1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word執(zhí)行的三件寶 第一、好的機制是執(zhí)行成功的一半！現(xiàn)代企業(yè)的管理，機制的搭建十分重要。作為團隊的管理者，為了使執(zhí)行工作能到達好的效果，應該致力于管理機制的建立和不斷優(yōu)化。這里舉一個簡單的例子來說明“機制問題：交通十字路口從來都是車水馬龍、交通混亂的地方，那么作為管理者，我們要執(zhí)行管理十字路口的任務，到達井然有序的目的，我們就必須建立一個十字路口的管理機制，這個機制就是“交通統(tǒng)一指揮，以前是通過交警打手勢來指揮，現(xiàn)在就是“紅綠燈機制。紅綠燈在剛開始應用的時候，一個方向只有一個燈，而現(xiàn)在在大局部路口，

2、為適應有序交通的需要，常常有三個燈分別是向前、向左和向右，有些地方甚至用倒記時顯示時間。試想，如果沒有這個“紅綠燈機制，交通的混亂是可想而知的。當我們在執(zhí)行一項任務前，就應該將機制制定好并優(yōu)化好：誰來執(zhí)行？怎么執(zhí)行？誰向誰匯報？匯報頻次？執(zhí)行目標？如何考核等等。筆者曾成功地運做過很屢次大型的促銷活動，在每次活動中，執(zhí)行機制起著至關重要的作用。比方在一次某櫥柜品牌的“國慶商戰(zhàn)中，本人將參與活動的營銷單元劃分成“北京縱隊、“杭州縱隊、“加盟渠道縱隊、“廈門縱隊、“福州縱隊等6個戰(zhàn)役縱隊。給他們分別配備了一名總部的部門經(jīng)理作為縱隊長之一，各縱隊分別下了業(yè)績指標，并且規(guī)定縱隊所有成員在國慶期間都必須每

3、天到現(xiàn)場協(xié)銷，解決問題。然后在活動過程中，每天通過OA辦公系統(tǒng)用“郵件功能將銷售情況發(fā)送給每一個人員，并通過針對所有人員的“在線短信功能對完成情況進行點評，對活動進行鼓與呼。由于誰都不希望自己落后，于是你追我趕的氣氛就形成了。最后這次“國慶商戰(zhàn)的業(yè)績幾乎超出所有人員的預期，執(zhí)行得非常圓滿。在這里執(zhí)行的“競爭機制發(fā)揮著重大作用。第二、執(zhí)行要到達效果，監(jiān)督與考核必不可少。為了更好的貫徹“紅綠燈機制，十字路口就必須安裝錄像探頭和交警值班，對違規(guī)現(xiàn)象進行處分處理。有了監(jiān)督和考核，交通違規(guī)現(xiàn)象就會減少，而一旦缺乏監(jiān)督和考核，即使有紅綠燈，卻不一定管用當然除非市民的文明素質(zhì)很高，到達自覺執(zhí)行的程度。亦即企

4、業(yè)的執(zhí)行文化已形成時，關于執(zhí)行文化本文不做論述。企業(yè)管理和交通管理有共通之處，一個企業(yè)一旦沒有了考核機制，出錯率就會越來越高，優(yōu)秀的人和事就會越來越少，最終導致企業(yè)的衰敗。古語曰：千里之堤毀于蟻穴。其問題就在于缺乏一個防微杜漸的考核機制。第三、執(zhí)行有賴于企業(yè)科技化水平的提高?！凹t綠燈機制中，每一次的科技進步，都使交通管理更加簡單化，更加方便。現(xiàn)代企業(yè)的管理，隨著智能化辦公系統(tǒng)OA、客戶關系管理系統(tǒng)CRM、企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP等科技化、信息化手段的應用，企業(yè)執(zhí)行的難度減小，執(zhí)行的標準化、精細化程度提高。大家應該都讀過?致加西亞的信?，每個企業(yè)都希望自己的員工象羅文一樣將使命執(zhí)行到底，培養(yǎng)員工的

5、不折不扣的執(zhí)行精神，這是很好的事情?？墒俏覀冇袥]有想過，根據(jù)80：20原那么，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工就是指那種能像羅文一樣執(zhí)行的員工不可能太多！大局部員工都只是普通的平凡的員工；那么，作為領導者，我們更重要的任務應該是讓這些普通員工也能很好的執(zhí)行任務，實現(xiàn)企業(yè)的目標。所以本人主張：執(zhí)行需要科技化和信息化的手段！假設我們能通過科技化的手段將羅文送信過程中的重重困難減掉，那這項重任將是很多員工都能勝任的。所以作為團隊的領導，我們在培養(yǎng)成員的執(zhí)行精神的同時，要始終想方設法去引入科技化的手段，簡化流程，使執(zhí)行簡單化，從而使普通員工也能完美執(zhí)行。舉一個簡單的例子：會議執(zhí)行。在前些年科技不興旺的時候，企業(yè)要開

6、一次全國分支機構的會議，就不得不消耗很多路費和時間將全國各地的人員召集回總部，后來有了 會議，現(xiàn)在又有了視頻會議，企業(yè)的很多一般性會議都可以很輕易地進行。從而減少了大量人員在路途上消耗的時間和路費，執(zhí)行的效率大幅度地提高。當然，執(zhí)行成功的因素可能遠不止以上三方面，但筆者相信，以上“三件寶對你的成功執(zhí)行一定大有裨益。解讀職業(yè)經(jīng)理人的自我修煉之二 三、三個學習的關鍵職業(yè)經(jīng)理人是靠業(yè)績吃飯的，要創(chuàng)造一個好的業(yè)績，并使企業(yè)呈現(xiàn)出持續(xù)的開展態(tài)勢，在當今劇烈的市場競爭中，就要不斷的提升個人職業(yè)素養(yǎng)，積極充電學習現(xiàn)代企業(yè)的前沿管理新理論、新實踐，以適應不斷變化的開展需求。只有當個人綜合素質(zhì)超過開展需求速度時

7、，才能駕馭企業(yè)經(jīng)營管理，才能掌控企業(yè)全局；如果個人綜合素質(zhì)缺乏以支撐現(xiàn)代競爭需求速度時，企業(yè)經(jīng)營就會出現(xiàn)失控，效益就會下滑。因此，擺在TCL職業(yè)經(jīng)理人隊伍面前的，就只有在競爭中求生存、求開展這條路，必須要堅決不移走下去，沒有任何退路，所以在TCL處于高速成長的時期，高層決策者非常重視創(chuàng)立學習型組織。在這個組織中我們的每一位職業(yè)經(jīng)理人就要不斷的提升個人綜合素質(zhì)，其中學習是提高個人能力的有效手段，我們要重視學習、掌握要領、不斷充電，這樣才會收到事半功倍的效果。在信息大爆炸的今天，我們要有目的、有選擇地學習，才能超越對手，走向卓越。正因如此，袁信成副總裁提出學習的三個關鍵，是告誡我們要在有限的時間里

