1、什么是供應鏈管理？供應鏈管理1、供應鏈管理的興起1990年代以來，隨著各種自動化和信息化技術在制造企業中的不斷應用，制造業的生產力提高到了很高的水平。產品競爭力的潛力開始減弱。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足客戶需求的潛力，人們開始將注意力從對企業部門生產過程的管理轉向產品生命周期中的供應環節和整個供應鏈系統。不少學者得出結論，產品全生命周期的供應成本（如儲存和運輸成本）占總成本的比重越來越大。根據英屬哥倫比亞大學商學院Michael W. Tracy教授的研究韋，對于企業來說，庫存成本約占銷售額的3%，運輸成本約占銷售額的3%，采購成本占銷售收入的40%。 . %-60%。對于一個國家來說，

2、供給系統占國民生產總值的比重超過10%，所涉及的勞動力也占總量的10%以上。此外，隨著全球經濟一體化和信息化的發展，企業之間的合作日益增多，企業間跨區域甚至跨國合作制造的趨勢越來越明顯。世界上越來越多的制造企業繼續將大量常規業務“外包”給發展中國家，而只保留最核心的業務（如市場營銷、關鍵系統設計和系統集成、總裝、銷售和營銷） . ）。例如，波音747飛機的制造需要超過400萬個零部件，但這些零部件大部分不是波音生產的，而是由65個國家的1500家大型企業和15000家中小企業提供。的。我國四大飛機工業公司近年來承接了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90-30飛機的水平

3、尾翼、垂直尾翼、艙口、機身、機頭、翼盒等零部件。組件的“分包”生產任務。福特在馬來西亞生產零部件后，再送到日本組裝成發動機，再把發動機送到美國的總裝廠組裝成整車，最后將汽車運回日本銷售.克萊斯勒用于制造汽車的零部件中有三分之二是從外部獲得的，它從 1,140 家不同的供應商那里購買了 60,000 種不同的零部件。國內一些經營良好的家電企業（如春蘭空調公司）和高科技企業（如華為公司）也將很多零部件生產任務外包給其他廠家（如春蘭公司，擁有近百個零部件） ) 在生產經營過程中。合作工廠）。在這些合作生產的過程中，大量的材料和信息在廣泛的區域之間傳遞、存儲和交換。這些活動的成本構成了產品成本的重要組

4、成部分，在滿足客戶需求方面起著非常重要的作用。 .因此，需要對企業原材料、零部件和最終產品的整個供、儲、銷系統進行統籌規劃、重組、協調、管控和優化，加快物資流轉，減少盤點，并實現信息的快速傳遞，以便隨時了解和了解。有效滿足客戶需求，從而大大降低產品成本，提高企業效率。對于一個國家來說，供給體系也很重要。在海灣戰爭中，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了擁有先進的武器裝備外，整個軍用物資供應體系的高效有序運行也是其勝利的保證。在制造業在國民經濟中占有重要地位的國家（如中國），整個制造零部件制造商的合理布局和協同體系的建立對其經濟發展非常重要。因此，供應鏈管理（Supply Chain Manageme

5、nt：SCM）作為一個新的學術概念，最早是在西方提出的，很多人對其進行了研究，企業也開始在這方面進行實踐。世界權威財富雜志將供應鏈管理能力列為企業重要的戰略競爭資源。在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度考慮企業的整個生產經營活動，形成該領域的核心競爭力，對于企業提高競爭力非常重要。 2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業從原材料和零部件的采購、運輸、制造、配送到最終交付給客戶的過程，被視為一條環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從延伸生產的概念發展而來的，它使企業的生產活動向前和向后。例如，在豐田的精益協作方法中，供應商的活動作為生產活動的一個組成部分受到控制和協調。這是前向擴展。

6、延期是指將生產活動延伸到產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈是客戶和供應商之間通過計劃、獲取、存儲、分配和服務等活動的接口。 ，使企業能夠滿足外部客戶的需求。供應鏈與營銷中的銷售渠道概念相關又不同。供應鏈包括在產品到達客戶之前參與供應、生產、分銷和銷售的所有公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游供應商（供應活動）、中間生產商（制造活動）和運輸商（存儲和運輸活動）的重視程度與下游消費者（分銷活動）相同。因此，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。 （Right Time），根據正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Rig

