的一些驅動成本降低的因素本身對差異化也有貢獻，使企業對成本領先和差異化的追求可以實現互補，從而獲得兩端優勢。（5）在實施融合戰略的過程中，企業原有的產品要處于產品或市場的成熟階段，或至少已經邁過或接近成熟階段。（6）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有吸引力。低成本優勢與差異化優勢要有

18、共同的經營基礎，即要有共同的技術。融合戰略的概念與特點（一）融合戰略的概念關于融合戰略的定義，不同學者有不同的看法。邁克爾.波特認為融合戰略就是同時取得成本領先和差異化的競爭地位，是一種降低成本的同時又突出差異化的經營戰略。“戰略鐘”理論認為，融合戰略是企業在實現差異化的同時，價格又低于競爭對手的戰略。概括地講，融合戰略是指以成本領先戰略和差異化戰略為基礎而建立起的一種能夠為顧客創造較高貨幣價值和較低貨幣成本的戰略。這種戰略能夠為企業長期發展建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力的威脅，在產業中勝過競爭對手，為企業贏得超常的投資收益。融合戰略之所以出現是基于這樣一個事實：任何企業的一個

19、先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢，克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，融合戰略的實施能夠使企業處于一種更加有利

20、的地位：（1）能夠迅速地適應環境的變化；（2）更快地接受新技能與新技術；（3）更有效地在企業各部門以及產品線范圍內利用其核心競爭力。（二）融合戰略的特點差異化和低成本的融合不同于一般競爭戰略的其他單一的戰略，西方學者杰恩巴尼就總結了二者融合的特點，從戰略的目標、競爭優勢的基礎、產品線、產品生產重點、營銷重點、戰略支持等角度進行分析。融合戰略的顧客目標是注重價值和價格的顧客；競爭優勢的基礎是以更低的價格滿足顧客更高更多的價值要求；產品屬性和特色要求更高：屬性從良好到卓越，特色從少數到多數等。差異化戰略的實施（一）分析消費需求每個顧客都可能是企業的消費者，而每個消費者的需求又是多方面的，因此企業必

21、須分析研究消費者的各種需求，根據不同需求來明確差異化訴求的基本點。企業在不可能滿足所有顧客需求的情況下，應對每個細分市場進行評估，然后根據企業現有的資源及優勢，從中選擇一個或多個細分市場作為自己的目標市場。（二）分析競爭對手企業要力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，由此，必須明確競爭對手及其競爭優勢，要對競爭對手的產品或服務在市場上所處的位置，以及采取的營銷策略進行分析，選擇適合本企業的獨一無二的競爭優勢，以確定本產品在消費者心目中的獨特地位，否則，就無法制定差異化戰略。（三）進行技術創新創新是企業保持差異化的關鍵和源泉，是提高產品價值的主要手段。從企業的市場競爭力來看，

22、企業發展面臨激烈的市場競爭，企業的競爭實際上就是產品的競爭，產品的競爭實質是技術的較量，隨著競爭的加劇和全球經濟一體化的進程，技術的發展也越來越迅猛，企業只有不斷進行技術創新才能增強市場競爭力。這一切都要求企業不斷進行創新，以適應不斷變化發展的競爭環境。（四）提升服務理念企業向顧客展示的不僅僅是它的產品和服務，還要展現、傳播企業的文化和服務理念。例如，遍布全球的麥當勞快餐，在人們享受其飲食服務的同時，也向人們傳遞著美國的企業文化。服務理念已成為企業實施差異化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服務帶來的，包括計算機出租、維修和軟件收入。售后服務是信息收集和實時傳遞的重要渠道，