8、使學習變得更富有成效。學習就是通過向世界級企業(yè)學習，向國內(nèi)先進同行學習，向競爭對手學習，向?qū)嵺`學習，向書本?！皩W習是為了厚積薄發(fā)，“學習是為了不斷“創(chuàng)新，學習是為了走向世界。1、向成功與失敗學習的關鍵是研究它的過程和方式。聯(lián)想的員工發(fā)給楊元慶一封郵件“聯(lián)想的問題在哪里？楊元慶通過內(nèi)部刊物?聯(lián)想?月刊推薦給公司全體員工。聯(lián)想帶頭人的危機感、憂患意識，對自身的深思反省這種精神是值得我們學習。眾所周知：哪個企業(yè)沒有問題？哪個企業(yè)沒有操作上的漏洞和不當？再好的公司也會有自己的問題和弱點。關鍵是能夠?qū)W習別人，反省自己，借鑒經(jīng)驗包括成功與失?。划斎灰岔氁獧z討自己，反思過去，吸取教訓。透過現(xiàn)象，找到本質(zhì)，針

9、對別人的成功經(jīng)驗，從中找出影響成功的關鍵要素是什么？我們?nèi)绾谓Y(jié)合實際借鑒運用，以加速企業(yè)成長。同時也要重視別人或自己的失敗，認真分析失敗的根源在哪里？或找出影響企業(yè)成長的短板及瓶頸，糾正自己的錯誤，躲避經(jīng)營風險，抓住有利戰(zhàn)機，有效運作企業(yè)。像三星、微軟等這樣成功的公司，他們的決策者對待成功，不是沾沾自喜，不是故步自封，而是保持著清醒的頭腦，吸取和借鑒別人的長處，審視和糾正自己的問題，不斷學習、不斷進步，是他們共同的特點，共同的追求。在這里我們各級管理者都應把三星當作一個很好的案例，認真學習和潛心研究三星是如何渡過亞洲金融風暴，從絕境中起死回生，并脫穎而出，一舉成為世界一流企業(yè)。重點是研究三星前

10、期失誤和后期成功的過程、方式，挖掘它成功背后的根源是什么？因為我們有許多與三星相似的業(yè)務，這也是決策者把三星當作我們追趕標桿的理由，應該不斷向別人學習，博采眾長，不斷進步。2、向書本學習的關鍵是要悟出道理。學習要有側(cè)重點?，F(xiàn)在是信息爆炸時代，平時要學的東西太多，但是實際上我們每個人很難有充足的時間、精力和條件把所有的知識都學完、學好，因此學習一定要有重點、有方向，選取最經(jīng)典、最實用、最有效、最急需的書本知識精學深學，不必面面俱到。例如：可以選擇以下幾本好書精讀就行，?三星攻略?、?基業(yè)長青?、?從優(yōu)秀到卓越?、?把信送給加西亞?、?沒有任何借口?、?細節(jié)決定成敗?等。學習是職業(yè)經(jīng)理人的必修課，

11、是最快縮小自己與精英人才差距的最好方法，也是實現(xiàn)職業(yè)瓶頸突破的行之有效手段。對于處于知識經(jīng)濟時代的職業(yè)經(jīng)理人，知識是改變命運，獲取成功，創(chuàng)造財富的法寶。職業(yè)經(jīng)理人所要做的就是快速地改變自己，積極參加到學習的行列隊伍當中去，不斷豐富自己的知識體系，改善知識結(jié)構，使自己成為知識型、智慧型和復合型的管理者。特別值得一提的是TCL為我們的職業(yè)經(jīng)理人提供了一個很好的學習平臺，時機難得，大家都應珍惜和抓住這個千載難逢的好時機，靜下心來扎扎實實學點東西。我們知道經(jīng)理人工作都是很忙，時間有限，這就需要擠出時間來學習，見縫插針，點滴積累。讀書是一個很好的選擇。經(jīng)理人在工作之余閱讀，吸收最前沿的知識，補充知識養(yǎng)料

12、，就能更好地效勞于本職工作和自己的職業(yè)生涯。格言說書是人類進步的階梯。讀書的關鍵是要悟出書中的道理和精華，為解決日后的工作難題效勞，重在有效運用，提升業(yè)績。讀書的過程就是和專家對話的過程，優(yōu)秀的書籍凝結(jié)了專家、學者、管理大師的知識精華和理論實踐。在讀書的過程中，經(jīng)理人可以獲取專家、學者的經(jīng)驗所得，為我所用，進而指導自己更好、更正確、更有效地做好本職工作，開拓創(chuàng)新，翻開局面。3、向競爭環(huán)境和對手學習的關鍵是快速反響。我們現(xiàn)在生活在一個既相互排斥，又相互依存；既相互競爭，又相互合作的環(huán)境中。尤其是在競技場上，超越對手一步，企業(yè)就充滿生機活力。一位資深教練曾經(jīng)這樣說：“對手是每個運發(fā)動的最好的教科書

13、，誰要想戰(zhàn)勝對手，誰就得向?qū)κ謱W習。競爭的過程中，不僅要知己，也要知彼。了解自己，認識對手，會使TCL在未來的競爭環(huán)境中快速地成熟起來。知彼，就是要透徹地看清對手的強項和弱項。學習對方的優(yōu)點，快速反響，主動出擊，攻擊對方的缺點，這樣才能戰(zhàn)勝對手，超越對手。早二年TCL集團的決策者就明確提出我們的標桿企業(yè)是三星，鎖定三星作為我們的追趕目標是因為它在逆境中突起，只用了短短幾年時間便實現(xiàn)了高速成長，取得巨大成就。這種學習是以講速度、講效率為原那么，快速反響、主動出擊、邊學邊干、總結(jié)提高為實戰(zhàn)效勞，否那么就會貽誤商機。標桿學習是指針對一些被認定為最正確作業(yè)典范的組織為典范，認真學習以改善或提高自身的組

