1、肯德基的企業文化與啟發簡介假如講各種規章制度、服務守則等是規范職員行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于職員的意識中。企業文化能夠比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴職員在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造職員的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源治理費用。作為特許經營企業肯德基來講，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，職員同意了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內

2、化在他們心中了。研究背景與目的從廣義的范疇來講，本文試圖就肯德基在中國如此的進展中國家直接投資的經濟阻礙，以及溢出效應，從樣本企業角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取肯德基公司規模化進入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中國的經營策略，給中國相關企業一些啟發。選擇肯德基作為研究樣本的緣故：第一，肯德基所處行業為典型的勞動密集型行業，不僅涉及的經濟阻礙面頗為廣泛，而且社會效應同樣存在；第二，肯德基在中國實現的業績，差不多不是一般的進入成功，平常的市場存在，而是大規模的網絡連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導所在行業的境地。因此，不管從時刻長度上，依舊在市場勢力（Market

3、Power）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些肯德基上游配套供應商、肯德基在各地中方合資伙伴的直接協助甚至數據支持，因此我選定肯德基作為我們的典型案例研究。肯德基公司背景肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創的肯德基原味雞，它是由11種奇妙配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金

4、黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經驗的肯德基不斷創新，又在“原味雞”的基礎上推出通過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創的11種奇妙香料的份量，再配以專門的腌制程序，吃起來更加入味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感受。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內品嘗到近400多種其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是現代聞名的傳奇人物和烹雞天才，許多年來他一直受到千百萬人的尊重。人們喜愛他親手創制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領結和慈愛的微笑。現在，上校的精神和遺產已成為肯德基品牌

5、的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識不的品牌之一。肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團系統百勝全球餐飲集團，集團內擁有包括世界聞名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳在內的,分布在全球擁有總數超過 30,000 家的連鎖餐廳, 居世界餐飲業之首.百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設在上海。肯德基在中國中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內不斷得到進展之外，中國還在不斷汲取更多新口味、新理念和新的經營方式的餐飲。肯德基正是為了滿足中國餐飲業進展的需求，于1987

6、年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在那個擁有世界最多人口的國家的進展史。1.積極拓展在中國的業務1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個進展的起點，肯德基在全國的進展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，1995年已進展到50家，到二十一世紀的今天，肯德基的業務進展差不多有了一個飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中已領先同業，第一個突破400家，接著保持餐飲連鎖業中的中國第一。現在，肯德基已在全中國

7、設有30家肯德基公司，治理并經營著全國近200個都市里的1000多家連鎖餐廳，如此的進展速度和規模，使肯德基成為一家在中國進展最迅速的快餐連鎖企業。2.大量提供就業機會，制造個人進展機遇肯德基的飛速進展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有職員 50,000多名，餐廳及公司各職能治理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的1100多家餐廳，肯德基一直做到了職員100%的本地化。在16年的進展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的治理人員, 公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓打算。這些培訓不僅關心職員提高工作

8、技能，同時還豐富和完善職員自身的知識結構和個性進展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的治理人才。為使肯德基的治理層職員達到專業的快餐經營治理水準，肯德基還特不建有適用于餐廳治理的專業訓練基地-教育進展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳治理人員提供上千次的培訓課程。3.對國內供應商的扶持2003年6月，肯德基共有241家國內原料供應商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但100%的采納國內的雞原料，同時還積極對國內相關的供應商進行評估和培訓。一項在肯德基全球運用

9、，專業對供應商評估的星級系統97年進入中國。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評估測試，并關心供應商提高自己產品的質量。目前全國的20多家雞類供應商現在都已成為國內雞類行業中的佼佼者。作為肯德基的供應商，山東諸都市對外貿易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國知名企業一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應商都希望能長期與肯德基一起進展，共同合作下去。為制定符合中國市場的營銷策略，研究肯德基的經驗對中國快餐企業的啟發和肯德基在中國市場的經營策略勢必不可少的。文獻探討1-關于肯德基公司一、 關于肯德基公司1. 1肯德基公司簡介肯德基是世界最

