1、要點然而，近的財務主管指出，企業在制定面速變對化新的常環態境，。企業必須重塑戰略，適應不斷快3/4戰表示略企方業面執的行表戰現略差的強效人率意不。高近。半數的財務主管效率較同行高出兩倍。財具有務高職度能適部應門能是力幫的助決企策業流提程高的敏關捷鍵性所以在及。打造值題。得領信先任者的的決績策效支管持理領能先力者更完美為卓解決著，了有這助個于問推方動面收的入創、新成。本因控此，制、領業先務者模制式定和員執工行隊戰伍略等的行，建立企業彈性。值保始得終信立任于的不決敗策之支地持。領先者采取四項措施，確領管先理者奠培定養基數礎。據他驅們動實型施文先化，進為的實財施務企規業劃績和效分析他們流擅程。長他與

2、們最建高立管理數層據協信作任，配提合，高指決導策戰水略平執。提得信升任財的務業部務門合的作地伙位伴，將其作為值我們經歷著前所未有的顛覆動蕩和不確定性，競爭形勢發生巨變，數字技術帶來深刻影響，這一切都在改變商業經濟格局。更重要的是，在這些因素的共同作用下，制定戰略的難度進一步加大，因為戰略既要考慮到如何把握新興商機，又要為將來危機做好準備。由于生態系統和平臺合作伙伴層出不窮，而對于最高管理層協作的要求也越來越高，因此比起戰略制定，戰略執行更是難上加難。有鑒于此，財務部門逐漸成為關鍵職能，因為他們能夠幫助推進決策，建立企業彈性，以及在以下領域抓住轉型契機，創造價值：產品或服務員工和流程企業或收入模

3、式行業創新為快速從企業數據挖掘新的價值，首席財務官 (CFO) 需加快企業績效管理 (EPM) 能力的數字化進程。通過調研，我們從全球 500 多位 CFO 和財務主管那里獲得了寶貴見解，總結出成功企業的致勝秘訣。150%超過的受訪者使用歷史數據或通過專門跟蹤關鍵指標來報告企業績效倍2值得信任的決策支持領先者制定和執行企業戰略的效率較同行財務部門要高出 此外，為財務規劃和分析流程同時部倍3 署傳統技術（如機器人流程自動化）、新興技術（如預測性分析、人工智能）以及 ERP 的領先者要比同行多出新一代三方聯盟：財務 - 業務 - 數據當今時代，數據和 AI 無處不在，在幾乎各行各業的企業中，財務職

4、能在幫助做出更明智的決策方面都扮演著不可或缺的角色。在發掘分析洞察、為企業提供戰略觀點方面，CFO 起著舉足輕重的作用。這些洞察有助于加速成本控制、引導將資本投入新商機、開辟新的收入流以及通過迭代方式調整企業戰略方向。然而，CFO 們的表現并非整齊劃一。根據參與第 20 期全球最高管理層調研的 CFO 所提供的回答，我們發現一些財務主管善于向最高管理層同事提供關鍵的財務情報以及支持戰略實施。1鑒于此，IBM 商業價值研究院 (IBV) 與牛津經濟研究院攜手合作，對 21 個國家或地區的 500 位參與定義或執行財務職能 EPM 能力的 CFO 及財務規劃和分析副總裁 / 總監開展了一項調研，其

5、中有 30 位來自于中國。這些高管回答了一系列問題，介紹財務規劃和分析 (FP&A) 流程取得的進展和改進，以及如何運用數據增強決策能力，指導企業發展（請參閱第 17 頁的“調研方法”）。2近半數受訪財務主管表示，企業戰略的執行效率不理想。為了在顛覆性變革時期盡最大可能取得理想成果，必須兼顧速度與敏捷性。財務部門必須緊跟技術的快速發展步伐，滿足日益提升的客戶需求，幫助建立生態系統和業務平臺。1圖完成財務部門職能轉變，助力企業迎接挑戰這種環境要求企業重塑戰略，轉變競爭和運營模式。然而，近 75% 的財務主管表示，企業在制定戰略方面的表現差強人意，近半數財務主管聲稱企業執行戰略的效率不理想。上述發

6、現與麻省理工學院斯隆管理學院的調研結果一致；后者對 400 多位 CEO 開展了一次調研，受訪 CEO 普遍將戰略執行能力視為頭號挑戰 領先于創新、地緣政治動蕩以及盈利增長。277% 80%63% 67%50% 53%67% 67%技變術革變的革步正伐在加速行業整體客或戶服務/ 轉消向費基者于行體為驗從基于產品行業內部競爭企業更積極地制定戰略，與其他企業協同合作認為對企業有較大影響認為需要較大程度上調整財務部門的 EPM 能力問題：以下挑戰會對企業產生多大程度的影響？面對這些挑戰，需要對財務部門的 EPM 能力進行多大程度的調整？百分比代表按照五分制選擇 4 分或 5 分的受訪者數量。3缺乏協