14、織績效。形象一點地說，標桿學習是一種謙虛地成認他人確實在某些方面優(yōu)于自己，并虛心向其學習，以求迎頭趕上，甚至超越的實際做法。標桿學習是管理開展過程當中新出現(xiàn)的一種學習方式，是一種新的管理工具。我們必須認真對待，精心研究，但標桿學習不僅僅在于了解標桿企業(yè)到底生產(chǎn)或提供了什么比我們還要好的產(chǎn)品或效勞，更為重要的是要全面把握創(chuàng)造佳績的背后是什么？其核心優(yōu)勢如何？探究深層次的問題本質(zhì)和根源？對標桿學習這一管理工具的運用，全球知名企業(yè)，如IBM、摩托羅拉、三星等，已將它上升到他們?yōu)榫韧鰣D存，或穩(wěn)固領導地位的殺手锏。因為他們已經(jīng)感受到標桿學習是一種形成創(chuàng)造性壓力的最正確途經(jīng)，也是真正創(chuàng)新的先決條件。而顯而

15、易見的收益，更讓他們堅守標桿學習運動，這有助于幫企業(yè)區(qū)分、尋找卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗，并將之揚棄性地吸收、消化到企業(yè)的經(jīng)營管理中來，從而鼓勵管理者更好地完成績效。我們今天向標桿學習是要綜合的學，學它的一套精神、一些先進思想和戰(zhàn)略思路。這樣才能使自己獲益匪淺，激發(fā)自己創(chuàng)新的靈感。四、四種不爭的職業(yè)境界1、不與員工爭利：作為職業(yè)經(jīng)理人，在工作中理應以組織事業(yè)為重，把“我字放在一邊，不同員工爭榮，不與員工爭利。要像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強調(diào)人本管理，在企業(yè)開展過程中既要考慮員工的物質(zhì)利益，又要給予員工的精神財富，努力營造各盡所能、各得其所、和諧相處的環(huán)境，讓員工能有所作為、有

16、所收獲、有所成長，看到真誠、看到希望、看到未來，激發(fā)他們的干勁，全身投入到為創(chuàng)造TCL的美好明天而勤奮、愉快工作。認識到員工的重要性是職業(yè)經(jīng)理人的根本要點，適當強調(diào)員工的主體意識和能動作用，讓員工感知到被尊重還是必要的。只有這樣，員工才會發(fā)自內(nèi)心地愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀開展，我們才能夠充分調(diào)動每個員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把工作抓好、抓實。作為一個經(jīng)理人，凡事要能設身處地為別人著想，要換位思考，見“好事(榮譽、職位、利益、培訓學習、出國旅游等)就讓，見“難事(募捐、工作上的困難等)要上，就會得到大家的擁護和愛戴。2、不與下屬爭權：經(jīng)理人要善于授權下屬，極大激發(fā)下屬的工作激

17、情，發(fā)揮下屬的才智，齊心協(xié)力搞企業(yè)，同時也能讓下屬得到實戰(zhàn)鍛煉，假設經(jīng)營班子成員各吹各的號，各唱各的調(diào)，你爭我奪比上下，互相拆臺窩里斗，那樣只會把企業(yè)搞亂，把人心搞散，把事業(yè)搞砸，最后倒霉的不光是企業(yè)和員工，恐怕經(jīng)理人自身難保，干不長久。基于這個共識，職業(yè)經(jīng)理人要發(fā)楊風格，相互尊重，默契配合，齊心干事，不爭權勢。在權力運行和利益處置上，有效授權、合理放權和科學分權，上級領導也會在利益上給予充分考慮和回報。經(jīng)營之神松下幸之助說：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現(xiàn)這一切靠的就是信任。所以，當我們的管理者給下級授權時應當充分信任下屬能擔當此任。在信任中授權對下屬來說，都是一件非?？鞓范?/p>

18、富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。工作中，經(jīng)理人要不爭權大權小，不爭你高我低，不爭誰說了算，不爭功諉過，職責清楚、配合密切，競爭的是比誰最先了解情況、誰最先趕到現(xiàn)場、誰工作效率最高、誰發(fā)揮職責最好、誰最受群眾擁戴。3、不與同級爭功：卓越的經(jīng)理人不會斤斤計較個人得失和爭功諉過，能諒人之短、補人之過、助人為樂、見功就讓的高尚風格，善用一種對待同事開放、包容、接納和關心的管理方式與同級相處，懂得組織的成功、事業(yè)的開展和目標的達成不是那一個人的功績，而是團隊的智慧、力量和努力，是集體智慧和協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)晶。對組織取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位

19、更重要。能夠克服和戰(zhàn)勝“紅眼病、嫉妒心。在工作交往中經(jīng)理人要做到：讓上級好領導、同級好共事、下級好接觸。對上級：尊重有禮不恭維，服從領導不盲從，親近友好不庸俗，盡職盡責不越位。對同級：真誠相待不隔膜，相互信任不猜疑，彼此寬容不爭斗，相互團結(jié)不拆臺。對下級：尊重人格不耍戲，平等對待不疏密，任職給權不旁觀，解決難題不忘記。營造一種積極健康的團結(jié)氣氛，使一班人互相支持不爭權、互相信任不猜疑、互相尊重不發(fā)難、互相補臺不拆臺、互相配合不推諉，形成一個堅強的領導集體。、4、不與上級爭名：職業(yè)經(jīng)理人應耐得住寂寞，樹立正確的名位觀。古人說過：“不汲汲于富貴，不戚戚于貧賤。我們的職業(yè)經(jīng)理人在對待名譽、地位的問題

20、上，一定要想得透一些，看得淡一些，要把自己擺在適宜的位置上，不要左攀右比，斤斤計較。應把握二點，不爭名、不圖名。不爭名就是堅持做到三個不伸手；即不伸手要榮譽，不伸手要官，不伸手要位。有的人對組織排名，分管什么，表揚了誰，等等，看得很重，那是沒有必要的。不圖名，也是要注意三條：不掠人之美，不貪功為已有；不圖虛名，不搞形式主義；不圖假名，講真話，講實話，實事求是。對于一個組織整體而言，我們的職業(yè)經(jīng)理人都要維護組織的正常秩序，明白上級的職責是做出正確決策，下級的任務是有效執(zhí)行決策，把工作做好，以到達組織制定的目標。五、五點道德修煉1、忠誠于團隊組織：職業(yè)道德也是必不可少的修煉工程，如果職業(yè)經(jīng)理人有較

21、高的職業(yè)道德，他就會把企業(yè)當作自己的事來做，為組織的事業(yè)考慮，為企業(yè)的利益著想，對企業(yè)經(jīng)營認真責任，扎扎實實把自己沉浸在企業(yè)經(jīng)營當中去，把企業(yè)做好，效忠于組織，效勞于團隊。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的便是私心太重，只想自己，不顧團隊，忠誠度低；只為個人生涯考慮，不為組織事業(yè)著想；拿錢辦事缺乏忠誠度，一有時機便會跳槽；架子很大，不好管理，合作意識差；要價很高，但不一定有奉獻；空有學歷，沒有實力等，這些都是職業(yè)經(jīng)理人應當好好修煉的。經(jīng)理人要一門心思放在企業(yè)經(jīng)營上。只有一心撲在工作上，把事業(yè)做到精益求精，才能實現(xiàn)所效力的企業(yè)優(yōu)者更優(yōu)，強者更強。想想，有人一心撲在事業(yè)上，還難以把事業(yè)全面推向頂峰，如果是一個朝三

