1、泓域/農藥中間體公司企業戰略管理報告農藥中間體公司企業戰略管理報告xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113306374 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc113306374 h 3 HYPERLINK l _Toc113306375 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113306375 h 6 HYPERLINK l _Toc113306376 三、 波士頓咨詢集團矩陣分析法 PAGEREF _Toc113306376 h 8 HYPERLINK l _Toc113306377 四、 內部一外部矩陣分析法 PAGEREF _T

2、oc113306377 h 13 HYPERLINK l _Toc113306378 五、 戰略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc113306378 h 14 HYPERLINK l _Toc113306379 六、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc113306379 h 17 HYPERLINK l _Toc113306380 七、 企業內外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc113306380 h 18 HYPERLINK l _Toc113306381 八、 企業文化的影響 PAGEREF _Toc113306381 h 20 HYPERLINK l _

3、Toc113306382 九、 戰略變革的內涵 PAGEREF _Toc113306382 h 21 HYPERLINK l _Toc113306383 十、 戰略變革的主要類型 PAGEREF _Toc113306383 h 22 HYPERLINK l _Toc113306384 十一、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc113306384 h 25 HYPERLINK l _Toc113306385 十二、 產業主要特征分析 PAGEREF _Toc113306385 h 26 HYPERLINK l _Toc113306386 十三、 五種競爭力量分析 PAGEREF _T

4、oc113306386 h 27 HYPERLINK l _Toc113306387 十四、 政治法律環境 PAGEREF _Toc113306387 h 42 HYPERLINK l _Toc113306388 十五、 全球大環境 PAGEREF _Toc113306388 h 44 HYPERLINK l _Toc113306389 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113306389 h 48 HYPERLINK l _Toc113306390 十七、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113306390 h 62 HYPERLINK l _Toc113306391 SW

5、OT分析 PAGEREF _Toc113306391 h 69 HYPERLINK l _Toc113306392 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc113306392 h 69 HYPERLINK l _Toc113306393 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc113306393 h 69 HYPERLINK l _Toc113306394 公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改

6、造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc113306394 h 69項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不

7、斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研

8、院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。醫藥中間體是化工原料至原料藥或藥品生產過程中的精細化工產品，通常為高技術密集、高附加值的專用化學品。由于醫藥品種繁多、化學結構復雜，故對中間體品種的需求較多。與大型化工生產工藝不同，通常醫藥中間體的生產工藝存在小型化、單批次間歇化和多功能化的特點；部分醫藥中間體生產企業結合了大型化工生產的經驗，開發出相對大型化、自動化、連續化、模塊化的生產工藝。醫藥中間體的上游產業為基礎化學原料，下游產業為化學原料藥、化學藥品制劑

9、。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11461.37萬元，其中：建設投資9026.93萬元，占項目總投資的78.76%；建設期利息263.36萬元，占項目總投資的2.30%；流動資金2171.08萬元，占項目總投資的18.94%。2、建設投資構成項目建設投資9026.93萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用7735.72萬元，工程建設其他費用1037.65萬元，預備費253.56萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入25500.00萬元，綜合

10、總成本費用21313.22萬元，納稅總額2036.98萬元，凈利潤3058.31萬元，財務內部收益率19.57%，財務凈現值2373.21萬元，全部投資回收期6.12年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元11461.371.1建設投資萬元9026.931.1.1工程費用萬元7735.721.1.2其他費用萬元1037.651.1.3預備費萬元253.561.2建設期利息萬元263.361.3流動資金萬元2171.082資金籌措萬元11461.372.1自籌資金萬元6086.762.2銀行貸款萬元5374.613營業收入萬元25500.00正常運營年份4總

11、成本費用萬元21313.225利潤總額萬元4077.756凈利潤萬元3058.317所得稅萬元1019.448增值稅萬元908.519稅金及附加萬元109.0310納稅總額萬元2036.9811盈虧平衡點萬元10771.69產值12回收期年6.1213內部收益率19.57%所得稅后14財務凈現值萬元2373.21所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業