7、ht Quantity）和正確的狀態（Right Status）到正確的地點（Right Place）即“6R”，并做出總成本最低限度。三、供應鏈管理的幾種方法1、及時重新規劃企業的供應流程，充分滿足客戶的需求。延期制造（Postponed Manu-facturing）是供應鏈管理中實現定制化的一種重要形式。其核心理念是改變傳統的制造工藝，推遲最能體現客戶個性化的部分。例如，美國的貝納通服裝公司就是應用這種方法的典型例子。公司推遲某些生產步驟，直到它們最接近客戶需求。對于毛衣來說，客戶需求變化最快的主要是衣服的顏色，而尺碼變化相對較小。因此，貝納通服裝在生產毛衣時，會在量產的基礎上制成一件白

8、色毛衣（未染色），然后等待不久后染色，然后再投放市場（而不是像傳統那樣染色然后編織） ，以確保衣服的顏色符合當時的最新流行趨勢，以滿足顧客的需求。以圓領襯衫的生產為例。在量產模式下，圓領襯衫的生產就是用同一種顏色來量產不同類型的衣服。結果，人們在大街上穿的圓領衫都是一樣的，沒什么新鮮的。其實人們只需要大、中、小三種圓領襯衫，上面印的圖案和文字確實體現了人們不同的興趣愛好。價格低廉的新型快速熱敏打印技術滿足了人們對不同圖案的愛好。新的生產方式是服裝廠生產的只是不同型號的未印花T恤。在銷售過程中，根據客戶的不同要求，可以在圓領襯衫上印上客戶喜歡的圖案和文字，甚至可以當場印上自己的照片。這樣，顧客就

9、得到了一件非常滿意的圓領襯衫。總之，在整個供應系統的設計中，要對整個制造和供應過程進行重組，使產品之間的差異盡可能接近最終客戶，從而充分滿足客戶的需求。顧客。這種重構傳統制造流程的做法，其實與當前流行的業務流程再造（Business Process Reengineering：BPR）是一致的。 2、地理上重新規劃供銷廠家分布，充分滿足客戶需求，降低運營成本。這里要考慮的是供銷廠家的合理布局，因為它在生產系統中發揮著重要作用，快速準確地滿足客戶需求，加強企業與供銷廠家之間的溝通協作，減少運輸和倉儲費用。例如，一家傳統的美國公司生產打印機時，它在美國生產主機部分。考慮到各個國家的電源和插頭類型不

10、同，插頭部分在其他國家生產，然后將插頭運回美國在美國組裝和儲存。最后運往其他國家。顯然，這種操作方式在儲運方面存在一定的浪費。美國惠普（HP）公司的做法則不同。例如，它在為中國生產打印機時，將生產打印機插頭。當中國某地需要貨物時，打印機和插頭分別從美國運到目的地，在零售店組裝，使打印機和插頭連接在一起。組裝在離客戶最近的地方進行。此時產品的儲運不同于傳統的簡單儲運。這里的儲運是增值倉儲。我國某機床廠也通過供應系統的合理設計，滿足客戶需求，降低成本。如果廠內用戶較多，為了降低成本，縮短交貨期，成立了一些供應配套廠，主要為其生產各種夾具和治具。本廠機床主體完成后，首先送到配套廠，用工裝夾具組裝并進

11、行測試。因為離用戶很近，所以可以很方便地進行修改和調整，最后組裝好的機床和工裝運給用戶。供應系統的合理布局需要考慮的因素包括：裝配廠與目標市場的距離以及裝配廠與其零部件廠的距離。總裝廠距離目標市場更近，因此可以快速了解市場變化和客戶需求，可以大大降低運輸和倉儲成本。裝配廠與零部件供應商的距離比較近，使零部件供應商能夠快速了解裝配廠生產過程的變化和需求的變化，便于信息溝通和合作關系的發展它們，也降低了儲存和運輸成本。因此，當企業打算在其他地方開拓新市場時，通常會在新市場附近新建組裝廠，并要求長期合作的零部件供應商在附近投資合作配套工廠，或與當地合適的廠商合作。例如，為了開拓中國市場，德國大眾汽車