7、作文化阻礙企業發展。協作：企業的短板領先者的主要差異化優勢在于：財務部門與最高管理層攜手合作，創造競爭優勢，依托數據提高適應能力。有關將財務部門視為業務合作伙伴的討論已有約 50 年的歷史，但自2007 年發生全球經濟衰退以來，財務部門的重要性顯著提高。3 在當今的大數據和數字技術環境中，財務部門必須以指數級的速度提高運營效率。然而，CFO 一直為此而苦苦掙扎。CFO 僅投入 20% 的時間提供決策支持，遠遠無法滿足企業期望。4 之所以會形成這種局面，主要是由以下一系列問題造成的：企業內的協作效率低下；流程并未優化；企業信息整合困難；最關鍵的是，分析人才不足。大多數受訪者表示，他們與 CEO

8、和首席轉型官（CTO）開展的 EPM 合作卓有成效（見圖 2）。然而，令人驚訝的是，僅有半數中國受訪者表示與首席信息官（CIO）、首席運營官（COO）和首席營銷官（CMO）開展有效合作，而 COO 是幫助設計、規劃和實施業務戰略和運營的關鍵人物。更讓人擔憂的是，僅有極少數中國受訪者與首席人力資源官（CHRO，20%）開展有效合作。財務部門如何引領不斷變化的業務實踐，應對新冠病毒疫情這樣的重大挑戰？如果財務部門無法在技術投資（CIO）、風險管理（CRO）、運營能力（COO）、市場和客戶（CMO）及人才（CHRO）等領域開展有效合作，又怎么能夠把握數字化重塑的機遇呢？圖 2缺乏協作文化20%31%

9、31%33%43%50%57%60%67%80%首席執行官首席技術官首席信息官首席運營官首席營銷官首席風險官首席創新官首席數字官首席銷售官問百題分：比財代務表職按能照部五門分在制多選大擇程4度分上或與5以分下的最受高訪管者理數層量成。員開展 EPM 合作？首席人力資源官4大多數受訪企業中 FP&A 流程的執行情況同樣不理想。不足半數的受訪企業使用閉環報告或常規記分卡。相反，他們依靠定期或臨時使用歷史信息，報告一系列關鍵績效指標 (KPI)。如果缺乏遠見卓識，財務部門就無法有效幫助企業做出正確決策。需求的波動和供應鏈中斷會嚴重影響現金流和損益表。不足半數的受訪者采用數據驅動的規劃方法。這意味著，

10、絕大多數受訪者企業并未建立數據驅動型決策文化，因此無法通過規劃和預算來確立組織的戰略目標。不足 1/4 的中國財務主管表示財務數據和運營數據實現了真正的整合，豐富了業務數據集。因而，他們難以獲得更理想的洞察，以此作為重大決策的基礎。如果無法持續評估績效并發出預警信號，財務部門領導就無法幫助企業應對瞬息萬變的狀況。最后，僅有六成的中國受訪者表示具備與業務部門開展合作所需的分析人才。要獲得這樣的人才，可為財務部門安排數據科學家和 / 或在財務部門設立首席數據官職位。除非配備這樣的人才，否則無法有效解讀數據，財務部門也難以成功開展業務合作、執行場景分析以及得出明智結論。這樣，企業也無法制定強有力的戰

11、略，更無法在執行戰略或面臨中斷時做出靈活調整。上述問題的共同之處在于，它們都與數據這種新型“自然資源”息息相關，而且未能有效加以利用。規劃和報告依賴于準確、及時的數據，以及對事實的一致理解。對于內部合作伙伴以及在企業之外共享數據的生態系統而言，數據完整性和真實性就顯得更加重要。財務部門必須要有發掘數據價值的緊迫感，即時分析各種新型復雜信息。財務部門需加快分析技能培養，支持與業務部門開展有意義的互動。值特征得信任的決策支持領先者的典型財務部門如何提高 EPM 能力？為解答這個問題，我們挑選出一組財務領先者（占受訪者的 18%），相較于同行，這些領先者在以下八項決策支持活動中表現出最高的效率：發現

12、和評估有機增長機遇發現和評估兼并與收購機遇發現企業降本機遇應對戰略 / 業務模式的變化分析客戶特征 / 價值優化定價和促銷管理企業風險管理欺詐、浪費和濫用5到“創智”6國轉內型某升領級先，乳從制“品創集變團”：、財“務創管效理”為有效支撐長期戰略發展目標的實現，國內某領先乳制品集團與 IBM 合作，于 2015 年啟動了財務管理轉型之旅。由于各事業部的業務及運營相對獨立，該集團原來的財務管理也是相對獨立的，導致財務管理的標準化程度和效率較低，也很難開展管理分析和管理支持。經過五年的持續轉型，該集團實現了從變革財務、效益財務、向智慧財務的轉型。該集團的財務轉型分為三個階段：首先是財務共享建設與卓

