1、泓域/微型逆變器公司績效管理手冊微型逆變器公司績效管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112067155 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112067155 h 1 HYPERLINK l _Toc112067156 二、 精準布局，國產企業聚焦低滲透率海外市場 PAGEREF _Toc112067156 h 5 HYPERLINK l _Toc112067157 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112067157 h 6 HYPERLINK l _Toc112067158 四、 項目概況 PAGEREF _Toc11206715

2、8 h 6 HYPERLINK l _Toc112067159 五、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc112067159 h 9 HYPERLINK l _Toc112067160 六、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112067160 h 12 HYPERLINK l _Toc112067161 七、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc112067161 h 13 HYPERLINK l _Toc112067162 八、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112067162 h 17 HYPERLINK l _Toc112067163 九

3、、 績效評價指標體系的設計原則 PAGEREF _Toc112067163 h 20 HYPERLINK l _Toc112067164 十、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc112067164 h 23 HYPERLINK l _Toc112067165 十一、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc112067165 h 25 HYPERLINK l _Toc112067166 十二、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc112067166 h 27 HYPERLINK l _Toc112067167 十三、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc1120

4、67167 h 29 HYPERLINK l _Toc112067168 十四、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc112067168 h 32 HYPERLINK l _Toc112067169 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112067169 h 36 HYPERLINK l _Toc112067170 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112067170 h 36 HYPERLINK l _Toc112067171 十六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112067171 h 37產業環境分析抓住國務院批準設立哈爾濱新區的重大發展機遇，把建設好哈爾濱新

5、區作為推進“一帶一路”建設、加快新一輪東北地區等老工業基地振興的重要舉措，進一步釋放改革紅利，增強開放動力，激發創新活力，積極擴大面向東北亞開放合作，暢通對外貿易通道，搭建國際合作平臺，構建外向型產業體系，努力把哈爾濱新區建設成為開放程度高、創新能力強、體制機制新、生態環境好的新城區，為東北老工業基地全面振興探索道路、積累經驗、提供示范。到2020年，新區體制機制不斷創新，綜合實力顯著提高，與國際接軌的開放合作和自主創新發展環境基本形成，先進制造業和現代服務業競爭力大幅增強，經濟增速在黑龍江省處于領先地位，基礎設施承載力明顯提升，對俄產業、經貿、科技合作全面升級。堅持“一江居中、兩岸繁榮”戰略

6、構想，以松花江北部地區為核心區，以哈南工業新城平房區部分為新區產業支撐區，推動臨空經濟區、哈東現代物流產業帶與哈爾濱新區聯動發展，構建“一核、一帶、三組團、雙樞紐”協調發展新格局，把新區建設成為中俄全面合作重要承載區、東北地區新的經濟增長極、老工業基地轉型發展示范區、特色國際文化旅游聚集區。“一核”：哈爾濱新區核心區。以大松北為核心，重點發展戰略性新興產業，加快建設科技、信息、金融、國際商貿、文化旅游合作平臺，打造國家對俄合作中心城市重要承載區、重要的健康產業基地。“一帶”：沿松花江現代服務產業帶。重點建設中俄文化合作交流中心、東北亞商務中心、太陽島國際冰雪避暑旅游區等現代服務業集聚區。大力發

7、展科技服務、特色旅游、金融商務、文化、健康養生等高端服務業。“三組團”：以三個國家級開發區為支撐，著力打造松北科技創新組團、利民健康產業組團、哈南現代制造業組團。松北科技創新組團。依托哈爾濱高新技術產業開發區，重點發展新技術研發、新一代信息技術、新材料、節能環保等產業，加快發展金融商務、國際商貿、文化旅游等現代服務業。利民健康產業組團。依托利民經濟技術開發區，重點發展生物醫藥、功能性食品、醫療器械產業，加快發展醫療服務、健康養生等現代服務業。哈南現代制造業組團。依托哈爾濱經濟技術開發區，大力發展高端裝備、綠色食品產業等現代制造業，培育發展云計算、大數據等新興產業。“雙樞紐”：依托臨空經濟區打造

8、國際航空物流門戶樞紐。重點發展面向俄羅斯、北美、東北亞、歐洲的國際航空物流，培育發展電子信息制造、國際商務服務等產業。依托綜保區、內陸港打造東北亞國際鐵路物流門戶樞紐。充分發揮鐵路集裝箱中心站、綜保區、內陸港、傳化公路港、華南城在加快對外開放中的帶動作用，進一步放大哈歐國際班列、中亞班列開行的帶動效應，大力發展國際商貿、電子商務、商務服務、會展博覽等現代服務業，培育發展保稅加工產業。創新新區體制機制。著力改善外貿發展環境，在全面實施關檢合作一次申報、一次查驗、一次放行基礎上，逐步向“單一窗口”轉變。加快培育跨境電子商務服務功能，試點建立與之適應的海關監管、檢驗檢疫、跨境支付、物流等支撐系統。推

9、進國家服務貿易創新發展試點，創新服務貿易管理體制、發展模式，推動服務貿易便利化。創新科技管理體制機制，加快建設技術交易市場，率先推進新區內相關科研院所改革，支持天使投資、創業投資、股權投資機構集聚發展。創新金融服務，在人民幣跨境結算、外資金融機構設立等方面積極創新，大力發展融資租賃業務，支持各類融資租賃公司在新區設立子公司并開展境內外租賃服務，鼓勵央企、省屬企業和民營企業等各類投資主體參與新區基礎設施建設。加快建立財政對新區的投融資支持機制，通過資產證券化等方式支持新區發展。加快行政審批制度改革，全面建立行政審批清單管理指導和動態調整機制，做到清單之外無審批。創新新區開發建設運營模式。統籌推進