22、暮四的經(jīng)理人，憑什么能實現(xiàn)企業(yè)輝煌呢！？如果在經(jīng)營企業(yè)時，還打個人“小算盤或開墾“自留地，在如此殘酷的現(xiàn)代商戰(zhàn)中，這樣的經(jīng)理人其精力何以能濟？職業(yè)經(jīng)理人應該與團隊成員一起構筑組織的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略目標、運作規(guī)那么、團隊文化，并培養(yǎng)共同的價值觀和忠誠度，獻身和效勞于組織的事業(yè)，為實現(xiàn)TCL創(chuàng)立世界級企業(yè)的戰(zhàn)略目標和宏偉藍圖而努力奮斗！2、信用禮尚于客戶：客戶是企業(yè)賴以生存、開展的根基，為此，企業(yè)經(jīng)營活動的圓心是客戶，圍繞客戶轉(zhuǎn)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。企業(yè)經(jīng)營能否成功，關鍵在于客戶，取決于企業(yè)是否贏得客戶的信譽?，F(xiàn)代經(jīng)營者提出“用戶至上、信譽第一的口號，就是向客戶提供全面滿意的效勞包括物質(zhì)需求和精

23、神需求，這是樹立企業(yè)形象和提高企業(yè)信譽最有效的方式。現(xiàn)在，“客戶就是上帝已成為企業(yè)的座右銘。得罪了“上帝，失去了“上帝，那等于是在砸自己的飯碗！當今世界經(jīng)濟迅猛開展，商品日益豐富，同類產(chǎn)品競爭對手的日益增多，使廣闊消費者的眼光精益求精，日益挑剔，消費者的地位日趨顯赫，稍有不慎，潛在的客戶便失去?？蛻粼絹碓角宄?，在買與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權力！因此對企業(yè)來說，不斷強化效勞客戶的能力就顯得極為迫切，以真心關心和真誠感恩，來銷售企業(yè)的“好感、“情緣和產(chǎn)品，以贏得客戶的長期信賴、持久支持和全面理解及永遠忠誠是我們職業(yè)經(jīng)理人必須為此終身奮斗的目標。人無信不立，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德和

24、操守是個人能否終身立業(yè)的根基，其中最重要的就是信用，兌現(xiàn)對經(jīng)銷商、員工、同事、領導、客戶等各個利益關系者的鄭重承諾，建立良好的個人聲譽和口碑。3、謙虛謹慎于同事：經(jīng)理人要有“適當?shù)姆诺妥约?，方能海納百川的胸懷，尊重謙遜他人是自然的表達，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的，而不是外表文章。要做到這一點就需要我們調(diào)整心態(tài)，從不自吹自擂，回避公眾的恭維，對待同事要克服和改掉狂妄自大，自恃甚高，一意孤行的毛病，不斷自我反省，自我修煉，自我檢討。正如吉姆柯林斯?從優(yōu)秀到卓越?的作者所說：“第五級經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于自身以外的因素；當業(yè)績不佳時，他們看著鏡子，責備自己，承當責任。只有具備這樣高尚的品質(zhì)，才會衍生

25、許多有利于企業(yè)開展的舉措或影響力。組織中的管理者要相互欣賞、相互理解、相互信任，而不是相互瞧不起，相互不賣賬，相互抬杠子；對方反對的我就擁護，對方擁護的我就反對。管理者應該學會謙讓、大度，把同事放在同一平等線上以誠相待。而不是居高臨下、唯我獨尊、不可一世、說一不二，大搞一言堂，要善待有不同意見和觀點，敢說真話、實話的人，把自己的同事視為朋友，包括反對過自己，提出過鋒利意見的人。不要采取“有事有人，無事無人的實用主義做法。只有集思廣益，暢所欲言，才能聽到真實的聲音，否那么，我們將陷入非左即右，矯枉過正的泥潭。更不能拉一幫，打一派，成心制造矛盾，造成內(nèi)耗，讓同事產(chǎn)生對立，以突顯自己的重要性。職業(yè)經(jīng)

26、理人發(fā)揮個人才智的前提是必須建立一個堅強團隊，團隊的根底是合作和信任，尤其是在全球化背景下面臨的員工多元化的條件下，接受和理解差異，以大度的胸懷組合一些和自己的志趣有很大差異的成員來共同做事，把多樣化作為企業(yè)開展的優(yōu)勢資源來利用是職業(yè)經(jīng)理人必須修煉的一門功夫。4、寬容仁義于員工：職業(yè)經(jīng)理人應以愛心、真心、熱心和寬心感動他人，要能容人、容事、容智、容過、容權，從我做起，率先垂范，為員工謀利益，給人平安感、歸宿感以獲取良好的人緣關系。是愛心。對待員工要有愛心。因為擁有愛心的人，必然會真誠地喜歡他人，也同樣得到他人的愛戴，“愛心招人喜愛，這種愛心是自然的表露，而不是另有所圖。你希望別人喜愛你、敬重你

27、，你必須關愛別人。要真誠的關心人、保護人、鼓勵人、鼓舞人，隨時表現(xiàn)出親切、自然的態(tài)度，使得員工與你交往時不必費心就能與你愉快相處，你才會在他們的心目之中占有一席之地。二是真心。情出自“真心，真情之處見實效。如果每個經(jīng)理人能夠擁有一種包容的胸懷，發(fā)自內(nèi)心和藹待人，就會看到員工的長處，相信他們的潛力，以一顆寬容慈祥之心對待他們。一是別人對你講的真心話要保密，不要作為傳話的材料。二是在感情投資上下功夫，不要裝樣子。三是熱心。對待員工要在政治上關心，生活上幫助，解決他們的疑難問題。下屬提出來的問題盡心盡力去解決，沒提出來的問題主動去解決。特別是工作中的問題和涉及到下屬個人利益的問題都非常重要。工作中的