23、對于在企業發掘客戶需求上做出及時的戰略和產品調整，具有決定性意義。差異化戰略的優勢與風險（一）差異化戰略的優勢實施差異化戰略的優勢在于：（1）建立起顧客對企業的忠誠。這是由于差異化戰略使得產品的替代品無法與之競爭，為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）企業提供差異性產品無形中也為潛在進入者設置了一道進入壁壘。現有產品的特色、種類以及所建立的商品信譽可以減少該產品市場的進入點，如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度，使潛在進入者難以介入。（3）可以緩解公司所面臨的競爭壓力。（4）增強企業對供

24、應商討價還價的能力。差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對供應商討價還價的能力。（5）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另外，產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業，這些都在一定程度上削弱了購買商的討價還價能力。（6）差異化產品可以更好地滿足消費者需求，同時也就促使企業提高銷售量或允許企業制定更高的價格。（二）實施差異化戰略的風險當今環境下企業單純使用差異化戰略也可能面臨種種風險，其中主要有如下四種風險。1. 多變的市場造成的風險在當前瞬息萬變的市場條件下，顧客面臨的選擇空前豐富。以手機市場為例，據不完全統

25、計，中國市場上有不同的手機型號1700多種。如此多品種的產品將直接帶來以下兩方面的問題：一是消費者的注意力被極大地分散，很可能企業投入了巨額研發成本，但所生產的有特色的產品被淹沒在同樣各具特色的產品海洋之中；二是產品的生命周期被大大縮短，一款新產品從投入市場到進入衰退期可能只有短短一年時間。如此短暫的生命周期對于產品來說，其單位產品的盈利壓力無疑增加了。但并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當超過這一極限時低成本低價格的企業比高價格差異化的企業更有競爭力。這就很可能為企業帶來前期投入的巨大成本難以收回的風險。2. 高額專屬

26、成本造成的風險產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行研究開發、產品設計、高質量原料購買和爭取顧客支持等工作。而且，與總成本領先戰略前期投入的高成本不同，差異化帶來的高成本往往具有專屬性，因而風險更大。如果采取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求低采購成本。3. 閉門造車造成的風險追求差異化的企業多是敢于創新、敢于冒險的企業。其企業文化也往往帶著我行我素的氣質，就如同蘋果公司的總部大廈上高高飄揚的海盜旗一樣。擁有這樣文化的企業，經常會醉心于設計和制造功能最完美的產品，使用最尖端的技術。如果

27、任由這種作風發展，企業將面臨無視市場、閉門造車的風險。研發部的技術天才們大膽的創意未必會得到普通消費者的認可，一廂情愿的獨特功能也未必是消費者愿意為之買單的。4. 喪失市場份額的風險波特認為，實現差異化戰略有時會與爭取更大的市場份額相矛盾。推行差異化戰略往往需要公司對于這一戰略的排他性有充分準備。即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼得。企業要想取得產品差異化，有時就要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為差異化的排他性與高市場占有率是矛盾的，差異化產品的市場是比較有限的。企業競爭戰略的概念（一）基本概念“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威、被譽為“競爭戰略之父”的美國哈佛大學教授邁克爾波特于1980

28、年在其出版的競爭戰略一書中提出，屬于企業戰略的一種。競爭戰略又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動，其中心內容是在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。（二）企業競爭戰略與發展戰略的關系在企業戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其他戰略。就競爭戰略與發展戰略而言，兩

29、者的性質有差別。首先，競爭戰略著眼于怎樣競爭，而發展戰略著眼于怎樣發展。競爭戰略著眼于怎樣打勝仗，而發展戰略著眼于怎樣為打勝仗創造條件。企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。企業在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。其次，競爭戰略與發展戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重于搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重于搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。再次，競爭戰略與發展戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。總之，兩種戰略雖然有聯系、有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。企