12、公司投資成立了大眾汽車公司作為合資企業。大眾汽車所需的國產零部件中，約70%由國內企業（包括大眾）供應，30%由國外企業供應。而東風汽車公司旗下神龍汽車零部件企業44%已被指定，38%在華東，是中心。我們也可以做如下比較。豐田汽車總裝廠到零部件廠平均距離95.3km，日產汽車總裝廠到零部件廠平均距離183.3km，克萊斯勒875.3km，福特818.8km公里，通用汽車為687.2公里。從各大車企總裝廠與零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著非常重要的作用。豐田汽車公司接近平均距離的優勢完全轉化為管理優勢。該公司的零部件制造商平均每天向總裝廠運送零部件超過 8 次，平均每周 42 次。日產

13、汽車公司平均每周運送零件 21 次，是豐田汽車的一半。向美國通用汽車零部件廠發貨的頻率僅為每天1.5次，平均每周7.5次。顯然，日本車企的平均庫存成本低于美國車企。由于豐田和日產的零部件合作企業距離公司總裝廠較近，這為各企業管理人員和工程技術人員的相互交流帶來了便利。豐田總裝廠與零部件廠年均面對面交流7236人日，日產33.44人日，通用1107人日，克萊斯勒757人日。豐田汽車公司總部技術中心每年約有350名零部件制造商工程師相互交流，平均每個零部件工廠6.8人，日產平均每個零部件工廠1.9人，一般只有0.17人馬達。旅行。豐田頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠之間的充分溝通和協作創造了條件，

14、有利于雙方解決新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品的開發和產品的改進。質量。提高產品質量，降低運營成本。 3、在生產中整合和協調所有供應商的制造資源，使他們能夠整體運作。企業往往有很多供應商。為了滿足特定的用戶目標，需要整合和協調所有這些供應商的生產資源，使它們能夠作為一個整體運作。這是供應鏈管理中的一個重要方法。利豐公司在這方面堪稱經典。立豐是全球供應鏈管理領域的知名創新者。它為全球約 26 個國家（主要在美國和歐洲）的 350 家分銷商提供并生產各種服裝。但說到“制造”，它沒有車間和生產工人。但在多個國家和地區（主要是中國、中國、馬來西亞等）擁有各類（如原料生產運輸、羊毛

15、生產、織染、縫紉等）7500家廠家，并保持著非常與他們的密切關系。公司最重要的核心競爭力之一是其在長期業務流程中掌握的技術，能夠整合和協調其所有供應商的制造資源。該部的所有部門都同樣熟練。以下是該公司如何通過從歐洲零售商處訂購 10,000 件服裝來處理訂單管理的示例。對于該客戶，公司可能會從國內廠家采購紗線，同時進行紡紗和染色。由于日本有最好的拉鏈和紐扣，但大部分都是中國制造的，該公司求助于YKK（日本最大的拉鏈制造商），并從中國工廠訂購了適當數量的拉鏈。考慮到生產配額和勞動力資源，利豐選擇泰國作為最佳加工地點。同時，為滿足交貨時間要求，公司在泰國的5家工廠加工所有服裝。 5 周后，所有 1

16、0,000 件服裝都到達歐洲，就像來自一家工廠一樣。在此過程中，力峰甚至幫助歐洲客戶正確分析市場消費者的需求，并對服裝設計提出建議，以最大限度地滿足訂購者的需求。如今，人們的服飾越來越時尚。一年似乎有六七個季節，衣服的款式或顏色變化很快。因此，訂貨人往往從自身利益出發，提前10周下單，但顏色或款式等諸多方面無法提前確定。通常，訂貨人在交貨日期前5周才告訴公司衣服的顏色，而衣服的款式甚至在交貨日期前3個星期才知道。面對這些高要求，立豐公司依靠與供應商網絡的相互信任和高超的集成協調技術，可以向紗線廠家訂購原色紗，向相關廠家訂購織染。生產能力。交貨前五周，立豐從訂貨人那里得知了想要的顏色，并迅速通知