12、鏈上下游企業協同發展。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（二）核心人員介紹1、戴xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、湯xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8

13、月至今任公司獨立董事。3、鄒xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、呂xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。5、趙xx，1957年出生，大專學歷。1994年5

14、月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。波士頓咨詢集團矩陣分析法波士頓咨詢集團公司是一家頂級的管理咨詢公司，它首創和推廣了波士頓咨詢集團矩陣，也被稱之為業務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業多元化業務組合的問題，通過考察各個經營單位的其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內每個經營單位的戰略選擇的依據。BCG矩陣的橫坐標表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率，是為

15、了使各種經營單位的業務更容易進行比較，也能夠比較準確地反映企業在競爭地位和實力，計算公式為：相對市場占有率該產業最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的縱坐標表示該產業的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標表示相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本產業領先公司的一半，縱坐標表示產業增長率，通常以10%作為高低產業增長率的分界線。需要注意的是，這些數字的范圍可能在方法使用的過程中根據實際情況的不同進行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。一個企業的所有經營單位都可列入任意象限中，并依據它所

16、處的地位采取不同的戰略。1）問題這類業務是產業增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較低的業務，表明實力不強，不具優勢。這往往是一個公司的新業務，通常對資金的需求量大而資金創造力小。只有那些符合企業長遠發展目標、企業具備資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才可以采用擴張性的戰略（包括市場滲透、市場開發和產品開發），追加投資，使之轉變成明星業務；而對剩下的問題類單位應采取收縮和放棄的戰略。2）明星這類業務的產業增長率高，有進一步發展的機會，同時相對市場占有率也比較高，企業在該行業中具有較強的競爭力。這是由問題業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成問公司未來的現

17、金牛。明星業務應該得到大量投資，公司可以采取市場滲透、市場開發、產品開發等擴張型戰略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰略，將這一優勢擴展到整個產業鏈，還可以采取合資經營的戰略，加強對這一業務的控制。如果企業沒有明星業務，未來發展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業應該將有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的業務上。3）現金牛這類業務是產業增長緩慢，占有較高市場占有率的業務，企業在該業務中具有較強的競爭優勢也是企業現金牛的主要來源。此時，應盡可能地使現金牛業務長時期地保持其優勢地位，對于強勢現金牛業務，更加適合采取收縮、剝離戰略。值得注意的是，企

18、業的現金牛業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務，尤其是明星類業務，因而無須繼續加大對這些業務的投入。4）瘦狗這類業務指產業增長緩慢，而且企業又無競爭優勢。瘦狗業務既不能成為企業資金的來源，又無發展前途，是業務組合中最無價值的業務，應該采取收縮戰略，通過大規模的資產和成本的削減，可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現金牛類。然而在現實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業務占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負擔。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。（1）將公司分成不同的經營單位，并用圓圈在矩陣中表現出來。（

19、2）圓圈的位置表示這個經營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經營單位的收入占市場總業務收入的比例或經營單位的資產在公司總資產中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經營單位的產業增長率和相對市場率占有率。（4）依據每一個經營單位在整個經營組合中的位置而選擇適宜的戰略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個具體指標的量化分析來反映企業的外部環境與內部條件，有了進步，也有利于加強業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整公司的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場占有率只不過是企業總體競爭的一個方面，產業增長率也只是表明市場前

20、景的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡單。（2）計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。（3）市場占有率和贏利利率不一定有密切的關系，低市場占有率也可能高贏利。（4）由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于不同的象限中。（5）由于評分等級帶有折中性，使很多業務位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略，同時也難以顧及兩項或多項業務的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發展完成了BCG矩陣，用市場增長率和競爭狀況取代產業增長率和相對市場占有率兩個指標維度，市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。內部一外部矩

21、陣分析法內部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業的各個經營單位的工具，以此來檢查企業的業務組合狀態，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加權評分）作為縱坐標，按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區域。其中，1.01.99代表弱勢地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強勢地位。如果經營單位落入到I、II、I象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數較高，其處于增長和建立的區域，適宜采取的戰略有加強型戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（后向一體化