10、新區“多規合一”、“園中園”管理運營，探索招商引資和重大項目建設的企業化運營新機制。組建新區投資控股集團公司。鼓勵采取政府和社會資本合作（PPP）方式，推進市政公用設施建設投資主體多元化，放大投資效應。創新生態文明管理制度，推動建立綜合性生態補償機制，完善環境和生態修復制度，開展排污權有償使用和交易試點，推動綠色發展、循環發展、低碳發展。精準布局，國產企業聚焦低滲透率海外市場受益美國本土政策，Enphase出貨高度集中于美國國內市場。基于NEC2017和2018年對中國光伏逆變器施加301關稅，2019年華為退出美國逆變器市場等機遇都為Enphase打開美國本土銷路奠定了基石。且美國戶用光伏政

11、策成熟，疊加本土化服務和宣傳，Enphase在美國國內的收入連續3年超過80%，其出貨多集中在本土的優勢市場。國產微逆重心瞄準非美國海外市場，避開正面競爭搶占新興市場。當前拉美與歐洲的微逆出貨量增速尚可，不過在整體分布式市場的滲透率較低，具有很強的增長潛力。這兩大市場的用戶對價格敏感性高，更具性價比的國產微逆產品在這兩大市場的潛力更高，昱能科技和禾邁股份在拉美、歐洲市場的營收合計占比均超過60%，對于美國市場的態度是積極開拓但是并不會與Enphase產生過多的市場競爭。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良

12、好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲

13、得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（待定）4、項目聯系人：陳xx（二）主辦單位基本情況公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚

14、。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發

15、展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約79.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資42385.56萬元，其中：建設投資31497.25萬元

16、，占項目總投資的74.31%；建設期利息390.67萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金10497.64萬元，占項目總投資的24.77%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資42385.56萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）26439.71萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15945.85萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：88000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：70172.36萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：13042.18萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.8

17、2%。5、全部投資回收期（Pt）：5.52年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：34128.83萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費

18、品的企業業務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進

19、行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。

20、比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效

21、評價周期。績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很

22、難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太

23、長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經營業績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評

24、價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查

25、看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的

26、持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義

27、務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，

28、而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環節對

29、于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛

30、下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰略和目標的指導下，設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績

31、效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環中最為重要的環節。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業而言，這一階段的主要任務就是根據企業戰略及年度經營計劃和管理目標，圍繞部門的業務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工

32、作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程。績效契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監督者，不能對績效計劃包辦代替。績效計劃要想發揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還

33、必須為員工所認可，具有心理挑戰性，這樣才能激發員工的工作積極性，保證組織目標的實現。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業務部門的領導，整天忙于業務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業務部門目標的實現是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。績效管理應該是業務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監督者，業務部門的管

34、理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執行，也不僅僅是被管理者自發地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現。（4）績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管

35、理一個至關重要的環節。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態度改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。績效

36、評價指標體系的設計原則1、科學性原則科學性原則主要體現在理論和實踐相結合以及所采用的科學方法等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結合的產物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越強。2、系統優化原則績效評價指標之間往往是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，

37、反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包涵關系，體現出很強的系統性。績效評價指標體系的設計應采用系統的方法，統籌兼顧各方面的關系，確定合理的數量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結果將無法區別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改進難以做到和實現，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現通用可比原

38、則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數的內涵和外延保持穩定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應保持不變。4、實用性原則實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結果影響甚微的指標。其次，數據要易于獲取。評價指標所需的數據易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數據都要標準化和規范化。另外，還要嚴格控制績效數據的信度和效度，5、目標導向原則績效

39、評價的目的不是單純為了評出名次或優劣程度，更重要的是為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發展，使員工的行為和表現與組織戰略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設計要以組織目標和部門目標為導向，通過設計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現和完成與其薪酬、晉升、發展等掛鉤，從而起到引導、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰略和目標的順利實現。績效評價指標體系的演變現代企業的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業信用分析。財務報表分析是早期企業內部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統的以財務報表為藍本、以簡單的

40、財務結果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業外部視角對貸款企業的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業的財務報表外，還在一定程度上勘察企業的生產經營能力和發展前景。在美國，隨著股市的發展，外部的企業測評逐漸由銀行的信用分析發展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產/固定資產比率、凈資產/負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、自有資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業打分，按權重相加得出總評分。這是一套衡量企業財務穩健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨

41、著公司的發展成熟，企業的經理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業的青助和支持，開始把原來流行于企業外部的評價方式引入公司內部，和原有的財務報表分析結合，成為企業整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創造的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業自身績效測評的核心體系。它們仍然都是以財務報表為依據，重點在于企業的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理學家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業把組織的整體績效目標轉換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業的績效評價開始向下分解到內部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務成果指標為核心。隨著企業

42、的發展和經濟的繁榮，傳統績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關注到企業的內部流程，傳統績效評價體系不能發現企業工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業朝著自己的戰略目標健康發展。于是，企業界在績效評價指標上加入了動態性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權重。由于看到用財務指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產效率、員工積極性、公眾反應、短期和長期經營指標等作為關鍵績效指標

43、。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學者和企業咨詢專家開始把績效評價引入內部流程和戰略管理領域，力圖更大限度地發揮績效評價的作用。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員

44、工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管

45、理人員。績效管理從績效計劃、績效執行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，

46、以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發現的信息，這些信息

47、對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業績、態度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門

48、于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通

49、過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反

50、饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，

51、管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展有

52、了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的

53、價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而

54、是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的審

55、視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作

56、日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業績考核指標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝

57、通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式

58、溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室

59、與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉

60、行的聚會也可發現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。人力資源配置（