30、業競爭戰略的基本類型邁克爾波特在他所著的競爭戰略一書中提出了驅動產業競爭的五種作用力模型，揭示了企業如何通過競爭來加強其在市場上的優勢，決定基本競爭戰略的形成（參見教材第一章第二節內容）。波特明確系統地提出了三種提供成功機會的基本競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，這成為目前企業經營實踐中重點選擇的競爭戰略類型。企業品牌戰略的內容企業品牌戰略涉及以下一系列內容，包括品牌化決策、品牌使用者選擇、品牌名稱決策、品牌發展模式選擇、品牌重新定位決策的內容。（一）品牌化決策品牌化決策是指企業決定是否給產品起名字、設計標志的活動，這是品牌運營的首要環節。盡管如今品牌的商業作用已日漸突出，品

31、牌化迅猛發展，沒有品牌的企業日漸稀少，甚至像肉制品、蔬菜、水果、大米等過去從不使用品牌的商品，現在也常常會被配以精致的包裝和相應的品牌出售，這樣做自然是為了獲得品牌化的好處，但也并非所有企業都會選擇建立自己的品牌。是否建立品牌主要應從企業的實際情況和品牌對營銷活動的具體影響來確定。一般來講，品牌化具有以下好處：（1）從企業本身來講，有利于保護產品的某些獨特特征，以免被競爭者模仿；為吸引忠誠顧客提供了機會；有助于市場細分；有利于樹立產品和企業形象。（2）從分銷商角度講，分銷商把品牌作為方便產品經營、識別供應商、把握產品質量標準和增強消費者偏好的手段。（3）從消費者角度講，便于消費者通過品牌來識別

32、和判斷同類產品的質量差別，以便進行更高效率的選購。品牌化的優勢并非是絕對的，因為企業在樹立品牌的過程中往往需要投入相應的成本。因此，很多同質程度很高的產品一般無須建立品牌，如煤炭、木材等。（二）品牌使用者的選擇如果企業決定為其經營的產品建立品牌，就涉及如何抉擇品牌歸屬的問題，即品牌歸誰所有、由誰管理和負責。企業的產品在品牌歸屬上可供選擇的方案，是選擇制造商品牌還是經銷商品牌，是自創品牌還是加盟品牌。在品牌創立之前需要解決好這個問題。不同選擇，預示著企業不同的道路與命運，例如，海爾熱水器使用自己的品牌，即制造商的品牌；美國兩大百貨零售業西爾斯及杰西潘尼都是向制造商直接訂貨，然后冠以自己企業的自有

33、品牌，即分銷商品牌；麥當勞將其品牌名稱租給其他公司使用，賺取品牌出租費用，即特許品牌。總之，不同類別的品牌，在不同行業、企業發展處的不同階段有其特定的適應性。一般情況下，品牌是制造商的產品標記，制造商決定產品的設計、質量、特色等。享有盛譽的制造商還將其商標租借給其他中小制造商，收取一定的特許使用費。然而近些年來分銷商的品牌日益增多。分銷商使用自己的品牌可以帶來種種好處：（1）可以保證和控制貨源。分銷商可以尋找到能提供質量穩定的產品的供應商并對其加以控制（分銷商可以用更換供應商來威脅制造商）。（2）可以控制進貨價格，進而以較低的售價提高產品競爭力，獲得較高的利潤。在重利的吸引下，分銷商紛紛建立自

34、己的品牌與制造商品牌展開競爭，由于更接近市場，分銷商往往在競爭中占據有利地位。（3）分銷商常常具有零售店的貨架空間等天然優勢，可以把貨架上的優越位置留給自己的品牌。企業究竟是使用制造商品牌還是分銷商品牌，要全面權衡利弊，綜合分析得失，其中最關鍵的問題要看制造商和分銷商在產品分銷鏈上的地位。一般來說，在制造商具有良好的市場聲譽，擁有較大的市場份額的條件下，宜采用制造商品牌。相反，則適合采用分銷商品牌。特別是新進入市場的中小企業，沒有能力用自己的品牌將產品推向市場，而分銷商在這一市場領域中卻擁有良好的品牌信譽和完善的銷售體系，在這種情況下利用分銷商的品牌往往是利大于弊。（三）品牌名稱決策企業一旦認