17、了相關的織染廠，然后通知了最終的服裝縫制廠：“我不知道服裝的具體款式，但我已經組織了為你染色、織布和剪裁，你還有最后 3 周的時間來制作這么多衣服。”最終的結果當然是令人滿意的，按照一般情況，如果讓最終縫制廠自己組織前面的工序，交貨時間可能是 3 個月而不是 5 周。顯然，交貨時間的縮短和服裝跟上最新流行趨勢的能力，完全取決于立豐公司對旗下所有生產廠家的統一協調控制，使它們成為一個公司。為整個供應商提供技術是其最重要的核心能力，這種能力使其能夠像大公司一樣思考和獲利，像小公司一樣靈活。 4. 結論從上面的例子可以看出，在當今的環境中隨著全球經濟一體化、企業間相互依存度不斷提高、用戶需求越來越個

18、性化，供應鏈管理正日益成為一種新的競爭方式。企業的積極戰略。在一些西方國家，供應鏈管理甚至被列為大學MBA教育的專業課程。但是，從供應鏈的角度來看，企業管理在我國還處于起步階段，還缺乏研究和應用。我國企業和學界應高度重視，結合我國國情和企業情況，開展中國特色供應鏈管理研究與實踐。我國制造企業應轉變管理思維，更加重視供應鏈管理。首先，要將供應鏈管理融入企業的整體經營戰略。也就是說，在制定經營戰略時，要根據客戶的需求和企業的經營業績，綜合考慮、設計和規劃整個產品生命周期內的整個供應鏈系統。其次，在日常生產經營活動中，要不斷調整企業供應鏈系統的時空、流程重構和優化管理，使其更好地滿足不斷變化的客戶需

19、求。一個不斷改進、優化和從經驗中學習的過程。三是企業應相應調整組織結構。我國的制造企業是在計劃經濟時代按照前一種模式建立的，其組織結構以“大而全、小而全”為特征，以生產為導向，組織結構普遍具有“兩端（發展）和銷售）小，“中大（生產）”的“橄欖型”特征。這種組織結構龐大而臃腫，不利于靈活應對外部市場。企業應盡量集中精力于核心業務，排除不能形成競爭優勢的一般業務，部分符合條件的企業可發展為“兩端大（開發、銷售）、中間小（生產）”的“啞鈴型”組織架構，為自己建立良好的供應商體系，此時企業應探索對眾多供應商進行統一控制和協調的技術，他們形成的整個供應鏈體系。當然，企業在供應鏈管理方面的實踐需要相關理論

20、的指導。因此，學術界應根據我國國情和企業情況，積極開展具有中國特色的供應鏈管理研究，為企業提供更多的理論支持。政府相關部門（如科技部、863計劃和國家自然科學基金委）也應該為這方面的研究提供更多的資金支持，這對于提升我國制造業的整體競爭力非常重要。什么是供應鏈管理（SCM）2008-06-16 21:26供應鏈管理（簡稱 SCM）是從供應商向客戶優化交付產品、服務和信息的過程。 SCM是指圍繞滿足一組貿易伙伴中的最終用戶的共同目標而形成的一系列業務流程。SCM是企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、訂單、配送和交貨等環節的管理，包括從生產到交貨，從供應商的供應商到客戶

21、客戶的方方面面。供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業電子商務管理中最重要的主體。統計顯示，企業供應鏈成本最高可達企業運營成本的25%。規劃：這是 SCM 的戰略部分。您需要制定管理所有資源的策略，以滿足客戶對您產品的需求。一個好的計劃是建立一系列方法來監控供應鏈，使其能夠高效、經濟地向客戶提供高質量和高價值的產品或服務。采購：選擇能夠為您的產品和服務提供商品和服務的供應商，與供應商建立定價、分銷和支付流程，并創建監控和改進管理的方法，將供應商提供的商品和服務的管理流程匯集在一起，包括提貨、核對清單、將貨物運送到您的制造部門并批準向供應商付款等。制造：安排生產、測試、包裝和準備交付所需的活