13、越運營。該項目梳理了核算相關端到端的現狀流程，設計了財務共享中心的組織模式、流程體系、運營體系，通過建設全面、高質量的財務支撐能力，推動企業的財務管理轉型。其次是業務財務組織一體化。該項目通過業務財務與共享財務之間的職責界面厘清和協同，推動了財務組織整體轉型以及業務和財務的融合。最后是管理會計平臺建設。通過該平臺助力財務能力全面提升，向價值創造轉變。經過五年的建設和運營，該集團顯著提高了財務標準、數據透明、財務效率及集團管控力度，實現了 200 多個流程的優化、流程標準化和管控系統固化，財務流程效率累計提升了 286%，月結工作效率提升 1.5 個工作日，削減了 500+ 會計人員的新招聘需求

14、，支撐了企業營業收入從 600 億到 900億的增長。6領先者更為出眾的績效管理能力切實推動了創新（見圖 3）。創新可以提高員工工作效率，節省運營資金，推動持續成本 轉型。這可以催生出新產品和新服務，提高客戶滿意度，優 化流程，開發新的業務模式，增加現金流，以及促進業務重塑。圖 3領先者更出眾的 EPM 能力切實推動創新流程和運營創新56%90%收入模式創新62%89%行業模式創新44%87%企業模式創新42%83%服務創新56%77%員工隊伍創新42%68%最高效的決策支持企業所有其他企業問題：請評價貴組織財務部門的 EPM 能力在支持開展以下各類創新方面的成效。百分比代表按照五分制選擇 4

15、 分或 5 分的受訪者數量。戰略。領模先糊者不采清取的戰形術勢，性幫的助思制維定模并式執應行對結果如何呢？領先者制定和執行戰略的效率較同行高出兩倍。事實上，88% 的領先者表示，企業能夠有效地執行戰略。這個比例明顯高于其他企業，因為從總體上看，企業往往因執行不力喪失 40% 的潛在戰略價值。5由于領先者在這方面出眾表現，人們一定會認為他們在 EPM能力方面的投入更多。但事實并非如此。EPM 投資比較表明，投資差距并不大 以 10 億美元收入為基準，領先者的平均投入是 580 萬美元，其他企業的平均投入是 540 萬美元。那么，領先者實施了哪些與眾不同的措施？領先者采取戰術性的思維模式應對模糊不

16、清的形勢，幫助制定并執行戰略。他們培養能力，總結實踐，營造以數據為核心的文化，同時部署呈指數級發展的技術。事實上，88% 的領先者建立了數據驅動型文化；相比之下，僅有 52% 的同行這樣做。領先者采取四項行動，確保始終立于不敗之地：建立 EPM 基礎轉變財務規劃和分析流程建立數據信任，改善決策水平開展合作，指引業務方向。國技內術，某以大智型慧能專源業集高團：效積的極財擁務抱管新理支撐業務快速擴張 7某大型能源集團處于快速上升期，業務規模從幾百億發展到上千億，伴隨海外擴張，企業分支機構多，地域分布廣，企業的經營業績管理對財務轉型提出了迫切要求。該集團從 2015 年開始了為期五年的財務共享建設，

17、標準化管理水平和財務核算上升了新高度，內控水平和資金防控實現了新提升。在財務轉型過程中，該集團積極擁抱新技術，實現財務共享的自動化、智能化。該集團引入 AI 人工智能，通過機器智能學習、自動識別，實現共享運營自助服務、智能解答、票據自動識別，AI+OCR 技術對各類發票的整體識別率達到 95%，逐步實現“人工無需干預，機器取代人工”。 共享中心 RPA 機器人應用于應收票據錄入、資金臺賬登記、網銀對賬等高頻率、高結構化工作場景，后續將推廣至發票處理、稅務管理、訂單管理、檔案管理、往來對賬等流程。建設共享中心無人值守 Call Center，通過知識庫管理和應用形成的 CAA 機器人，為常規的財

18、務共享解決方案注入更高維度的價值，形成財務共享相關的智慧工作流。財務共享建設助力該集團實現了平臺一體化、核算集成化、運作流程化、服務專業化。通過轉型，會計核算人員減少了 80%，審批操作效率提升了 50%，年均處理單據 110 萬張。智慧、專業而高效的財務管理，為該集團業務的快速擴張奠定了堅實的基礎。7建立 EPM 基礎領先者認識到，必須轉變 EPM 能力。為此，需要重新定義財務部門的運營方式，以及財務部門與業務部門之間的互動方式。90% 的領先者制定了明確的 EPM 戰略；相比之下，僅有 65% 的其他企業這樣做。領先者的戰略包括：投資發展數轉變財務規劃和分析流程領先者通過數字技術實施新一代