35、為樹立品牌對自身產品有必要且確定了品牌歸屬，下一步就要決定品牌的具體名稱，包括企業既可以對其各類產品分別使用不同品牌，也可以對其全部產品統一命名，采用單一品牌。具體來講，品牌名稱決策主要有以下四種策略可供選擇：1. 個別品牌策略個別品牌策略是指企業對各種不同的產品分別使用不同品牌的策略選擇。其優點是企業的整體聲譽不會由于個別產品的失敗而受到牽連，也不會波及企業的其他產品；便于消費者識別不同質量、檔次的商品；同時也有利于企業的新產品向多個目標市場滲透。缺點是各類不同的品牌需要投入更多的宣傳、促銷等費用，分散了企業的促銷資源。2.家族品牌策略也稱為統一品牌策略，即企業所有的產品（包括不同種類的產品

36、）都使用同一個品牌。經營同類產品的企業常常會選擇這一策略。如松下公司對生產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統一使用“松下”的品牌名稱。家族品牌的優點是：企業可以運用多種媒體來宣傳同一個品牌，降低新產品的宣傳費用；可以在企業的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現順利推出新產品的愿望；有助于顯示企業實力，塑造企業形象。家族品牌也有一定的風險：某種產品的問題（如質量事故）所產生的影響可能會影響企業的整體形象并殃及企業的其他產品；對所有產品使用共同的家族品牌也存在易相互混淆、難以區分產品檔次等問題，給消費者購物帶來不便。3.獨立家族品牌策略獨立家族品牌也稱分類品牌，即企業在對所有產品分類的基礎上，對各類產品

37、賦予不同的品牌名稱和品牌標志。這實際上是對前兩種做法的折中。對于經營產品的范圍跨度較大或品類繁雜的企業來說，這種品牌方式是不錯的選擇。如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”，這樣做的目的是避免“TOYOTA”可能給“凌志”帶來低檔次印象，而使其成為可以與“寶馬”“奔馳”相媲美的高檔轎車品牌。4. 組合品牌策略組合品牌是企業對其各種不同的產品分別使用不同的品牌的同時，還在各種產品的品牌前面冠以企業名稱。如歐萊雅集團公司的“歐萊雅美寶蓮”“歐萊雅蘭蔻”等品牌就是這種品牌方式的一個代表。采用組合品牌的出發點是企圖兼具個別品牌和統

38、一品牌兩種品牌策略的優點，既可以使新產品享受企業的聲譽，節省廣告費用，又可以使各品牌保持自己的特點和相對獨立性。（四）品牌發展模式選擇企業品牌的發展有下列幾種模式可供選擇：1產品線擴展產品線擴展是指企業現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品牌。新產品往往都是對現有產品在式樣、顏色、形式、包裝、規格等方面的局部改進。產品線擴展的原因是多方面的，如：可以充分利用過剩的生產能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產品競爭。通過產品線擴展，企業可以使新產品更易于被消費者接受，同時也使現有產品線更加完善。2品牌延伸品牌延伸是指企業利

39、用已具有市場影響力的成功品牌來推出改良產品或新產品。例如，海爾集團在成功地推出了海爾冰箱之后，利用這個品牌成功地推出了洗衣機、電視機、空調等新產品，使這些新產品很快進入市場。本田成功推出了摩托車之后，又成功推出助動車、滑雪車、割草機等。品牌延伸戰略的優點是：可以進一步擴大原品牌的影響和企業聲譽。但是，品牌延伸戰略也存在風險。第一，如果將著名品牌擴展使用到與其質量、形象、特征不相吻合的產品領域，則可能有損原品牌的聲譽。第二，若原有產品與品牌擴展的產品之間在資源、技術等方面沒有相關性或互補性，那么推出的新產品可能會難以被消費者接受。第三，若將高質量產品品牌擴展到的某些價值不大、制造容易的產品上，會