28、問題事關重大，事關全局；個人利益問題事關一個人工作的精神情緒、干勁、激情和創(chuàng)造力，所以都要滿懷熱心解決處理好。職業(yè)經(jīng)理人要有“熱心腸，對誰都一樣，不分親疏遠近、干部職工、男女老少。長此以往就會喚起大家的工作熱情，創(chuàng)造激情，營造出相互友愛的良好環(huán)境。四是寬心。要有寬廣的胸懷。這是在集體中合作共事的重要因素。只有寬廣的胸懷，豁達的肚量，才不被區(qū)區(qū)小事所纏繞，眼前瑣事所困惑。特別是在日常工作中與員工的交往，注意做到“十不：一用人不疑人；二交往不泄密；三推功不諉過：四合作不爭利；五超已不生氣；六落后不嫌棄：七說話不“咬勁；八辦事不情緒；九成功不嬌傲：十失敗不泄氣。要勤勤懇懇做事，清清白白做人，自覺做到

29、“自重、自省、自警、自勵，“慎權、慎欲、慎獨。要通過自己的一言一行，影響員工，帶發(fā)動工，鼓勵員工，努力做到四個當好：當好干部職工的表率；當好愛崗敬業(yè)的典范；當好變革創(chuàng)新的中堅；當好維護團結(jié)的模范。5、刻苦敬業(yè)于自我：擁有一支敬業(yè)愛崗、忠于職守的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，是企業(yè)生存開展的必要條件。敬業(yè)是TCL管理團隊為實現(xiàn)“龍虎方案，走國際化道路所必須具備的美德及根本要求，敬業(yè)精神主要表達在近期能認真、高效和優(yōu)質(zhì)地完成上級交給的KPI任務，同時兼顧規(guī)劃企業(yè)未來的業(yè)務開展需要，這種刻苦敬業(yè)精神不但表現(xiàn)在認真負責、真抓實干和追求卓越，勇于承當責任，而且還表達在挫折耐受力、壓力忍受力、情緒穩(wěn)定力、自我控制力和持

30、久意志力等方面。遇到危艱或不利的情況下，能夠克服困難，堅決不移，充滿激情和斗志昂揚地按照“龍虎方案穩(wěn)步推進，決不可被目前暫時的困難嚇倒、動搖，更不尋找借口為自己的失職開脫。我們只要稍加留心就不難發(fā)現(xiàn)，在TCL兼并TTE和阿爾卡特二大工程的這二年，不但需要發(fā)揮管理團隊出眾的才華和群體的智慧，做出良好的成績，而且還要靠職業(yè)經(jīng)理人默默無聞、精神專注、埋頭苦干的優(yōu)良品質(zhì)。試想，只有才華，沒有責任心，沒有敬業(yè)精神，沒有工作激情，怎么可能讓企業(yè)擺脫困境，沖出低谷，做出成績，再創(chuàng)輝煌！又怎么能獲得賞識、重用和晉升呢？在我們所從事的電子行業(yè)，利潤已灘薄到極低，只有比別人多努力一點點，成績就不大一樣。阿爾伯特哈

31、伯德在?把信送給加西亞?中談到：羅文中尉之所以能取得成功，最重要的因素并非因為他有杰出的軍事才能，而是在于他始終如一，鍥而不舍的優(yōu)良品質(zhì)和刻苦敬業(yè)的奉獻精神?！八托懦蔀橐环N象征和使命，變成了一種忠于職守，一種承諾、敬業(yè)和榮譽。所以在TCL邁向國際化的今天，企業(yè)更需要的是職業(yè)經(jīng)理人有一種像羅文這樣“能把信送給加西亞的精神，而作為職業(yè)經(jīng)理人就應努力成為“把信送給加西亞的人。偉大源于細節(jié)的積累?！捌髽I(yè)要想成功，一定要不遺余力地重視細節(jié)的改良、改良、再改良。競爭優(yōu)勢的一個重要來源是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢那么是通過細節(jié)來表達的，不管做人、做事、做管理，都應當腳踏實地，從實際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起

32、。鍛造執(zhí)行力不必舍近求遠 越來越多的企業(yè)案例說明，中國的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏嚴謹?shù)闹贫?，也不缺乏可行的開展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)行力！往往有良好的經(jīng)營策略卻在實際執(zhí)行過程中流于形式或得不到認真、無條件的貫徹，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中先機盡失，甚至遭遇失敗。企業(yè)在面對執(zhí)行力的時候，究竟出了什么問題？如何才能具備執(zhí)行力？不要盲目相信“成功是99%的執(zhí)行，1%的策略很多故事和案例告訴我們，成功是99%的執(zhí)行，1%的策略。這話聽起來是對的，但是請不要忘記，這只是成功的企業(yè)家或管理者勉勵我們、強調(diào)執(zhí)行力重要性的話，而不是真的企業(yè)的成功是靠99%的執(zhí)行，1%的策略。第一，沒有人曾經(jīng)從計量的角度做過有系統(tǒng)的研究

33、顯示這兩者之間的數(shù)值關系;第二，如果策略真的是不重要的，那么美國就不會在越南打敗仗，也不會陷入目前伊拉克戰(zhàn)爭的泥沼。將帥無能，累死三軍，此之謂也。不要盲目地相信成功是99%的執(zhí)行，1%的策略。這句話并不那么正確，因為它將公司經(jīng)營成敗的責任從領導者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。而責任，恰恰是企業(yè)具備執(zhí)行力的第一個最關鍵的生死門。日本著名企業(yè)家松下幸之助先生想要解決員工經(jīng)常遲到的問題，可有一次，他自己上班遲到了，因為每天負責來接送他的司機遲到了。為什么司時機遲到呢？因為松下先生沒有把他培訓管理好，因此，公司應該首先處分總裁松下先生，然后是負責車隊管理的部門領導，再次是車隊領導的領導就

34、這樣，一件總裁遲到的“小事，公司總共處分了七個人，包括松下幸之助。這樣的管理會不會對公司日后的管理起巨大的作用呢？當然會！臺灣“十大建設之一蘇澳港建成后，臺灣的學校紛紛組織學生去參觀。有一位臺中東海大學的學生在船上參觀游覽蘇澳港時失足落海遇難了。這是一件小事，還是很嚴重的大事？過幾天，當時的臺灣教育部部長蔣彥士先生便引咎辭職，以示他個人對“死了一名學生所應該負起的責任。我的一個好朋友與他妻子在哈爾濱經(jīng)營自己的公司。他是總經(jīng)理，他妻子擔任董事長，董事長訂了一條規(guī)矩，但凡公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處分一百元。我的這位朋友氣壞了，打 找我，希望我能說服他妻子改變想法。于是我問他