22、、前向一體化和橫向一體化）。如果經營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數在中等水平，其處于堅持和保持的區域，在這一區域的經營單位最好采取收獲型戰略或剝離型。本書現以在SWOT分析中所提到的某房地產公司為例，來說明IE矩陣在現實當中的實際應用。這家房地產公司現有三個正在進行的項目；A住宅小區、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾菲法，對其內部評價因素和外部評價因素進行打分，最后得出IFE和EFE的加權分數和總分數。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰略；B（3.15，3.09）項目處于I象限，適宜采取增長和建立

23、性的戰略，如市場滲透、市場開發和產品開發等；C（2.412.77）項目處于第V象限，適宜采取堅持和保持性的戰略，市場滲透和市場開發可以在考慮的范圍之內。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經營單位的內、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評分作為外部環境因素的評價指標，忽略了不同的經營單位的不同的關鍵因素，使得EFE評分不具有可比擬性。如一家，社區內的便利店最主要的關鍵外部因素是鄰近同業態的行業競爭，如果同時投資了房地產行業，則房地產行業的最主要的關鍵外部因素卻是國家政策的導向，兩者不具

24、有可比性。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方

25、案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分

26、。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個

27、在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反

28、如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考

29、慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔

30、更多的社會責任，顧客希望能夠得到物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后選定的戰略是一個各利益主體權利權衡

31、的結果。在高度集權的企業里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好

32、地對全球客戶服務進行整合，便成為聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯想并擔任重要職務。企業文化的影響企業所選定的戰略方案與企業文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰略方案的成功實施關系重大。在QSPM矩陣中，權重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業對待戰略問題的價值觀。戰略方案的選擇如果與企業文化完全匹配，雖然會對戰略的成功實施產生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業，對其成功經驗越迷戀，對環境變化的適應

33、性也就越差。如果戰略方案的選擇與企業文化不適應，雖然可以應對環境的變化，但是共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功實施該項戰略的風險。不注意方案與企業文化的關系，脫離企業文化的要求進行戰略管理，特別是企業選定的戰略與企業文化可能發生強烈沖突的情況下，對戰略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業在進行戰略調整時，往往會陷入一種或是外聘專業人才或是提拔內部人員這樣一種困境。靠自身培養出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業固有的企業文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進行戰略調整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業文化的影響，但是如果選擇的戰略方案和企業文化的緊密

34、性越小，在實施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。戰略變革的內涵戰略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業變革理論研究的基礎上逐步發展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業戰略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業所處環境的不確定性增強，對企業戰略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業戰略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法

35、。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業都試圖通過企業戰略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰略變革為企業行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰略變革，是企業為取得保持持續的競爭優勢，在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義，改變企業的戰略思維以及戰略方法的過程。實際上，戰略變革主要涉及企業戰略內容的改變、戰略變革發生可能性的變化、戰略變革力量的變化，以及戰略變革持續的時間。戰略變革的主要類型實施戰略變革的公司因競爭基礎、變革方向、力度以及途徑的

36、不同，變革的具體類型也不同。如聯想通過并購IBM，擴大了市場份以及社會影響力；格蘭仕多年以來一直實行專業化戰略，占據著國內微波爐市場老大的位置。（一）依據基礎選擇的戰略變革類型邁克爾波特在競爭戰略一書中曾提出三種基本戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中化戰略。在選擇業務層戰略時，企業獲得競爭優勢的途徑有兩個：一是在產業中成為成本最低生產者；二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業可以在或寬或窄的經營目標內形成這種戰略。（二）依據方向選擇的戰略變革類型安索夫于1957年提出了“產品與市場配合”的概念，他認為依據產品和市場的組合，企業經營戰略由現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四項要

37、素組成。（三）依據力度選擇的戰略變革類型從戰略發展力度來考慮，企業的戰略發展分為穩定性發展戰略、擴張型發展戰略和緊縮型發展戰略。從企業經營風險的角度來考慮，企業的戰略發展分為穩定型發展戰略、擴張型發展戰略和緊縮型發展戰略。從企業經營風險的角度來說，穩定型發展的風險是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業和在一個相對穩定的外部環境中經營的企業會很有效。擴張型發展戰略能保持企業的競爭實力，實現企業的競爭優勢。實施擴張型發展戰略的企業由于發展速度較快，往往更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰略同擴張型戰略剛好對應，是一種在外部環境對企業不利的情況下，企業不得不采用向