40、使消費者產生反感。如美國的耐克、邦迪等都在品牌延伸中經歷過失敗的教訓。3多品牌多品牌是指企業為一種產品同時設計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法，是由寶潔公司首創。寶潔公司的“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”幾個品牌就是多品牌的實例。多品牌能使企業占領更多的分銷商貨架，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積，為獲取較高的市場占有率奠定了堅實的基礎，同時可以為不同的買主提供不同性能或滿足不同的訴求，提高市場占有率。采用多品牌的主要風險就是品牌數量過多，使企業的促銷費用升高并且存在自身競爭的風險。所以，在采用多品牌時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，在適當的時候撤銷冗余的品牌，以免造成自身品牌問

41、的過度競爭。4新品牌新品牌是指為新產品設計新的品牌。當企業在新產品類別中推出一種產品時，它可能發現原有品牌名稱并不適合，或有更好的可供選擇的名稱，這時企業就可以考慮重新設計品牌。5合作品牌合作品牌，也稱為雙重品牌，即兩個或更多的品牌通過一種產品聯合起來，其目的是通過合作接觸新的受眾。合作品牌有四種形式：一是中間產品合作品牌，如微軟的操作系統與各大電腦廠商的合作；二是企業內部不同品牌的合作；三是合資合作品牌，如上海大眾、一汽大眾等品牌；四是多持有人合作品牌，如托利金德是蘋果公司、IBM公司和摩托羅拉公司技術聯盟下的品牌。（五）品牌重新定位決策品牌重新定位也稱再定位，是指全部或部分調整或者改良品牌

42、原有市場定位的方法。消費者的需求是動態變化的，而且任何品牌設計都是與特定市場環境相對應的，為保持品牌活力，企業需要在營銷實踐中及時做好品牌重新定位。企業在品牌重新定位時，要綜合考慮兩方面的因素：（1）重新定位的成本，即將企業的品牌從一個市場定位點轉移到另一個市場定位點所要支付的成本費用，包括改變產品品質的費用、包裝費用和廣告費用等。重新定位的距離越遠，它的再定位成本就越高。（2）重新定位的收入，即企業品牌定在新的位置上所能增加的收入。企業品牌戰略概述（一）品牌及品牌價值品牌，品牌是對出售的產品規定的商業名稱，即商品的牌子、商品的名字，又稱牌子，它包含品牌名稱、品牌標志、注冊商標等。品牌的基本功

43、能在于把不同企業之間同類產品區別開來，不至于使競爭者之間的產品發生混淆，從而有利于顧客識別和購買。企業品牌能夠形成品牌價值。品牌價值可以從兩個方面理解；一是指品牌在某一個時點、用類似有形資產評估方法計算出來的金額，一般是市場價格；二是指品牌在需求者心目中的綜合形象包括其屬性、品質、檔次（品位）、文化、個性等，代表著該品牌可以為需求者帶來的價值。品牌價值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我表現型利益。所有企業苦心經營和維護自身的品牌，就是為求得一個公眾認可的品質知名度，以獲得品牌價值。（二）品牌戰略的概念品牌戰略是指企業將品牌作為核心競爭力，在從產品經營向品牌經營轉變過程中所做出的長遠性的謀

44、劃與方略；或者講是企業在向品牌經營轉化過程中以品牌為核心，通過品牌經營，營造并強化品牌優勢，最終實現由不知名到知名，由低知名度到高知名度，獲得顧客的高滿意度，成為名牌的謀劃與方略。這里的品牌經營則是指以品牌為經營對象進行的品牌設計、品牌創造、品牌推廣、品牌發展、品牌保護、品牌更新等一系列開拓和擴大市場的運營活動。品牌戰略就是把品牌作為企業獲得核心競爭力的主要手段，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略，所以，品牌戰略是企業實現快速發展的必要條件。品牌戰略的最終目的就是在消費者中制造“品牌控”，其最高目標就是締造傳奇品牌、成就百年企業。（三）品牌戰略與名牌戰略的關系所謂名牌是指經市場檢驗，眾多相關顧