35、:在一家公司里，總經(jīng)理遲到對公司的經(jīng)營管理影響比擬大，還是前臺的行政助理比擬大？答案當然很清楚?？墒俏覀兌贾溃诮^大多數(shù)的企業(yè)里并不是用這樣的價值觀來管理員工、制定制度的，所以執(zhí)行力低。像王永慶一樣“領跑在臺灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業(yè)家，也是世界上著名的石化企業(yè)領導者。王先生的臺塑企業(yè)規(guī)模宏大，員工數(shù)萬人，每年都要舉辦員工運動大會，一那么團聚人心，營造員工向心力;一那么提倡運動，員工的健康就是企業(yè)的財富。在每年的運動會中，第一個登場的工程便是董事長五千米長跑。在田徑場上，只見王先生帶頭，三娘陪伴在側(cè)，所有高層主管隨侍在后，一圈又一圈，一步也不模糊地跑完五千米。不要說王先生今年七十多歲

36、，即使是三十多歲的年輕人也未必能堅持完成這樣的跑步。從執(zhí)行力的角度來思考，您認為王先生平常會要求總經(jīng)理級下屬練習“跑步嗎？可是，反過來想，假設您是有資格陪王先生跑步的人選，您又如何敢不好好練習呢？企業(yè)的管理者，不管是老板或職業(yè)經(jīng)理人，如果不能放棄對權力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執(zhí)行力一定是緣木求魚，事倍功半。不要動不動就談制度，制度不是萬能的，不是每一件事都可以用制度來解決，更何況許多中小企業(yè)里制度的問題還有一籮筐。如果企業(yè)里的各級領導者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達成執(zhí)行力的提升，估計效果不大。做事要講方法，小心“結(jié)果導向型領導我經(jīng)常聽到企業(yè)界的朋友們討論授權的道理，也經(jīng)常聽到他們

37、說用人不疑，疑人不用，更常聽到管理者對下屬說“我不管你用什么方法，反正你必須給我達成目標，或者“跟我做事，能做就做，不能做就走人。從管理的角度判斷，我知道這是一個不會具備執(zhí)行力的團隊。聽起來這些管理者都愿意授權，而且還給了下屬相當大的壓力，為什么仍然會沒有執(zhí)行力呢？第一，如果這樣就可以把事情做好，那是“蒙對了，是運氣好，不是做對了。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會意識到，他在這個企業(yè)里只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，并沒有學習和成長。他也會誤會自己的能力已經(jīng)可以獨立做事了，會很快離開這家公司。于是，企業(yè)永遠缺乏人才，永遠都缺乏執(zhí)行力。過去，我與外國上司一起在美國強生公司做事，如

38、果上司問我，下一季的銷售指標能否達成，我告訴他:“沒問題，包在我身上，或者“我一定盡力而為，那我一定被罵得滿頭包。因為他不要這種答案，他要我具體、有結(jié)構地告訴他，我的方案是什么，將采取哪些方法，在什么時間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。只有這樣，他才能從我的方案中確定究竟能不能達成公司交付的銷售指標，甚至可以給我一些建議。簡單地說，這樣的管理，可以將公司運營管理失敗的風險降到最低。要小心那些喜歡“不管過程，只要結(jié)果的管理者，這些家伙實際上就是埋在企業(yè)里的不定時炸彈！回到原始的點，從根本的管理做起臺北北郊的陽明山上到處是休閑溫泉旅館，也是臺北市富人的高級住宅區(qū)。在陽明山的山腳下有一座橋，是

39、上山下山來往臺北市區(qū)的必經(jīng)之地。過去我在臺灣帶著銷售團隊時，假設有新人參加，我就會設計一個特別的培訓課程，要求公司的新進人員在清晨四點半天還沒亮的時候，到那座橋集合。我會將人員分成兩組，分別拿一張紙。其中一組記錄下從四點半到六點半山上總共下來了多少部車子;另一組那么專心記錄在這些從山上下來的車子當中，有多少部是Benz或BMW。這樣的數(shù)字很容易而且強烈地告訴這些公司的新進人員，大家都喜歡Benz或BMW的汽車，而這些擁有Benz或BMW汽車的人絕對不是偷來搶來的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的時間去投入而得到的。我每天到全國各地去給企業(yè)做培訓，很強烈地意識到，如果企業(yè)連最

40、簡單的時間觀念都做不好，那么其他的管理都是空談。從日本街頭行人走路的速度就可以理解，日本為什么能夠在戰(zhàn)后以驚人的速度建立經(jīng)濟奇跡。相對地，我到河南省一個市去講課，發(fā)現(xiàn)當?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點鐘才開始工作，我成心請教當?shù)氐呐笥?，他們告訴我休息是為了走更長遠的路。我只好問他，那為什么不干脆休息到三點呢？我知道，在國內(nèi)還有數(shù)千個都市仍然充滿著這樣的管理文化。如果一家企業(yè)的領導能每天準時，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動將帶給其他員工，特別是一級主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準時，甚至更早來上班。要做到如此，那么晚上的生活也必須健康。準時上班將引導

41、整個企業(yè)開始注重紀律，重視責任，重視健康的休閑文化，進一步開始重視速度。我用“時間這一個最簡單的管理要素來告訴各位，執(zhí)行力不是什么偉大的學問，也不是聘請什么大師來公司里講堂課就可以有大幫助。相反，應該回到原始的點，從根本的管理上要求起，該怎么做就怎么做。清朝自從吃了英法聯(lián)軍的虧之后，便開始了所謂強兵之道，大力引入西方的武器。在甲午戰(zhàn)爭前夕，以海軍軍艦總噸位來計算，中國是全世界第八強，而當時的日本僅僅是全世界排名第十三。正因為如此，日本人雖然覬覦中國已久，卻一直不敢下手。他們派出大量的情報人員，窺刺清軍實力的虛實。結(jié)果，日本人從望遠鏡里發(fā)現(xiàn)，清軍花費巨額銀兩從德國買回來的軍艦，炮管竟然被用來晾曬

42、衣服！這還有什么好疑心的，打就一定贏。改善執(zhí)行能力的三個關鍵 通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構重組等方式去關注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。很多組織特別是官僚作風盛行的企業(yè)，執(zhí)行力一直是影響其競爭力的一大障礙。CEO經(jīng)常碰到這樣的困境：“當我做出一個決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒有得到徹底的執(zhí)行！大多數(shù)企業(yè)的CEO都認為，解決了執(zhí)行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。執(zhí)行力是指在一定條件下人們采取行動解決組織關鍵問題的能力，是評估組織運用人力資源實現(xiàn)組織目標能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關鍵問題的能力。在快速變化的市場環(huán)境下，解