19、 FP&A 流程。他們還發現，采用數字技術自動執行并增強常見流程，不僅可以節省交易成本，還能把 FP&A 員工解放出來，集中精力開展復雜評估、做出質量決策以及糾正前進方向。字技術，支持采用更為智能的流程；規劃發掘數據中的價值； 建立深厚的業務合作伙伴關系。90% 的領先者還打算以變革性的方法使用數字技術；相比之下，僅有 62% 的同行表達同樣的觀點。85% 的領先者確定了可以用數字技術增強的 EPM 流程。例如：動態預算和規劃可與報表整合。AI 可用于預測收入或定價。基于 AI 的工作流 / 對賬模塊可匯總子分類賬交易，執行基于風險的對賬，生成用于預測和場景分析的認知型洞察。超過 3/4 的領

20、先者已部署人員、技能和資源來執行 EPM 戰略。所有其他受訪企業的這一比例僅為 50%。領先者深知，這三項資產可幫助企業專注于持續降低成本、開發新業務模455%30%圖領先者采用數據驅動型能力和文化的比例較同行高出很多4%29%式、改進價值鏈及探索更全面的風險管理方法。另外，領先者普遍認識到，需要拓展員工角色和技能。為最高效的決策支持企業所有其他企業此，與同行相比，領先者花更大的力氣改善人才隊伍以支持 EPM。改善措施包括：培訓員工使用數字技術（領先者： 84%；其他同行：56%）；實施正式流程，確定所需的數字技能（領先者：75%；其他同行：49%）。采用數字技術后，不再會發生事后的變革管理。

21、領先者充分認識到了這一點，并積極采取行動。近 90% 的領先者實施了戰略，幫助財務部門的員工適應與 EPM 改進相關的變化，超過 80% 的領先者通過變革管理支持 EPM 戰略。8我業的們戰建略立目數標據驅動型規劃和決策文化，通過規劃和預測確定企通測管過理采能用力強大的數據驅動型企業規劃和報告能力，培養風險預問題：以下哪一項最貼切地描述了貴企業的規劃/ 預算/ 預測管理方法？決策。近報半告數和的反領饋先系者統采來用幫“助閉做環出”日實常時另外，領先者還進一步優化了 FP&A 流程，以提高敏捷性。 82% 的領先者表示，自己借助單一事實來源提高報告的一致性，通過對話明確損益表和資產負債表的含義，

22、集中精力尋找合適的重投領域并采取行動。因此，領先者生成標準執行報告的速度較其他同行要快 27%。而且，僅有 32% 的其他同行采取這項措施。近半數的領先者采用“閉環”實時報告和反饋系統來幫助做出日常決策。另外，領先者還通過實時跟蹤標準化的績效指標，對結果進行監控。最新的企業態勢圖展示了戰略執行的進展情況以及供應、需求、材料和產品的變化情況。對標分析展現了財務和運營績效的不足之處，以便企業能夠有的放矢地迅速做出調整。5圖領先者在 FP&A 流程中統籌部署成熟技術和新興技術絕大多數領先者都實施技術FP&A 流程領域ERP機器人流程自動化預測性分析AI規劃95%63% 3 倍57%2 倍現金預測71

23、%65% 3 倍61% 2 倍58%2 倍收入預測83%51% 2 倍54% 2 倍52%2 倍管理報告65%52% 2 倍52% 3 倍盈利分析73%54% 2 倍53%2 倍支出預測75%58% 3 倍53% 2 倍# 倍 = 實施技術的領先者要比其他同行多 # 倍問題：貴組織在 FP&A 流程領域實施了以下哪些技術？另外，領先者的規劃、預算和預測流程也更加成熟（見圖 4）。這有助于減少與數據處理有關的行動，提高預測準確度，從而提升效率。超過 90% 的領先者根據關鍵推動因素和相關指標制定計劃，使得戰略制定情況一目了然。他們還根據需要審查、反思和調整規劃決策。領先者在 FP&A 流程中運用

24、成熟技術和新興技術，作為對現有企業資源規劃 (ERP) 系統的補充（見圖 5）。他們通過機器人流程自動化技術，將預算和資本計劃輸入系統并生成 FP&A 報告。通過將預測性分析技術和人工智能與數據結合起來，全新的自主流程只需最低程度的干預即可執行更多日常任務，從而將員工解放出來，去從事更高價值的活動。領先者通過利用自動化、分析和 AI，更深入地洞察企業的戰略、運用和財務績效。9洞察：從流程進化至智能工作流 8流程由組織任務和活動構成，通常屬于某一職能部門，如應付賬款。傳統上，流程彼此獨立。相比之下，智能工作流包含多個相關流程，往往覆蓋多個流程和職能“孤島”。智能工作流與外部或內部客戶需求保持一致