45、客所公認的，具有高市場覆蓋面、高市場占有率、高知名度、高美譽度、高效益的產品品牌或服務品牌。企業品牌一旦成為名牌，就會產生很好的名牌效應，即名牌的積累效應、乘數效應、擴散效應和輻射效應，這為進一步提升品牌的級別和競爭地位、提高企業品牌的競爭力、提升企業在顧客和社會公眾心目中的美好形象有著重大意義。名牌戰略就是指企業以創建和運用商標和商號，為使產品或服務在相關市場上獲得相關顧客的公認，達到高市場覆蓋面、高市場知名度、高市場占有率、高美譽度、高經濟效益，實現企業持續發展而做出的長遠性的謀劃與方略。名牌戰略與品牌戰略是相互依存的關系，兩者之間既有聯系又有區別。品牌不等于名牌，但創出名牌必須建立在品牌

46、經營的基礎上；缺乏品牌經營，就談不上創出名牌，名牌是品牌經營的結果。因此，要實施名牌戰略必須首先實施品牌經營戰略，這一戰略的目標就是要創出名牌。實施名牌經營戰略是實施品牌經營戰略的繼續和發展；共同的目標是使企業出了名的品牌在更大的市場范圍內出名，成為影響更大、等級更高的名牌。綠色營銷綠色營銷是指企業在生產經營過程中要確立環境保護意識，從產品的設計、生產、營銷、廢棄物的處理方式，到產品消費過程中，都要突出強調環保理念和可持續發展。實施綠色營銷要求：（1）企業所有員工包括營銷人員，確立綠色生產觀念和綠色營銷觀念，這兩個觀念本質上也就是確立企業的社會責任觀念和可持續發展觀念；（2）積極開發、生產和營

47、銷有利于保護生態環境的綠色技術和綠色產品，即提供的產品有利于人們身體健康，減少或消除對環境帶來的污染；（3）收集有關環保法律法規和環保政策信息，以及掌握顧客綠色需求的信息，合理地進行綠色產品的設計，推行綠色包裝、綠色標志，努力滿足顧客對綠色技術和綠色產品的需求，實現企業、顧客和社會三者之間利益的統一與和諧；（4）實施產品、價格、渠道和促銷的綠色組合，以營造企業的綠色優勢，以綠色和環保在競爭中取勝。整合營銷整合營銷是指企業在兼顧企業、顧客和社會三方共同利益這一目標的驅動下，為更好地協調企業內外系統的關系和活動，在總結成功經驗、綜合現代市場成功經營理念的基礎上，努力把各種營銷技巧、營銷手段相互結合

48、，優勢互補，挖掘潛在的市場，創造新的市場，所做出的長遠性的謀劃與方略。“整合”即“綜合、結合為一體”的意思。（1）要求整合營銷理念，改變舊的營銷理念，確立新的營銷理念。即確立兼顧企業、顧客、社會三方的利益，整合為以共同利益為中心，協調好企業內外各系統的關系和活動。（2）以顧客為導向，整合各種營銷技巧、營銷手段，使其作用力統一方向，形成合力，共同為實現企業的營銷目標服務。（3）整合企業各部門的力量，使之協同作戰，以滿足顧客的需求，為顧客創造實實在在的價值和利益。（4）進行動態的相互聯結的三個定位，即產品定位、市場定位和形象定位，使三個定位巧妙結合、相互銜接，以適應動態變化的市場環境，主動滿足顧客

49、動態變化的需求，強調主動迎接市場的挑戰，努力地發現潛在的市場，創造新的市場。（5）整合營銷強調研究產品的整體概念，即產品包括五個層次：核心利益、基礎產品、期望產品、附加產品、潛在產品。要求在這五個層次上進行整體開發，給顧客帶來更多的實惠和附加價值；在產品服務上進行整體開發，給顧客帶來更大的方便。通過整合培養顧客對品牌的忠誠度，用服務組合留住顧客。營銷組合戰略的概念所謂營銷組合戰略，就是指對營銷各要素進行優化組合以利于開發市場的長遠謀劃與方略。根據傳統市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統的組合。以每個要素系統為

