1、.：.；內(nèi)部控制、業(yè)績考核與鼓勵制度華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其中心企業(yè)中國華能集團(tuán)公司、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券買賣所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的鼓勵機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)展探求。一、對子公司的控制中國華能集團(tuán)可以分為三個層次：中心企業(yè)、成員公司和運營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司即所謂的運營單位。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過

2、熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改良，華能集團(tuán)如今只需三個層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表和“一個人總經(jīng)理，對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種方式存在很大弊端，由于它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的宏大損失，而且這類損失經(jīng)常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制的風(fēng)險相當(dāng)大。目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈敏性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要表達(dá)在三個領(lǐng)域：1人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬確實定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目確實定等。2投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超越一定限額就需母公司同意。如對一些大的子公司，自主

3、投資限額為3千萬元人民幣，小公司那么為5百萬元。3財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目的即為上一年的實踐運營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和運營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能到達(dá)它們的目的。期望的凈資產(chǎn)收益率ROE是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等要素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度華能集團(tuán)業(yè)績考核制度閱歷了三個開展階段：第一個階段是“目的系統(tǒng)階段19891991。在這一階段，考核目的主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)展考核，從而使得子公司投資失控。

4、第二個階段是“以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)階段19921996。該系統(tǒng)除了利潤目的外，還添加了一些反映運營效率方面的目的，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)添加值、歸還母公司貸款和利潤上交等目的。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利程度，運用一致的規(guī)范不能到達(dá)考核運營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有思索對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考核制度階段自1997年以來。為了調(diào)查投資效益，同時思索到不同產(chǎn)業(yè)的差別，華能集團(tuán)在1997年把以合同為根底的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核目的，以反映運營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了表達(dá)債務(wù)風(fēng)險和償債才干，以及改動華

5、能集團(tuán)存在的高負(fù)債景象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率替代凈資產(chǎn)添加值。隨著改革的深化，華能集團(tuán)的電力消費子公司成為自主運營的企業(yè)。對于電力消費子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對消費過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款歸還和平安措施等目的。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)展管理的分支機(jī)構(gòu)，那么運用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等目的。1、電力消費子公司工廠的業(yè)績考核規(guī)范從1997年開場，中國華能集團(tuán)的母公司不斷運用以下四個規(guī)范考核電力消費子公司每年的業(yè)績：1實踐電力消費單位與方案電力消費單位千瓦時；2實踐利潤與方案利潤；3實踐月還款額與方案月還款額；4工廠的平安措施。考核規(guī)范如下：電力產(chǎn)出根本分為40分。實踐產(chǎn)出與方案產(chǎn)出每相

6、差1%，就添加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤規(guī)范根本分為10分。實踐利潤與方案利潤之間每相差1%，那么添加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財務(wù)規(guī)范有50分的根本分。每延期支付1%的款項，那么減少1分，直到減完20分為止。工廠平安措施規(guī)范沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是假設(shè)發(fā)生平安事故，華能集團(tuán)那么將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生艱苦事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足一切四個規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力消費子公司的業(yè)績考核規(guī)范1997年以來，華能集團(tuán)不斷運用以下四個規(guī)范對非電力消費子公司每年的運營業(yè)績進(jìn)展考核：

7、1實踐凈資產(chǎn)收益率與方案凈資產(chǎn)收益率；2實踐總資產(chǎn)收益率與方案總資產(chǎn)收益率；3實踐與方案月還款額和利息支付額；4實踐資本性支出額與方案資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率ROE的根本分是60分。假照實踐凈資產(chǎn)收益率高于方案數(shù)，那么每添加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假照實踐凈資產(chǎn)收益率低于方案數(shù)，那么每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。總資產(chǎn)收益率ROA的根本分是40分。方案的總資產(chǎn)收益率要思索銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財務(wù)情況。假照實踐總資產(chǎn)收益率比如案的總資產(chǎn)收益率高，那么每添加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假照實踐總資產(chǎn)收益率低于方案總資產(chǎn)收益率，那

8、么每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財務(wù)規(guī)范沒有根本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；假設(shè)延期付款的金額超越20%，那么每延付20%，在前述根底上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出規(guī)范。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；假設(shè)延期付款額超越20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足一切四項規(guī)范的最高分、規(guī)范分和最低分分別是130分、100分和50分。三、鼓勵制度華能集團(tuán)的鼓勵制度是建立在上述業(yè)績考核根底上的。集團(tuán)公司給予子公司

9、的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)那么計算：假設(shè)某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；假設(shè)業(yè)績考核超越100分，那么每超出1分，總獎金額中添加工資和薪水總額的0.5%；假設(shè)業(yè)績考核分低于100分，那么每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.經(jīng)過上面的計算，構(gòu)成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配那么取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)視人員為2.3分。將獎勵基金在一切滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)展分?jǐn)偅?/p>