43、決組織問題與抓住時機的能力，對贏得核心競爭力正變得越來越重要。在過去幾年里，我們針對財富100強中的4個大型企業(yè)的執(zhí)行力進行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結(jié)論。執(zhí)行力低下的征兆如何判斷執(zhí)行力存在問題？我們的研究發(fā)現(xiàn)，可以從以下幾個方面來發(fā)現(xiàn)問題。第一個征兆是缺乏區(qū)分組織關鍵問題的能力。當組織存在重要問題時，高管人員從未做出決策或行動去解決問題。出現(xiàn)這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。高管并不知道有問題，或是知道一些，核心員工卻對此一無所知。二是對問題缺乏重視。高管發(fā)現(xiàn)了問題，卻想當然地認為并不會造成大的沖擊，當很多員工都發(fā)現(xiàn)對組織非常不利時仍然沒有采取行動。三是解決問

44、題的輕重失調(diào)。組織選擇解決的都是一些無關緊要的問題，隨著時間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終開展成結(jié)構性的難題。第二個征兆是方案執(zhí)行的失敗。組織發(fā)現(xiàn)了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執(zhí)行，或是執(zhí)行效率非常差。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執(zhí)行方案的最正確時機。二是出現(xiàn)偏離，方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴重偏離。三是過分投資，組織確實是在執(zhí)行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。四是復制失敗，一個成功的方案在組織的某一個業(yè)務部門得到了完整的執(zhí)行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執(zhí)行。執(zhí)行力低下導致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結(jié)果包括：運營效果下降組織

45、缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會失去很多商業(yè)時機。此外，不能高效運用資源，客戶滿意度低。核心人力資源流失組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。高管層超負荷工作相當多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時間做戰(zhàn)略思考與客戶溝通。執(zhí)行力低下的三個因素是什么原因?qū)е聢?zhí)行力低下呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，主要有三個因素：1.對核心開展問題缺乏完全的把握，輕重失調(diào)。2.運行過程凌駕于組織績效之上，價值標準是過程重于結(jié)果。3.管理人員缺乏必要的權威與權力做出重要的決策，在問題面前無能為力。輕重失調(diào)很多企業(yè)都缺乏明確的開展戰(zhàn)略與可行性的實施方案。在這種

46、情況下，管理人員疲于奔命地平衡各工程標之間孰先孰后的沖突。而由于對戰(zhàn)略的不清晰，高管層在企業(yè)將向哪個方向開展的問題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關鍵行為。確定目標的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關鍵業(yè)務問題的能力。輕重失調(diào)緣于對角色的模糊我不知道做什么、角色沖突優(yōu)先要做的事情之間相互競爭與沖突、以及角色過多我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情。有時候，管理人員由于需要解決太多無法預料的問題，導致他無法判定哪項任務是需要優(yōu)先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要消耗的資源時間、金錢等越來越多，高管人員需要投入更多的

47、控制權以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。過程重于結(jié)果當人們更重視過程而非他們所取得的結(jié)果時，價值標準就發(fā)生了改變。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列入考慮的范疇。但如果價值標準是反過來的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務，這種對結(jié)果的偏見很容易使執(zhí)行化于無形。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，努力解決問題所帶來的風險要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經(jīng)營績效過程中所伴隨的

48、失誤時，管理人員采取創(chuàng)新行為的意向就大為減弱。因為，創(chuàng)新往往就意味著冒險。這種情況下，管理人員都會把注意力轉(zhuǎn)向那些對評估效果有關的目標，或是做一些高管人員竭力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的方案對組織帶來了危害。此外，如果組織的運營方案要求實現(xiàn)的結(jié)果遠遠超出其承受力，也會導致創(chuàng)新與采取冒險的承受力處于較低水平。因為每個經(jīng)理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法,對采取風險行為不熱衷，表現(xiàn)出缺乏做出艱難決策的勇氣。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低于三分之一的管理人員認為，企業(yè)需要解決問題的時候就應該采取冒險行為。很多

49、管理人員并不是真的缺乏發(fā)起解決組織復雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。對現(xiàn)實感到無能為力無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執(zhí)行方案的權力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個：一是責任與義務不明確，二是控制過嚴，三是資源缺乏。當經(jīng)理人員缺乏明確的責任與義務采取行動或賦予權力解決問題時，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，他們在組織內(nèi)面對一些重要問題時缺乏明確的權責。只有不到20%的經(jīng)理人員認為，他們在組織內(nèi)面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務去解決。當產(chǎn)品與效勞的研發(fā)與上市需要各個不同的業(yè)務部門以快捷的協(xié)作方式進行時這種情況特別容

50、易引起責任的模糊不清，執(zhí)行力就變得特別重要。模糊不清的權責在很多大型企業(yè)似乎成了一個標準，這可從下述一個財富100強企業(yè)中層管理人員的表達可以看出：“企業(yè)的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責？我該找誰？而且這個問題極其普遍。當組織內(nèi)的人員都不清楚誰應該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時間在內(nèi)的巨大本錢浪費。組織控制是通過一系列的制度與流程來實現(xiàn)的。但很多企業(yè)的控制機

51、制在及時、有效解決問題及執(zhí)行決策時卻極其困難。特別是，授權層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。控制問題的一個重要因素是經(jīng)理人員對績效壓力的反響方式。當績效比擬糟糕時，經(jīng)理人員會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。當權力被上司緊緊攥在手上時，積極的執(zhí)行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權行為。感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經(jīng)理構建

52、一個團隊來做一項事情?，F(xiàn)在由于每個人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。在人們著手解決組織難題的時候，資源的缺乏尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時不可或缺的支持。改善執(zhí)行力的三個措施高管人員怎樣才能阻止、解決執(zhí)行力低下的弊??？一些超大型企業(yè)，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構建、維持了強大的執(zhí)行力，防止或解決了這個弊病。主要措施包括：首先，確立明確的目標與方向；其次，通過鼓勵卓越績效關注結(jié)果，并鼓勵從失敗中學習；第三，對個人與團隊進行授權。關注核心事務管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實施組織目標的方法。企業(yè)需要確定一些較為重要的任務目標

53、，以實現(xiàn)預期結(jié)果。執(zhí)行力的一個重要要素，就是要有能力說“不。做出目標的優(yōu)先選擇要求管理人員根據(jù)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略做出獨立判斷，如果組織內(nèi)的所有層級都要求做出優(yōu)先選擇的話，就必須要有一個明確的關注結(jié)果的文化，才能在組織內(nèi)取得一致并相互促進的結(jié)果。有效的執(zhí)行主要關注的核心事務包括下述三個方面：在各個部門、層級都堅持以客戶驅(qū)動為中心，并在組織內(nèi)以這個為底線。確保所有管理人員都理解和接受企業(yè)及業(yè)務運作部門的清晰的愿景與戰(zhàn)略。所有的管理人員都必須做那些對企業(yè)運作有著重要意義的事務，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現(xiàn)他們的營運戰(zhàn)略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承當責任。結(jié)果導向清晰的執(zhí)行力