50、重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰略。營銷組合戰略的類型（一）產品開道戰略產品開道戰略，就是以產品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。在一般情況下，關鍵的因素是產品、產品子系統各要素的優化組合，特別是品種和質量的優化組合。在一般情況下，企業應從產品本身下功夫，以高品質、多品種或新產品作為強大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩腳跟，贏得顧客，求得發展。（二）價格引路戰略價格引路戰略，就是以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。在產品質量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運用價格手段打通市場、擴大銷路，就成為十分重要的戰略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產品

51、質量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價格手段上運用得好，技高一籌，誰就在市場競爭中處于主動地位。價格引路，一般采取低價或降價對策，即優質低價、薄利多銷的戰略。實行低價或降價，使顧客得到實惠，才能吸引他們購買本企業產品。降價，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業因降價而損失太大。總的原則是因降價而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤應大于降價所造成的損失。降價可視競爭激烈的情況而定，降一個等級或降兩個等級，即優質中價或優質低價。價格引路的另一個思路就是提價，實行優質優價的戰略。提價的前提必須是本企業的產品質量比對手高一個等級，或產品品種比對手新穎，因而質優價

52、高，否則就叫亂漲價，不會被顧客所接受。實行優質優價、新品優價的營銷戰略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產技術需要升級換代的用戶。（三）渠道開通戰略渠道開通戰略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰略。一些企業，特別是那些后起之秀的企業，產品優質、品種新穎、價格合理，就是營銷渠道不暢。這是因為完全依靠企業自銷，又受人力、物力和財力的限制。因此，必須研究打通渠道的對策。實施渠道開通戰略的思路是多方面的。一是實施打通主渠道的戰略。主渠道包括龐大的流通網絡、銷售網點、營銷隊伍。打通主渠道戰略就是通過大些的商業、物流、外貿等流通企業及其所屬網絡，打開國內外市場。二是實施打通輔渠道

53、的戰略，即通過眾多的流通環節，如各類銷售網點，進入各地市場。三是實施打通進入發達地區市場的渠道戰略。例如，一些企業瞄準上海市場，千方百計打通進入上海市場的渠道。因為只要有能力進入上海市場，站穩腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因為上海對全國的輻射能力很強，全國各地到上海購買商品的數量很大，通過上海進入內地市場的商品數量很可觀。四是實施打通進入發展中國家或地區市場的渠道戰略。發展中國家或地區，市場有待開發，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動地位。當然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時要保證產品質量過硬，并配合相應的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通

54、了也站不穩腳跟。（四）促銷開路戰略促銷開路戰略，是指以促銷要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。促銷要素運用得好，加上其他要素的配合，同樣是關系企業產品銷售的重大戰略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實施這一戰略的思路也很多：一是實施廣告促銷戰略，利用廣告的功能為企業產品開道。二是實施人員推銷戰略，企業組建營銷隊伍，派出專業推銷人員到市場上、到用戶那里推銷。三是實施公關促銷戰略，通過建立企業與社會各方面良好的公共關系，為企業營造良好的市場營銷環境，為企業生存發展創造良好的外部條件。四是實施營業推廣戰略，努力參加各種展銷會、博覽會、交易會，展示本企業產品，使公眾了解本企業及其產品并達到促銷

55、目的。企業戰略目標的含義與作用戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業經營的目的轉化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業經過一定時期的努力應達到的經營水平。戰略目標構成企業經營戰略的核心內容，是企業奮斗的綱領，也是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準。企業戰略目標所表明的是企業在實現其使命過程中要達到的長期結果，其時限通常大35年。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對企業的行為具有重大指導作用：（1）戰略目標能夠實現企業外部環境、內部條件和企業能力三者之間的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展（2）戰略目標明確了企業的努力方向，使企業使命具體化和數量化