22、動是供應鏈中衡量最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人生產力的衡量。配送：很多“圈子”都稱其為“物流”，就是調整用戶的訂單收貨，建立倉庫網絡，派派送人員上門提貨給客戶，建立產品定價體系，收款。退貨：這是供應鏈的問題處理部分。建立網絡以接收客戶退回的缺陷和冗余產品，并在客戶的應用產品出現問題時提供支持。提高預測準確性。減少庫存，提高交貨和供應能力。縮短工作流程周期、提高生產力并降低供應鏈成本。降低整體采購成本，縮短生產周期，加快市場反應。隨著互聯網的飛速發展，越來越多的企業開始利用網絡實施單片機。即利用互聯網整合企業上下游企業，以中央制造商為核心，將上游原材料及零部件供應商、下游產業分銷商、物

23、流運輸商、產品服務商與銀行聯合起來，形成一個整體。以最終客戶為導向的完整電子商務供應鏈旨在提高企業對市場的反應速度和最終客戶對采購成本和物流成本的需求，從而提高企業產品的市場競爭力。供應鏈管理的定義和內容現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅要銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶滿意度，讓他們感到幸福。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒說：“客戶就是上帝。沒有他們，公司就無法生存。所有計劃都必須圍繞留住和滿足客戶。”要在國內外

24、市場贏得客戶，供應鏈企業必須快速敏捷。 ，靈活協作地響應客戶需求。面對不斷變化的供應鏈環境，構建幸福 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供應鏈 供應鏈已成為現代企業的發展趨勢。供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM） ：指在滿足一定水平的客戶服務的條件下，以最小化整個供應鏈系統、供應商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E

25、5%95%86 o 制造商 制造商、倉庫、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道的成本供應商等 管理有效組織在一起的產品的制造、轉運、分銷和銷售的方法。供應鏈管理包括五個基本內容：計劃、采購、制造、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送和退貨。規劃：這是 SCM 的戰略部分。您需要制定管理所有資源的策略，

26、以滿足客戶對您產品的需求。一個好的計劃是建立一系列方法來監控供應鏈，使其能夠高效、經濟地向客戶提供高質量和高價值的產品或服務。采購：選擇可以為您的產品和服務提供商品和服務的供應商，與供應商建立定價、分銷和支付流程，并創建監控和改進管理的方法，以及管理供應商提供的商品和服務的流程，包括提貨、核對清單、將貨物運送到您的制造部門并批準向供應商付款等。制造：安排生產、測試、包裝和準備交付所需的活動是供應鏈中衡量最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人生產力的衡量。配送：很多“圈子”都稱其為“ HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E

27、7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流”，就是調整用戶的訂單收貨，建立倉庫網絡，派送貨人員上門提貨給客戶，建立產品定價體系，收款。退貨：這是供應鏈的問題處理部分。建立網絡以接收客戶退回的缺陷和冗余產品，并在客戶的應用產品出現問題時提供支持。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 為什么要實施供應鏈管理 編輯為什么要實施供應鏈管理供應鏈管理與傳

28、統 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存貨管理 庫存管理、貨流、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本、 HYPERLIN

29、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、風險、計劃和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 組織間關系 組織之間的關系等方面存在顯著差異，這些差異使得供應鏈管理比傳統物流管理更具優勢。 .從庫存管理和貨流的角度，在供應鏈管理中，庫存管理在供應鏈成員之間進行協調，以最大限度地減少 HYPERLINK %20%2

30、0%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存貨投資 庫存投資和成本；而傳統的物流管理是把庫存往前推還是往前推，具體情況要看誰在供應鏈中最有主動權。事實上，傳統的物流管理將庫存推送給供應商，減少渠道的庫存投資，簡單地轉移庫存。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息來減少不確定性，例如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等的信息，并降低安全庫存。從成本的角度來看，供應鏈管理通過關注產品的最終成本來優化供應鏈。這里所說的最終成本是指到達客戶時的實際總成本，包括進貨時的價格、發貨成本、

31、HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存貨成本 庫存成本等。的成本控制。風險和計劃是區分供應鏈管理與傳統物流管理的另外兩個重要方面。在供應鏈管理中，風險和計劃是通過供應鏈成員之間的共享共享和溝通來實現的，而傳統的物流管理只停留在公司部門。在組織間關系方面，供應鏈管理中的成員基于對最終成本的控制達成合作，而傳統的物流管理則是基于企業降低成本。實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具動態性，可以為供應鏈成員帶來實實在在的利益。但是，要成功實施供