54、對管理人員及員工都是一種內(nèi)在鼓勵。當員工能夠評估執(zhí)行的結(jié)果，或是他們認為能夠達成預期效果時，就會更積極地采取行動。組織可以通過增加確定性強的信息即執(zhí)行可能會帶來報酬的方式，加強對管理人員積極執(zhí)行的鼓勵，增加管理人員對解決組織問題的認知。此外，采取積極行為的報酬必須是超過求穩(wěn)行為所帶來的報酬。在我們的調(diào)查中，執(zhí)行力較強的企業(yè)都有一個基于結(jié)果而非過程的報酬系統(tǒng)，對那些表現(xiàn)頗佳的個人與團隊會有非?？捎^的獎勵。一個正式的、非正式的報酬結(jié)構，都會強化員工對結(jié)果的偏愛。測量與評估系統(tǒng)必須認同那些對實現(xiàn)預期結(jié)果有利的思路在操作上的靈活性。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。必須區(qū)分產(chǎn)出性與非產(chǎn)出性失

55、敗之間的差異。例如，如果一個好的方案最終產(chǎn)生了一個壞的結(jié)果，但學習還是發(fā)生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產(chǎn)出的失敗。授權責任明確的授權可以提高人們解決關鍵問題的可能。組織的管理風格必須支撐授權后管理人員能對他們行使的權力負責的期望值。在確定目標的優(yōu)先性后，就需要適當縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。一些企業(yè)的組織架構擁有非常廣泛的自治行為，將決策權下放到基層，盡可能減少控制。同時確保業(yè)務部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問題。下述的一些行為就支持授權：組織架構小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。組織的硬性規(guī)那么盡可能簡單，但涉

56、及到組織如何運行的界定，那么越詳細越好。指導性的程序取代規(guī)那么，管理人員要清晰并始終支持這些運行標準。推動組織關注授權與個人對結(jié)果負責的責任感的變革。為員工提供教育與培訓時機，讓他們擁有把握時機與解決問題的能力。例如，質(zhì)量管理的工具與程序就可以在實際中識別和解決很多組織問題。如果不知道什么時候、怎樣運用這些工具，授權也不會帶來顯著的改善效果。企業(yè)運作過程需遵循的幾個原那么 決策階段：少數(shù)服從多數(shù)的原那么企業(yè)就不同的實施方案必須做出一種判斷或決斷，目的盡可能快的進入實施階段。少數(shù)服從多數(shù)，可以按照股份的多少，也可以按照人頭數(shù)，在企業(yè)開展前期，我個人希望能夠按照人頭數(shù)進行決定建議企業(yè)運做前期的股份

57、分配要合理，可以采用3人2人通過制，采用5人3人通過制，也可以采用7人4人通過制，人員的多少根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來決定，比方10-個人左右的企業(yè)，3人2人通過制就可以了。目標的實現(xiàn)是團隊配合的結(jié)果，這種結(jié)果需要多數(shù)人的密切配合。所以就企業(yè)中發(fā)生的問題或提出的方案進行選擇時，企業(yè)應該遵循多數(shù)人的意見。這樣做有以下優(yōu)勢：I風險涉及面比擬多，可以有效的降低風險多數(shù)人同意實施的方案，其責任就自然的被大家共同承當，即使方案出現(xiàn)失誤，企業(yè)內(nèi)部也不會出現(xiàn)怨聲載道的現(xiàn)象，畢竟這是大家多數(shù)人同意的內(nèi)容，所以其說服力就變的客觀與現(xiàn)實。II增強科學決策的意識，實現(xiàn)民主決策決策本身并沒有對與錯，只有決策的結(jié)果會出現(xiàn)對與

58、錯，所以對于企業(yè)自身來講：決策錯比沒有決策要好的多，即使企業(yè)決策出現(xiàn)失誤，企業(yè)還應具有其他方法進行解決。III有利于方案的執(zhí)行與監(jiān)督多數(shù)人同意后的方案，其執(zhí)行的過程就會變的相對順利，得到多數(shù)人支持的方案，其內(nèi)容理解的程度覆蓋面就會比擬廣，這樣有利于方案的執(zhí)行與過程實施的跟蹤與監(jiān)督。IV有利于實施結(jié)果的及時總結(jié)與改良企業(yè)執(zhí)行方案的過程中，由于具有不同方面的意見，所以就會對整個的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤與總結(jié)，這種總結(jié)會及時的被告之各相關人員，對于決策失誤的情況，可以在下一次的操作中給出一定的判定標準。雖然這樣講，但同時，少數(shù)服從多數(shù)也有不同程度的劣勢，不如經(jīng)常有人講，真理往往掌握在少數(shù)人手里。

59、所以就有人提出這樣或那樣的問題，其實企業(yè)管理并沒有真正的對與錯，任何成功的管理模式都一定可以找到與其相反的案例，所以企業(yè)管理中的某些條款也一樣，本身并沒有對錯優(yōu)劣之分，只有融合的效果如何的問題，所以企業(yè)不應該把太多的精力放在懸而未決的事宜上。那樣將會嚴重影響企業(yè)的工作效率。執(zhí)行階段：下級服從上級的原那么執(zhí)行過程是在方案被采用后的實施階段，在這個階段中，由于多數(shù)人同意方案的執(zhí)行，因此執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題可能不會太多，但是并不是說沒有，有些朋友會說，我不同意的方案讓我來執(zhí)行，讓我來協(xié)作，這也太難了吧，其實在企業(yè)的運做中，不管采用什么樣的方案，其實都很難到達完全上的一致，對于出現(xiàn)這種情況，企業(yè)內(nèi)部員

60、工需要一定的修養(yǎng)，這種修養(yǎng)是一個人的職業(yè)道德和個人品質(zhì)，對于自己反對的提案，在經(jīng)過批準后，個人必須無條件的服從這一點必須嚴格要求，對于在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的企業(yè)應該盡可能的采用下級服從上級的原那么，同樣具有以下優(yōu)點：1決策方案的可持續(xù)性決策方案必須具有可持續(xù)性，企業(yè)通過的方案必須進行嚴格執(zhí)行，不能夠因為個人的因素而導致企業(yè)的方案實施受阻。對于團隊通過的方案，包括管理人員及執(zhí)行人員在內(nèi)的所有的人都不應以任何理由進行搪瓷，除非有足夠的證據(jù)證明這樣做的后果是什么？否那么任何人都不應該具有特權。2增強中層管理者的責任與權力中層管理人員是企業(yè)的骨干，是企業(yè)的中堅力量。企業(yè)中80%的利潤來自于他們，企業(yè)中80