56、，使企業的戰略任務得以落實，避免落空。（3）戰略目標是企業戰略實施的指導原則，能使企業中的各項資源和力量集中起來，減少企業內部沖突，提高管理效率和經濟效益。（4）戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據。戰略方案是實現戰略目標的手段。有了戰略目標，就為評價和優選戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而有利于促進經營戰略的實現。企業戰略目標的構成及戰略目標決策的內容（一）戰略目標的構成企業的戰略目標應轉化為具體的一系列指標，成為各部門、各單位直至每個人的行動指南。由此可見，戰略目標不止一個，而是由若干目標項目組成的一個戰略目標體系。從縱向上看，企業的

57、戰略目標體系可以分解成一個樹形，即在企業使命基礎上制定企業總的戰略目標，為了保證總目標的實現，必須將其層層分解，規定保證性職能戰略目標，也就是說，總戰略目標是企業主體目標，職能性戰略目標是保證性的目標。從橫向上來說，企業的戰略目標又包括多個方面。由于對戰略目標的認識不同，因而對目標的構成也有不同的看法，分類的角度也不同。第一種分類方法是將戰略目標劃分為四類：（1）發展性目標，即提高企業各方面素質，增強其發展能力的目標，如生產規劃目標、人員素質目標、技術進步目標、產品開發目標、管理現代化目標、質量水平目標等。（2）效益性目標，如產出目標、投入目標、成本目標、利潤目標、資金利潤率目標等。（3）競爭

58、性目標，即在市場競爭中提高自己的競爭地位、爭取顧客、擴大市場份額的目標，如新市場的開發和傳統市場滲透等目標。（4）利益性目標，即在增加對國家貢獻和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標，增加企業收益和經營者、勞動者收入的目標。第二種分類方法是將企業的戰略目標大致分成兩類：（1）用來滿足企業生存和發展所需要的項目目標。這些目標項目又可以分解成業績目標和能力目標兩類。業績目標主要包括收益性、成長性和穩定性指標三類定量指標。能力目標主要包括企業綜合能力、研究開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、人事組織能力和財務管理能力等一些定性和定量指標。（2）用來滿足與企業有利益關系的各個社會群體所要求的

59、目標，即社會貢獻目標。與企業利益關系的社會群體主要有顧客、企業職工、股東、所在社區及其他社會群體。第三種分類方法是由美國管理學家彼得德魯克提出的，劃分為八個方面的重要目標，即市場推銷目標、創新目標、人員組織目標、財務資源目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標。這也是值得考慮的分類方法。（二）戰略目標決策的內容戰略目標決策的內容，主要包括兩個方面：（1）戰略目標水平的選擇。關于目標定多高，一般可提出高、中、低三個方案，企業領導者應根據企業使命的要求和企業內外環境提供的可能條件做出選擇。（2）重點戰略目標的決策。企業制定了多方面的戰略目標，但不能平均使用力量，必須突出重點目標。如何

60、選擇重點目標呢？企業領導者必須通過對企業的經營中心和市場地位的分析，做出決策。經營中心即企業所從事的主要經營領域，它是企業的主戰場，即企業的經營重點。因此，企業領導者應按企業的經營重點來選擇重點戰略目標。其次還應考慮企業所處的市場地位，即根據競爭能力強弱來確定目標。競爭能力強弱不同，目標水平也不同。總之，企業領導者要從企業內外環境的實際出發，考慮需要和可能性，做出重點目標的選擇。企業使命決策的內容和方案（一）企業使命決策的內容企業使命決策主要包括以下六個方面的內容：（1）關于企業性質的確定。指企業對從事的經營事業、經營領域、經營活動所做出的選擇，實際上就是對企業的行業和為之服務的市場定位進行決