32、應鏈管理，供應鏈成員之間必須有良好的信息共享；而追求不同目標的企業實現公開、誠實的信息共享也并非易事。 ，尤其是當一家公司與眾多 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手合作時，更難實現信息共享。因此，成功的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供應鏈整合 供應鏈整合首先

33、需要各個節點企業在以下幾個方面達成一致：共同識別終端客戶的服務需求水平，共同確定 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存貨 庫存在供應鏈中的位置以及各個庫存點的庫存量。 ，共同制定政策和程序等，將供應鏈作為一個整體進行管理。上面的第一個方面比較容易實現，但是這個目標在決策中經常被忽略。終端客戶的服務需要確定渠道庫存的關鍵，成功的廠商可以識別客戶及其需求，進而協調廠商自身周邊和全渠道的庫存流轉。第二個方面是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%

34、20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的基本運作原理，即滿足客戶需求的內容應該包括需要什么、需要什么、需要多少。第三個方面需要供應鏈上所有節點企業的精誠合作。各節點企業只有從整個供應鏈的角度看待問題，才能容易理解和相互讓步，共同制定一定的政策和政策。程序，然后建立一個全面的物流組織。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&ac

35、tion=edit§ion=3 o 編輯段落: 供應鏈管理中的關鍵問題 編輯供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及眾多目標不同的企業，涉及企業的方方面面。因此，實施供應鏈管理必須確保要明確思路、分清重點、抓重點。只有這樣，才能既見“樹”又見“林”，避免“只見樹不見林”或“只見林不見樹”的尷尬局面。具體來說，實施供應鏈管理需要注意的關鍵問題如下：1、配電網改造分銷網絡重構是指利用一個或幾個制造工廠生產的產品服務于一組或幾組地理上分散的渠道商，這是在原有需求格局改變或外部條件改變時引起的。需要對分銷網絡進行調整。這可能是由于多個現有倉庫租賃合同的終止或渠道提供商數量

36、的增加或減少造成的。2.分銷策略問題分銷策略在供應鏈管理中也很重要。使用代發貨策略、經典分銷策略還是代發貨策略？需要多少個轉運點？哪種策略更適合供應鏈最多的節點公司？所謂直接轉運策略，是指終端渠道從中央倉庫供應貨物的策略，中央倉庫充當供應過程的調節者和外部供應商訂單的轉運站，本身不保留庫存。另一方面，經典的分銷策略是將庫存保持在中央倉庫中。直達運輸策略比較簡單。是指將貨物從供應商直接運輸到終端渠道的分銷策略。3 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%

37、E6%88%90 o 供應鏈集成 供應鏈整合與戰略合作伙伴由于供應鏈本身的動態性，不同節點的企業之間存在著相互沖突的目標，因此整合供應鏈是相當困難的。但實踐表明，供應鏈整合不僅是可能的，而且可以 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 對節點公司的銷售業績和市場份額產生重大影響。那么，整合供應鏈的關鍵是什么？信息共享和作業計劃！顯然，應該共享哪些信息，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和運作；不同節點的企業之間實現何種程度的整合，可以實現何種

38、類型的合作伙伴關系，成為最關鍵的問題。4.庫存控制問題庫存控制問題包括：終端渠道應為特定產品持有多少庫存？終端渠道訂單數量應該大于、小于還是等于預測需求？終端渠道應該使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 庫存周轉率 什么樣的庫存周轉率？終端渠道的目標是決定在什么時候再訂購一批產品、訂購多少產品等，以最大限度地降低庫存訂購和存儲成本。5.產品設計眾所周知，有效的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

39、ib%20%20%20%20/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 產品設計 產品設計在供應鏈管理的許多方面都起著關鍵作用。那么什么時候值得設計一個產品來降低 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流成本 物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補客戶需求的不確定性，以及應該對供應鏈進行哪些修改以利用新的優勢？產品設計？很重要。6.信息技術與 HYPERLINK %20%20%20%20:/w

40、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 決策支持系統 決策支持系統信息技術是有效供應鏈管理的關鍵推動力。供應鏈管理的基本問題是應該傳達哪些數據？如何分析和利用數據？互聯網的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？7 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顧客價值