25、。它們清晰地提供相關流程的狀態，幫助實現明確、可衡量而且更出色的成果。呈指數級發展的技術覆蓋工作流涉及的各項流程，在所有流程中共享數據。智能工作流對接企業前端與后端，營造更高效的端到端體驗，從數據中學習，根據反饋自我改進。123基于技術的流程改進單一職能部門內的單項流程，而非貫穿整個企業示例：FP&A 工作流： 預算 / 預測多流程或單一職能的智能工作流覆蓋某一橫向職能領域或特定于行業的職能的一組互聯流程示例：FP&A 工作流：財務規劃和分析記錄到分析多職能或業務平臺智能工作流一組從前端到后端的端到端流程，涵蓋多個橫向職能領域或特定于行業的職能領域示例：FP&A 工作流：整合業務計劃戰略規劃1

26、0決通策過的數有據效建性立取信決任于。財務部門能否此外，領先者還通過整合面向特定 FP&A 流程（如規劃、管理報告、盈利分析和開支預測）的技能（如共享服務、人才中心、外包等），增強了服務的可擴展性。這些技能有助于確定業務推動因素和關鍵指標，提供統一報告，激發新創意，支持企業范圍的協作。建立數據信任，改善決策水平決策的及時性和有效性取決于財務部門能否通過數據建立信任。降低數據結構復雜度成為先決條件。這意味著，必須采用通用信息架構和企業數據治理框架。此外，還需要簡化數據所在的系統、數據標準、中央數據存儲庫以及數據管理人員配備。要讓人們充分信任分析洞察，數據通用性起到至關重要的作用。我們的調研表明，

27、在數據管理計劃方面，財務領先者又一次走在其他同行前面（見圖 6）。圖 652%89%59%87%48%84%33%79%42%75%26%73%領先者通過標準化和通用性建立數據信任最高效的決策支持企業所有其他企業問題：為增強 EPM 能力，貴組織在多大程度上實施以下數據管理計劃？百分比代表按照五分制選擇 4 分或 5 分的受訪者數量。無論對于財務數據還是非財務數據，采用統一定義都十分重要。近 90% 的領先者出臺了企業范圍的信息標準。實施通用指標術語是領先者脫穎而出的關鍵 他們在這方面的效率要比其他同行高出近 2.5 倍。通過有效衡量成功，確保在戰略執行過程中明確責任。領先者有效縮短了準備、驗

28、證和清理數據所需的時間。近 80% 的領先者實施了企業數據倉庫 這個比例幾乎是其他同行的兩倍。近 2/3 的領先者將數據集整合到單一解決方案之中。因此，他們能夠有效整理現有數據，并運用這些數據做出決策。支持績效管理的技術基礎至關重要。領先者在實施這項基礎架構方面同樣領先于同行企業。近 3/4 的領先者合理部署 ERP 和財務應用實例；相比之下，僅有 45% 的其他同行這樣做。碎片化的系統造成數據相互沖突，給決策支持團隊帶來無謂的返工。合理部署有助于簡化流程、降低成本，最重要的是，還能提高效率，改進成果。通用財務數據定義 企業范圍信息標準 通用非財務數據定義統一指標定義標準財務會計科目表通用數據

29、源11近 90% 的領先者創建了靈活的數據架構；相比之下，只有不足半數的其他同行這樣做。靈活的數據架構有利于改善數據的開放性和透明度。領先者并非一味糾結數據是否正確，而是關注于如何運用數據做出決策。最后，近 3/4 的領先者采用數據可視化/ 探索工具；相比之下，僅有 37% 的其他同行使用此類工具。在工具的大力支持下，圖 7領先者對新數據源的利用更為深入81%97%59%89%49%83%48%82%56%82%52%77%43%72%30%60%22%54%31%43%12%30%將數據源作為 EPM 能力的一部分最高效的決策支持企業所有其他企業問題：貴企業在多大程度上將以下數據源作為 EP

30、M 能力的一部分？百分比代表按照五分制選擇 4 分或 5 分的受訪者數量。12財務人員可以深入挖掘數據，加快信息處理速度，充分利用洞察來提高績效。企業通過投資于數據管理技能，包括與大數據相關的信息和數據整理技能，為這些資源提供支持。企業可以從海量結構化和非結構化業務環境和運行狀況數據中提取知識和發掘洞察（見圖 7）。領先者充分利用可用數據源，幫助及時調整運營模式，確定員工隊伍需求，改變競爭對策以及把握新興趨勢。財務交易型系統需求數據競爭對手信息來自聯合數據提供者的外部數據員工隊伍數據客戶特征 / 細分供應鏈信息領域 / 地區人口 / 發展信息燃料 / 能源價格新聞 / 活動天氣領先者通過投資于