10、從而得出每1分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬經(jīng)過四個業(yè)績目的來進(jìn)展括號中指明了各項的權(quán)重：品德質(zhì)量20%、努力程度20%、個人才干20%和任務(wù)業(yè)績40%。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指點方針：1假設(shè)公司很好地滿足了一切四個規(guī)范，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；2假設(shè)公司滿足一切四個規(guī)范的方案數(shù)額或規(guī)范數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；3假設(shè)公司沒有滿足四個規(guī)范，但是仍有贏

11、利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；4假設(shè)公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超越公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年添加的報酬額中，有65%以添加月薪的方式發(fā)放，還有30%那么作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較稱心，由于這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和鼓勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反響意見，以為集團(tuán)實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的運營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益

12、率和凈資產(chǎn)收益率這樣的目的，有助于子公司將留意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險認(rèn)識。第二，可以反映出各子公司之間不同的業(yè)績程度。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力消費子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力消費子公司那么可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的運營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了鼓勵作用。按照這個鼓勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理

13、人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種鼓勵體系對員工產(chǎn)生了一定的鼓勵作用，從而推進(jìn)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前開展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價規(guī)范。對管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項規(guī)范，即品德質(zhì)量、努力程度、個人才干和任務(wù)業(yè)績。其中，任務(wù)業(yè)績規(guī)范所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要規(guī)范。五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和鼓勵制度的評述1、對華能集團(tuán)控制制度的評述華能集團(tuán)是經(jīng)過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)絡(luò)在一同的。集團(tuán)公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的中心環(huán)節(jié)。華能集團(tuán)經(jīng)過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們

14、以為，1任命經(jīng)理人員的益處是，母公司可以確保經(jīng)理人員的根本素質(zhì)，并對下屬公司堅持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有能夠由于不完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。2控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)絡(luò)起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司運營單位的間接控制。但是，這種控制有能夠由于經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。3控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力本錢的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時能夠會出現(xiàn)無效率的景象。對于投資控制，我們以為，母公司對新工程資本支出進(jìn)展審批，可以限制資本支出程度，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。由于這取決于母公司對新工程的了解和對其投資

15、價值的判別。假設(shè)母公司在這方面缺乏專門富有閱歷的人員，對投資的審批就有能夠形同虛設(shè)。在財務(wù)控制方面，母公司主要經(jīng)過對運營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等目的的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進(jìn)展比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準(zhǔn)確的根底。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有思索到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有思索不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差別。2、對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力消費和非電力消費兩大類來進(jìn)展業(yè)績考核。對于電力消費下屬公司主要用四個目的來考核：電力消費量、利潤、債務(wù)歸還和工廠平安。這些目的的優(yōu)點

16、是：首先，電力消費量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵勝利要素，用這一目的來考核，將促使企業(yè)大力開展中心競爭力；其次，包含盈利性目的的考核將促使高層經(jīng)理人員以添加利潤為目的，保證債務(wù)可以被歸還；再次，這種制度鼓勵及時歸還債務(wù)，從而使母公司可以堅持其擔(dān)保的信譽可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司留意作業(yè)平安。但是，以電力消費量為目的，沒有思索到停工期以及不同地域電力需求的變化等要素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司能夠需求同每一個工廠“討價討價。另外，在考核債務(wù)歸還時，由于它沒有思索借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對于非電力消費下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核目的集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)

17、收益率、貸款歸還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的運營效益進(jìn)展比較時比較方便，可以了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把運營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述目的也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率目的能夠?qū)е陆?jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出賣部分資產(chǎn)。上述目的也沒有思索現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司能夠有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒遭到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述目的的實踐數(shù)和方案數(shù)相比較，有能夠?qū)е陆?jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。3、對華能集團(tuán)鼓勵制度的評述華能集團(tuán)鼓勵制度的主要特點是：1獎金是以公司為根底進(jìn)展計算的；2采用了四個業(yè)績

18、表現(xiàn)度量目的，即品德程度、努力程度、才干強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；3對員工的評價思索了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；4經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一鼓勵制度的益處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、閱歷和教育背景，鼓勵員工以公司的長期勝利為目的。但是，這一制度也存在明顯的缺乏，它不注重對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有能夠?qū)е聠T工短少積極性，同時它還有能夠?qū)е聠T工不注重與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揚指點程度沒有多大鼓勵作用。六、對華能集團(tuán)改良其控制、業(yè)績考核和鼓勵制度的假設(shè)干建議首先，華能集團(tuán)在實施控制時，留意平衡對下屬公司“必要控制和“運營靈敏兩個目的是勝利之關(guān)鍵。為此，母公司該當(dāng)加強這樣兩個方面的任務(wù)：1向員工搜集他們對受其直接指點的經(jīng)理人員的業(yè)績