1、 打破獨立王國須中央集權 本土化的商業平衡術伴隨著中國市場的地位急劇上升，跨國公司與本土經理人之間的矛盾正日益凸現。打破“獨立王國”必須“中央集權”，“本土化”就是抗拒“一體化”，這種剛性的二元思維模式往往導致了權力架構的推倒重來以及隨后的劇烈動蕩 張書恒這位3個月前離職的前oracle中國區總經理正和記者聊著他即將完成的emba論文和下一步動向。在此之前，他已經在這個公司工作了14年之久。突然，他的手機響起。短短幾分鐘的低聲交談結束后，張神情淡定地告訴記者：“oracle中國剛剛結束了一個秘密會議，soon choo下臺了”。至此，歷時一年之久的中國高層權爭終以兩敗俱傷而結束。翌日，有媒體刊

2、出大幅報道標題稱：“甲骨文中國十年團隊一朝散盡”。 不幸的遭遇有時也會驚人的相似。就像一年前的伊萊克斯和微軟一樣，全球“五大”咨詢之一的凱捷、歐洲第一的家居建材供應商歐倍德、工業自動化巨頭霍尼韋爾，甚至某些號稱“本土化榜樣”的跨國公司，也紛紛陷入了過度“本土化”的恐慌與混亂之中。 故事的情節幾乎如出一轍：全球董事長ceo蒞臨中國，感受到了巨大變化；接著，亞太區或者大中國區總部受命遷移上海，組織架構大調整；習慣了自己作決定的中國區總裁不得不事事向上匯報，終于拂袖而去，新上任者一邊收拾前任親信，一邊堅決貫徹高層意圖；最后業績下滑，客戶抱怨，骨干流失；公司不得不再次尋找替罪羊。 戰略管理大師prah

3、aland，在。lOcALHOST其名著跨國公司使命一書的副題已經給出了出路：“尋求經營當地化與全球一體化之均衡”。 顯然，不是每個選手都能在平衡木上輕松自如，事實已經證明，僅通過人事洗牌和權力更迭，并不能真正帶來穩定和效率。prahaland，的建議是：“要進行積極的戰略變化，必須從各管理層關鍵管理人員的思維方式入手而不是從權力結構入手。” 讓我們再來看看凱捷的故事。2003年，凱捷全球戰略架構重新調整，將全球重新劃分為9個區域，并重新調整組織機構，縮減管理層數，希望使組織機構更加精簡高效。 這一調整影響到亞洲地區，新加坡、香港、臺灣的地位被大大降低，凱捷中國開始受到總部新的重視，2003年

4、，公司決定把大中國區總部從香港搬到上海浦東。 但在人事任命上，卻出現了讓總部為難的情況。當時凱捷在大陸的總經理是土生土長的鄭銳他曾是中國科大少年班的畢業生，1984年留學德國，并在此期間加入sap，后來成為sap第一任中國區顧問總監，1997年離開sap到了安永，并在2000年凱捷收購安永后，成為中國區負責人而且鄭銳手下的顧問和銷售也幾乎是清一色的大陸人，包括號稱sap“十大高手”的朱永、董陳烈、張進青和毛炯州。由于鄭銳推行發展本地客戶的思路，2003年凱捷安永總銷售額也一度達到了1997年進入中國以來的歷史最高點1600萬美元。 問題在于，盡管鄭銳做出的成績不錯，但是由于他”是在大陸應聘，而

5、不是總部指派的總經理”，亞太地區的高層對他實際知之甚少，而相反，在亞太地區做公司風險管理的馬來西亞人蘇啟明卻和總部一直有頻繁的交流，“換句話說，鄭銳是朝中無人”，一位原凱捷咨詢的資深顧問分析說。 最后勝出的果然是蘇啟明。隨著他被任命為中國區總裁，大批新加坡的管理人員開始空降到中國，而副總裁鄭銳認為發展空間受到限制，不久便離開凱捷，出任app集團的cio. 鄭銳在任時的思路是：“在中國做咨詢，沒有本土企業支撐就是空中樓閣”，為了爭取到更多的本地客戶，可以暫時把利潤放到第二位。先搶占市場份額，并樹立品牌。 鄭銳曾經希望在跟隨總部做全球客戶的中國區業務時，能把賺到的錢部分用于培養中國本地人才，而不是直接把收入上繳總部。但新管理層顯然更傾向于通過并購而不是內部培養來快速做大。新管理層雖然接了總部派過來的為東風和日產合資做咨詢與實施的大單，但并沒有打算把這部分收入用于培訓經費上，而是統統歸入了亞太總部，“因此不少人感到失望，選擇了離開”，一位離