38、后退卻的戰略，通過減少成本與資產而重組企業，以扭轉銷售和贏利的下降。（四）依據途徑選擇的戰略變革類型從戰略發展的途徑考慮，企業可以進行內部開發、并購以及戰略聯盟或合資。內部開發戰略時企業通過內部不斷創新、變革、以開發新產品進入新市場或改變行業游戲規則，重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機意識，公司不斷尋求創新、發展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業成立聯合實驗室，廣泛開展技術與市場方面的合作。企業并購是指一家公司通過購

39、買另一家公司的部分或全部股權、資產所有權或經營控制權，之后將被并購公司的業務納入其戰略投資組合，進行整體系統性安排，按照一定的并購目標、方針和戰略組織運營，從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰略聯盟一般指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關系。外部環境分析的重要性企業外部環境是指存在于企業外部、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量。企業作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環境之中。外部環境對每個企業而言，是客觀存在的，企業自身很難去改變，只能適應。但同時，企業也可以通過某些因素對外部環境產生影響。

40、既然企業存在于外部環境之中，受到外部環境的影響，那么我們在制訂企業戰略時，就必須分析企業的外部環境。企業外部環境分析的目的就是為了通過對外部環境分析，了解企業會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰略去捕捉機會和規避威脅，以達到預期的目標。在分析企業外部環境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對待。（2）外部環境的變化是客觀存在的，不受單個企業的控制。（3）外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環境、產業環境和外部環境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環境體系，掌握外部環境分析方法，界定行業界線，識

41、別企業面臨的機遇和威脅。undefined產業主要特征分析通常我們會給產業下這樣一個定義：產業由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以致它們為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業在結構、側重點、顧客群體、優勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產業之中的企業在制訂戰略的時候必然要受到產業特征的影響，所以我們在進行產業環境分析時，首先要從整體上把握產業的主要經濟特征。概括某一產業的特征應考慮以下因素。（1）市場規模（市場的量、值、比重和結構）。（2）市場競爭的范圍是當地性、區域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡

42、頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產業在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產業的競爭態勢：產業中主要競爭對手的狀態（業務范圍、市場占有率、優勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等）；產業的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產業中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應。（8）產業中的企業在生產、采購、銷售等方面能否實現規模經濟，以及是否具有學習，及經驗效應的優勢。（9）產業的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。（10）產業的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈

43、佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業中的競爭遠不只在現有企業間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現有企業之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產業的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業在產業中的競爭優勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產業的總體贏利能力較低，導致許多企業紛紛退出該產業；相反，當競爭不激烈時，產業的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業紛紛進入。當然，對于不同的企業來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業經營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業都應認真

44、仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業但是有能力進入該產業的公司，是現有企業潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業帶來新的生產能力、新的資源，同時他們也希望在已被現有企業瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業進入一個產業是因為該產業中的某些企業正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業都能進入，產業內的現有企業通常會試圖阻止潛在競爭者進入本產業。因為競爭者越多，現有企業越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現有企業的報復的預期。1、

45、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規模經濟規模經濟是指當企業一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低的現象。規模經濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規模投資相對應的高風險，此外，產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現有企業的報復；如果規模較小，它們又會處于缺乏成本優勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規模經濟可以通過各種商業活動達到。（2）產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現有企業因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優勢。隨著時間的推移，顧

46、客會漸漸相信一個企業的產品是獨特的。差異化產品通常體現為特定的品牌，顧客往往對現有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現有企業競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產品牌電腦，首先想到的就是聯想。因為聯想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業帶來了持

47、久的競爭優勢，這種優勢有利于企業獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產業中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產業中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產業很有吸引力，企業也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產業的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產業的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規模又令業外人士望而卻步。（4）轉換成