31、數字技術，為企業決策提供支持。開展合作，指引業務方向為制定戰略，CEO 需要依靠財務部門來評估商機，并相應調整資本投資。CFO 與最高管理層合作，為推動增長、優化利潤以及控制風險等方面的戰略機遇的執行提供指導意見。為此，CFO 對數據進行分析，挖掘洞察，為戰略的執行提供信息依據。值得信任的決策支持領先者將洞察提升到了全新高度：以 AI 作為基石，支持戰略的執行和跟蹤。事實上，超過 3/4 的領先者出于此目的采用 AI 技術；相比之下，僅有不足1/5 的其他同行具有同樣的戰略眼光。企業以 KPI 指導戰略的執行。AI 可幫助確定 KPI、衡量這些成果并劃分優先級。這些 KPI 有助于明確企業戰略

32、執行的責任。企業可通過 AI 分析戰略性 KPI，從而加強監督。10 如果不采用 AI 跟蹤戰略執行情況，團隊的執行效率就會大打折扣，可能要多花超過 83% 的時間防范和應對戰術問題，而無法重點關注戰略活動。11領先者通過在各決策支持領域對數字技術（AI、預測性分析、機器人流程自動化）進行大力投資，為企業決策提供有力支持（見圖 8）。領先者雙管齊下，同時部署成熟技術和新興技術，幫助評估回報和風險。圖8領先者同時部署成熟技術和新興技術，為決策提供大力支持絕大多數領先者都實施技術決策支持領域機器人流程自動化預測性分析AI發現 / 評估有機增長機遇58%88%發現 / 評估并購機遇52%54%發現企

33、業降本機遇54%64%應對戰略 / 業務模式的變化64%55%分析客戶特征 / 價值67%優化定價和促銷50%58%管理企業風險54%管理欺詐、浪費和濫用58%問題：貴組織針對以下每個決策支持領域，實施了哪些技術？13高效 9歌交易爾平股臺份，：實打現造管管理理可會視計可與控關靈聯活成立于 2001 年的歌爾股份有限公司是全球微電聲領域領導廠商，也是包括虛擬現實（VR）、TWS 無線耳機等多個領域的領先者。以公司戰略為引領，結合數據管理現狀和信息化現狀，歌爾與 IBM 合作啟動了管理會計優化及關聯交易平臺項目。管理會計優化項目打通了 20 多個系統 / 功能模塊的流轉，梳理項目主數據，并建立了

34、主數據管理機制。優化后的管理會計系統能夠支持項目制造成本核算，實現項目利潤還原，滿足項目制造全流程分析管控，為支撐財務全面管理，深入業務分析提供經營管理決策支持。關聯交易平臺項目針對十多種關聯交易類型，梳理了 20 多個關聯交易流程，構建了整合關聯交易流程體系，實現了關聯交易系統化、流程化管理。此外，還編寫了覆蓋全業務流程的操作手冊，確保業務模塊人人可操作、人人會操作、人人在操作中受益。該平臺契合 IT 規劃，打通了關聯交易與外圍系統的接口，總計拉通 10 多個系統，實現了財務信息后臺自動化、準確化，簡化對賬和結算。可視、可控、靈活、高效的管理會計系統和關聯交易平臺，為公司未來快速穩健發展提供

35、了良好支撐。管理會計系統能夠支持各層級并行結賬、適時結賬。關聯交易平臺上線運行 6 個月后，推廣了全部法人公司，系統作業效率提升了 40%以上，收益和效益逐步顯現。14場景分析和假設分析有助于評估有機和無機增長機遇以及面臨的相關風險。一方面增加收入，一方面降低成本，從而達到提高利潤的目的。通過分析客戶價值和定價，領先者能夠更好地將客戶體驗與企業績效掛鉤，完善企業的定價和促銷戰略。與此同時，領先者還利用技術深入評估新趨勢和新技術對企業業務模式產生的影響。但單純依靠技術無法獲得這些決策支持洞察。領先者認識到，還必須掌握適當的技能。超過 3/4 的領先者表示，已投資培養分析人才；相比之下，僅有不足半

36、數的其他同行這樣做。而且，領先者還積極招募具有數據頭腦的人才，與現有員工并肩作戰（見圖 9）。 圖 9與數據同發行揮相更比卓，越領的先價者值能夠更有效地融入新的技能和人才，讓高級數據分析51%83%數據可視化52%78%通過機器學習訓練認知系統32%73%高級數學建模29%68%社交媒體數據挖掘和分析30%54%最高效的決策支持企業所有其他企業問題：貴企業在多大程度上投資培養以下技能，支持提升 EPM 能力？百分比代表按照五分制選擇 4 分或 5 分的受訪者數量。要能夠快速調整戰略，必須與最高層主管同事開誠布公地進行持續合作。投資培養各種技能（如用于訓練認知系統的機器學習技能、高級數學建模技能