41、客戶價值的衡量客戶價值是衡量企業對客戶貢獻的指標。該指標是根據企業提供的所有商品、服務和無形影響來衡量的。近年來，該指標已取代質量和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顧客滿意度 客戶滿意度等指標。供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企業物流

42、 企業物流發展最先進的形式。盡管供應鏈管理非常復雜、動態和多變，但許多企業在供應鏈管理實踐中積累了豐富的經驗并取得了顯著成效。當前供應鏈管理的發展呈現出一些明顯的趨勢：1.時間和速度越來越多的企業認識到時間和速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。例如，在 IT 行業，大多數國外 PC 制造商使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/Intel o Intel 英特爾的 CPU。因此，如何保證第一時間安裝英特爾最新的CPU，成為PC HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

43、wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 廠商獲取競爭力的自然選擇。總之，在供應鏈環境下，時間和速度一直被視為提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖延往往影響到整個供應鏈的運行。供應鏈中的各企業通過多種方式實現物流與信息流的緊密聯系，從而達到快速響應最終客戶要求、降低庫存成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的.2. 質量和資產生產力供應鏈管理涉及的環節很多，需要緊密聯系，保證每個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務的好壞，都會直接影響到供應商的庫存數量、經銷商的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

44、wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 倉儲 入庫數量，最終影響用戶對產品質量、時效、價格的評價。如今，越來越多的企業認為， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流質量 物流質量創新正在演變為 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6%95%88 o 供應鏈績效 提升供應鏈績效的強大力量。另一

45、方面，制造商越來越關注其資產的生產力。提高資產生產率不僅僅是減少企業部門的庫存，更重要的是減少供應鏈渠道的庫存。供應鏈管理發展的趨勢要求企業協同合作，共享數據，以減少整個供應鏈渠道的庫存。3. 精簡組織供應鏈成員的類型和數量是造成供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，而且這種趨勢非常明顯和迅速。例如，跨國公司客戶更愿意將其全球物流供應鏈外包給少數公司，最好是單一的物流供應商。因為這不僅有利于管理，也有利于在全球范圍內提供統一的標準服務，更好地展現全球供應鏈管理的整套優勢。4. 客戶服務越來越多的供應鏈成員開始真正重視 HYPERLIN

46、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客戶服務 客戶服務和客戶滿意度。傳統的衡量是基于“訂單交付周期”、“完成訂單的百分比”等，但現在更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的衡量也以此為基礎。客戶服務重心轉移的結果是重視與物流公司的關系，將物流公司視為提供高水平服務的合作伙伴。供應鏈管理的演變供應鏈沒有出現在今天，供應鏈管理一直存在，只是名詞不同。 ERP也只是供應鏈管理的一種工具。最早的供應鏈管理是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

47、ib%20%20%20%20/wiki/MRP o MRP MRP 。 1970年代美國人一直在推MRP，但MRP強調的是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那個時候，MRP就好了，因為不需要考慮產能。但隨后生產環境發生了變化，MRP被人們拋棄，改進為MRP II。 MRP II最大的不同就是增加了產能需求計劃，其他的和MRP沒什么區別。后來大家發現 HYPERLINK %20%20%20%20:/w

48、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRPII不太好用，于是把MRPII改成了 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/ERP o ERP ERP 。現在很多ERP系統基本都是沿用MRP II的結構，把一些采購的部分，也就是物流的部分，放到你現在經常聽到的所謂的ERP系統中。隨后， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM 提出

49、了AMRSCM企業應用模型和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SCM o SCM SCM企業應用決策支持。供應鏈管理有一個可怕的邪惡，那就是“不確定性”。供應鏈中的問題都是因為“不確定性”而發生的，包括預測錯誤、交貨延遲、機器停機、訂單取消等等。這些問題的發生導致我們的庫存不必要地增加，我們甚至不知道確切需要多少庫存或應該將其保留在哪里。處理好“不確定性”可以帶來巨大的回報，減少 25% 的庫存，有的甚至減少 50%。三大“不確定性”來自供應、制造和市場。 60%的庫存產生原因來自需求端，即應對市場需求的變化。供應鏈管理