48、本轉換成本是指顧客從現有企業的產品轉向新企業產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現有企業所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩固，轉換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統轉向另一種操作系統通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現在某人使用的是微軟的Windows操作系統以及配套的應用軟件，他要轉換為其他操作系統的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統，重新購買與該系統兼容的應用軟件，在這種情況下絕大多數人是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統有更出

49、色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業，需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業已經把理想的分銷渠道占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規模無關的成本優勢現有企業可能擁有新進入者難以復制的成本優勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現有企業的這些成本優勢，但這樣又會增加企業的成本、減少利潤。這些優勢大多與企業的規模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優勢無關的因素。（1）專利和專

50、有技術。在很多產業中，企業為了獲得競爭優勢，自主研發新技術，這些技術獲得專利法保護，為企業帶來競爭優勢。例如，微軟由于開發的Windows操作系統而獲得專利，使其擁有了持續的競爭優勢，基本上壟斷了計算機操作系統市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入，新進入者無論是開發潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優勢。原材料是制造企業生產的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業最后的獲利能力。購買到優質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業的成本優勢。但對于新進入者來說，現有企業已經占據了優質的原材料，而且也與供應商建立了良好的關系，要取得原材料來源優

51、勢并不是在短時間內就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創建初期，選擇在偏遠的中小城鎮開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪的成功奠定了基礎。（4）學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業的單位生產成本隨著企業經驗的增加而降低。現有企業在經營中積累的經驗有利于形成成本優勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業（如金融、航空、能源、交通、醫藥等）及對財政收入有重要貢獻的

52、產業實行嚴格的控制。另外一些公共事業，如新聞媒體等行業政府也會限制進入。2、現有企業報復的預期潛在進入者會對現有企業的競爭地位和贏利水平造成威脅，現有企業勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優勢地位。如果進入者認為現有企業采取強有力的手段反擊而使本企業陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現有企業總是會對進入者發出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現的，只有當現有企業擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現。（二）現有企業之間的競爭一般來說，同一產業內的企業都是相互制約的，一個企業的行為必然會引起產業內企業間的競爭。現有企業間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市

53、場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活。現有企業間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現這些情況意味著產業中現有企業間的競爭加劇。1、現有競爭者數目眾多，且規模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數目越多，市場上就越容易出現創造性的戰略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數企業在規模和生產能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰。2、產業的增長緩慢在產業快速增長時，市場上的業務量往往很大，企業只需要跟上產業發展的速度，發揮各自的優勢，即使市場份額不變，自身也可以發

54、展。這時，企業間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業已經處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業為了爭取有限的市場份額，就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業盡量利用其生存能力，以更大的產出來分攤成本，此時，市場上出現供大于求的情況，企業出現剩余產能，這時，企業不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產業內形成激烈的價格大戰，導致產業的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時，他會一直忠誠地購買此種產品。產業中如果各企業的產品成功的差異化，各自保持自己

55、的特點和優勢，保持各自的市場份額，則企業間的競爭就比較緩和。但如果產業中的差異化較小或趨于標準化，則企業就會將重點放在產品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業為例，現階段，市場上出現的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本，至少能在一定程度上保證企業抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰略利益如果在一個產業中，企業取得成功所獲得的戰略利益較高，那么企業就可能積極

56、采取某種戰略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產業中的其他企業就有可能加入競爭，加劇產業中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業退出某一產業時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業的退出壁壘較高，企業難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產業中的競爭力量，最終影響到整個產業的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關系，它們又將對產業利潤產生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產業經

57、營不成功的企業將會離開本產業。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產業的吸引力較大時，眾多企業紛紛進入，當該產業不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該產業內，企業間的競爭加劇，相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業內現有企業的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。

58、（3）買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高、服務更全面的產品，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大，反之，則

59、小。大型零售公司是產業內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數供應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產品的數量占供應商產出很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價能力。（四）供應商的討價還價能力供應商是產業內企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反，

60、供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服，務來影響產業內的競爭企業。如果產業內的企業無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產業的壟斷地位，這類企業憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業的主要顧客。當供