37、和社交媒體數據挖掘技能）的領先者的數量是其他同行的兩倍。領先者招募掌握相關技能的人才，結合技術優勢，實施預測性分析，發掘規范性洞察，提出下一步最佳行動建議。高技能人才是生成洞察及制定行動計劃的基礎，是彌補戰略執行差距的關鍵所在。實施戰略活動并獲得投資回報后，CFO 與其他最高層主管共同評估預期回報能否實現、如何實現，解釋細微差別，并進行適當調整。目前的經濟環境瞬息萬變，要能夠快速調整戰略，必須與最高層主管同事開誠布公地進行持續合作。CFO 必須攜手 IT 部門和業務部門，開展廣泛合作。領先者全身心地推進這項工作（見圖 10）。圖 10財務領先者在最高管理層中統籌協調戰略執行82%100%62%

38、90%45%85%48%84%30%75%52%63%20%51%21%48%最高效的決策支持企業所有其他企業問題：財務職能部門在多大程度上與以下最高管理層成員開展 EPM 合作？百分比代表按照五分制選擇 4 分或 5 分的受訪者數量。首席執行官首席技術官首席運營官首席信息官首席創新官首席風險官首席銷售官首席營銷官15值得信任的業務合作伙伴讓行財動務指部南門成為不可或缺、推動統一愿景通過清晰闡明主要決策支持領域、技術改進、技能增強及運營模式，幫助員工深刻理解 EPM 愿景，確保愿景簡單明了、便于記憶而且鼓舞人心。明確 EPM 的期望值及其能力，推動戰略的制定與執行，從而有效管理變革。為負責實現

39、 EPM 愿景和執行 EPM 能力的員工提供培訓和支持。降低數據的結構復雜性對 ERP 進行現代化改造。評估現有財務應用是否具備滿足未來業務需求及簡化流程所需的功能。實現財務和非財務數據定義標準化，建立企業數據治理框架。在財務部門任命一名首席數據官。將數據資產（數據、數據源和平臺）與各個業務目標和戰略計劃對接起來。實施中央存儲庫，匯總財務數據、運營數據和外部整理的數據。實現 FP&A 流程現代化利用最先進的技術，加快對賬和結賬流程。使基于電子表格的人工規劃、預算、預測、報告和分析流程實現自動化。實施 AI 和預測性分析，進一步改善 FP&A 流程。例如，認知分析可優化結賬流程以及對賬人員利用率

40、，而 AI 則可減少規劃流程的人為偏見。整合特定活動（規劃、管理報告、盈利分析和開支預測），發揮規模經濟的優勢。16打造業務合作團隊加強分析技能，開展富有成效的業務合作。提升數學建模和數據可視化人才的技能，以便能夠發現關聯和數據關系。為財務部門聘請數據科學家。增強機器學習技能，訓練認知系統。在最高管理層中開展合作，這在建立新關系時顯得尤為重要。例如，與首席技術官合作推動企業數字化轉型，與首席創新官共同促進生態系統和平臺創新，與首席營銷官攜手支持向以客戶為中心的業務模式轉型。整合數據與洞察，實現更好的表現應用 AI 跟蹤企業戰略的執行情況。攜手 IT 部門打造靈活的數據架構，支持訪問多個數據源。

41、綜合財務、運營、非結構化和外部數據；利用認知分析發掘新洞察，為重投領域和后續最佳行動建立模型。創建認知 FP&A 平臺，提高預測準確率，支持根據業務場景發掘洞察，保障戰略的有效執行。準了嗎備？好重塑企業的決策支持能力貴企業的財務部門如何加強數據整合與企業洞察，改善財務業績？貴企業的財務部門如何打破孤島架構，推動最高管理層合作？貴企業的財務部門如何利用分析技術支持整個企業的決策流程？貴企業的財務部門是否全面實施數字技術組合，改進財務規劃和分析流程的效率和成果？員工需具備哪些技能方可提前或實時解決出乎意料的難題？受訪者（按企業規模劃分）2019 年 7 月到 8 月間，IBM 商業價值研究院與牛津

42、經濟研調研方法究院攜手合作，對 21 個國家或地區的首席財務官及財務規劃和分析副總裁 / 總監開展了一項調研。總計 500 位受訪者參與調研：其中 16% 來自北美、12% 來自南美、31% 來自歐洲、12% 來自中東和非洲，另外 29% 來自亞太地區。在分析中，我們挑選出一小組領先者（占樣本總數的 18%）。平均而言，與同行相比，這組受訪者在以下八項決策支持活動中的效率更高：發現和評估有機增長機遇；發現和評估兼并與收購商機；發現企業降本機遇；應對戰略 / 業務模式轉變；分析客戶特征 / 價值；優化定價和促銷；管理企業風險；管理欺詐、浪費和濫用。所有數據都由受訪者自己報告。7%100-150