50、方法首先，要提出供應鏈管理的三字公式，即See、Think和Respond，即看到、思考和反應。一是要有敏銳的眼光，看市場需要什么；二是要有聰明的大腦做供應鏈規劃；三是四肢靈活，反應迅速，即執行力強。這三個步驟的順序非常重要。一定要從第一步開始，然后進行第二步，最后是第三步。當然，其中最難的是供應鏈的執行。電子商務是2000年最流行的 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 電子商務 ，大家都在談論一個名詞，叫 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%2

51、0%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供應鏈協同 供應鏈協作。協作是計劃和執行之間的協作，即大家一起計劃和執行。供應鏈管理的步驟第一步是企業資源管理（ERP）。 ERP由許多循環組成，例如： HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 訂單管理 訂單管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%2

52、0%20%20%20/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 生產派工 生產調度、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 庫存管理 庫存管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采購管理 采購管理等。這些循

53、環組合起來就形成了一個好的ERP系統。第二步是數據同步采集和實時分析，即 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/B2B o B2B B2B 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/EAI o EAI EAI 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。通過B2B的方式，把所有的數據都收集起來，數據可用后，就可以評估

54、供應鏈是否做得好不好。第三步開始做所謂的訂單，也就是電子訂單系統。事實上，國內很多企業都在使用這個系統，有的是自己的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分支機構使用的，有的是經銷商使用的。通過這個系統可以減少庫存。第四步稱為供應鏈規劃。第五部分是所謂的電子采購系統 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SRM o SRM SRM ，包括采購訂單的管理。最后一步是 HYPERLINK %20

55、%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/VMI o VMI VMI庫存管理。這構成了全面的供應鏈管理。供應鏈管理挑戰在供應鏈管理面臨的挑戰中，最重要的是有四個R，即Right Product正確的產品、Right Place正確的地點、Right Time正確的時間、Right Price正確的價格，它們分別是供應鏈管理的目標是什么（見圖）。美國曾經做過一個統計，1/3的人去商場買不到自己想要的，因為很多廠家生產的產品其實并不是顧客需要的。2000年， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wik

56、i/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美國賓州大學 賓夕法尼亞大學教授馬修提出了金字塔的概念。金字塔有四個面，第一面意味著擁有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的把握程度。不要低估這個 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市場預測 市場預測。今天，很多供應鏈做得不好是因為預測不好，因為預測是源頭。最后一個就是所謂供應鏈的速度，取決于接單速度

57、、生產速度、采購速度、物流速度、客服速度。供應鏈管理的四大支柱供應鏈管理的實現是將供應商、制造商、分銷商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商等所有節點企業鏈接在一條供應鏈上進行優化，使生產物料通過生產和分銷環節以最快的速度發生變化。它成為一種增值產品，到達有 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消費需求

58、 消費需求的消費者手中。這樣既可以降低成本，減少社會庫存，又可以優化社會資源配置。更重要的是，通過信息網絡和組織網絡，實現有效的生產和銷售以及物流、信息流和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 資金流 資金流的合理流動，最終以合理的價格交付產品，及時交付合適的產品.在消費者手中。戴爾在計算機行業 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴爾公司 對其供應鏈管理采取了非常

59、創新的方式，體現了有效供應鏈管理的優越性。構建高效的供應鏈可以從四個方面著手：1.以客戶為中心從某種意義上說，供應鏈管理本身就是以客戶為中心的“拉動”營銷的結果。它的出發點和落腳點都是為客戶創造更多的價值，并且都是由市場需求驅動的。原動機。客戶價值是供應鏈管理的核心。企業根據客戶需求組織生產。過去，供應鏈的啟動動力來自于制造過程。產品首先被生產出來，然后推向市場。消費者在購買之前 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消費者購買 ，是不知道銷量的。影響。在這種“推送系統”中，存

60、在缺貨和銷售不佳的風險。現在，產品從設計開始，公司讓客戶參與進來，讓產品真正滿足客戶的需求。這種“拉動系統”供應鏈是由客戶需求驅動的。供應鏈管理始于最終用戶。其結構由三部分組成：客戶服務戰略從 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96 o 利潤最大化 利潤最大化的角度決定了公司如何回應客戶的反饋和期望；需求交付策略是公司如何將客戶需求與產品和服務的提供聯系起來。戰略決定了企業在何處以及如何生產產品和服務。客戶服務策略。第一步是對客戶服務市場