43、億美元消費品7%受訪者（按行業劃分）7%150 億美元以上汽銀車行6%16% 50-100 億美元6%7%7%6%60% 10-50 億美元石油化工6%6%6%電子教育6%6%能源與公用事業6%醫工療業保品健6%保生險命科學 / 制藥7%媒零體售和娛樂6%10% 5-9.99 億美元電交旅游信通運輸6%17關于作者余宏財務管理咨詢團隊負責人IBM 全球企業咨詢服務部副合伙人杜惠新 HYPERLINK mailto:hongyu hongyu財務咨詢團隊負責人IBM 全球企業咨詢服務部副合伙人SAP HYPERLINK mailto:duhuixin duhuixinIBM 全球企業咨詢服務部張

44、信一副合伙人 HYPERLINK mailto:zhangxyi zhangxyi王莉高級咨詢經理IBM 商業價值研究院 HYPERLINK mailto:gbswangl gbswanglRupert Clegg歐洲財務咨詢負責人IBM 全球企業咨詢服務部 HYPERLINK mailto:rupert.clegg rupert.cleggPuneet Gill全球財務交付負責人IBM 全球企業咨詢服務部 HYPERLINK mailto:Puneet.Gill Puneet.Gill致趙昆謝，財務管理咨詢經理， HYPERLINK mailto:zhaokunu zhaokunuScott

45、 Layton副總裁兼全球財務轉型負責人IBM 全球企業咨詢服務部 HYPERLINK mailto:laytons laytonsSpencer Lin全球研究負責人CFOIBM 商業價值研究院 HYPERLINK mailto:spencer.lin spencer.lin18相關報告實現數據紅利：全球最高管理層調研之首席財務官洞察。IBM 商業價值研究院，2020 年 4 月。 HYPERLINK /downloads/cas/JW36MK4N https:/www.ibm. HYPERLINK /downloads/cas/JW36MK4N com/downloads/cas/JW36

46、MK4N認知型企業：財務部門的良機。IBM 商業價值研究院，2018 年 7 月。 HYPERLINK /downloads/cas/4BMOV8AL /downloads/ HYPERLINK /downloads/cas/4BMOV8AL cas/4BMOV8AL釋放數字化的潛力：財務組織的數字化重塑。IBM 商業價值研究院，2018 年 1 月。 HYPERLINK /downloads/cas/RQGNBGDL / HYPERLINK /downloads/cas/RQGNBGDL downloads/cas/RQGNBGDL19選對合作伙伴，駕馭多變的世界在 IBM，我們積極與客戶協

47、作，運用業務洞察和先進的研究方法與技術，幫助他們在瞬息萬變的商業環境中保持獨特的競爭優勢。IBM 商業價值研究院業智庫、主要學者和主題專家的專業知識與全球研究和績效IBM 商業價值研究院 (IBV) 站在技術與商業的交匯點，將行數據相結合，提供可信的業務洞察。IBV 思想領導力組合包括深度研究、專家洞察、對標分析、績效比較以及數據可視化，訪問商業價值研究院中國網站，免費下載研究報告支持各地區、各行業以及采用各種技術的企業做出明智的業務決策。IBM: HYPERLINK /ibv/cn /ibv/cn備注和參考資料Realizing the data dividend: Chief Financ

48、e Officer insights from the 20th edition of the Global C-suite Study. IBM Institute for Business Value. April 2020. HYPERLINK /thought-leadership/institute-business-value/c-suite-study/cfo /thought-leadership/institute- HYPERLINK /thought-leadership/institute-business-value/c-suite-study/cfo busines

49、s-value/c-suite-study/cfoClosing the Gap Between Strategy and Execution. MIT. HYPERLINK /openenrollment/program/closing-the-gap-between-strategy-and-execution /openenrollment/ HYPERLINK /openenrollment/program/closing-the-gap-between-strategy-and-execution program/closing-the-gap-between-strategy-an

50、d- HYPERLINK /openenrollment/program/closing-the-gap-between-strategy-and-execution execution.Accessed February 3, 2020.Finance business partnering guide. The Institute of Chartered Accountants in England and Wales. HYPERLINK /technical/business-and-management/finance-direction/finance-business-part

51、nerin /technical/business-and- HYPERLINK /technical/business-and-management/finance-direction/finance-business-partnerin management/finance-direction/ HYPERLINK /technical/business-and-management/finance-direction/finance-business-partnerin finance-business- HYPERLINK /technical/business-and-managem

52、ent/finance-direction/finance-business-partnerin partnering-guide. Accessed November 5, 2019.Unpublished data.Sample size of 552. 2019. IBM Institute for Business Value Benchmarking Program.Mankins, Michael. 5 Ways the Best Companies Close the Strategy-Execution Gap. Harvard Business Review . November 20, 2017. HYPERLINK /2017/11/5-ways