10、大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創的肯德基原味雞，它是由11種奇妙配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經驗的肯德基不斷創新，又在“原味雞”的基礎上推出通過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創的11種奇妙香料的份量，再配以專門的腌制程序，吃起來更加入

11、味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感受。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內品嘗到近400多種其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是現代聞名的傳奇人物和烹雞天才，許多年來他一直受到千百萬人的尊重。人們喜愛他親手創制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領結和慈愛的微笑。現在，上校的精神和遺產已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識不的品牌之一。肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團系統百勝全球餐飲集團，集團內擁有包括世界聞名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳在內的,分布在全球擁有總

12、數超過 30,000 家的連鎖餐廳, 居世界餐飲業之首.百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設在上海。1.2.肯德基在中國中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內不斷得到進展之外，中國還在不斷汲取更多新口味、新理念和新的經營方式的餐飲。肯德基正是為了滿足中國餐飲業進展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在那個擁有世界最多人口的國家的進展史。1.積極拓展在中國的業務1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快

13、餐的中外合資企業。以北京作為一個進展的起點，肯德基在全國的進展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，1995年已進展到50家，到二十一世紀的今天，肯德基的業務進展差不多有了一個飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中已領先同業，第一個突破400家，接著保持餐飲連鎖業中的中國第一。現在，肯德基已在全中國設有30家肯德基公司，治理并經營著全國近200個都市里的1000多家連鎖餐廳，如此的進展速度和規模，使肯德基成為一家在中國進展最迅速的快餐連鎖企業。2.大量提供就業機會，制造個人進展機遇肯德基的飛速進展為中國提供了大量的就業機

14、會。目前，肯德基在全國共有職員 50,000多名，餐廳及公司各職能治理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的1100多家餐廳，肯德基一直做到了職員100%的本地化。在16年的進展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的治理人員, 公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓打算。這些培訓不僅關心職員提高工作技能，同時還豐富和完善職員自身的知識結構和個性進展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的治理人才。為使肯德基的治理層職員達到專業的快餐經營治理水準，肯德基還特不建有適用于餐廳治理的專業訓練基地-教育進展中心。自中心建立以

15、來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳治理人員提供上千次的培訓課程。3.對國內供應商的扶持2003年6月，肯德基共有241家國內原料供應商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但100%的采納國內的雞原料，同時還積極對國內相關的供應商進行評估和培訓。一項在肯德基全球運用，專業對供應商評估的星級系統97年進入中國。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評估測試，并關心供應商提高自己產品的質量。目前全國的20多家雞類供應商現在都已成為國內雞類行業中的佼佼者。作為肯德基的供應商

16、，山東諸都市對外貿易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國知名企業一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應商都希望能長期與肯德基一起進展，共同合作下去。4.熱心中國公益事業，積極回饋社會作為社會大伙兒庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關懷需要關心的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速進展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。為了能使青年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各都市地區的教育事業，從“希望工程”捐款到免費邀請殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式爽朗的體育文

17、化競賽，到捐贈書籍畫冊，投入不管大小，都體現了肯德基“回報社會，關懷兒童”的企業文化。據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青青年教育方面及社會公益方面的款項已達近2000 萬元人民幣， 這些款項均用于關心聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要關心的大學生和教育工作者。（資料：肯德基企業的簡介以及肯德基在華投資進展的歷程）2-市場分析二競爭促進效應跨國公司進入東道國，不管其現有的市場勢力如何，以后是否主導東道國的相關行業，至少在其進入之時，首先是作為一個競爭性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個世紀末的十多年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在此前，其進入中國市場則是以一個競爭體出現的。聯合利華

18、和寶潔在目前的中國洗滌劑市場，絕對稱得上是寡頭，但在它們進入時，甚至到了現在，其競爭激活作用可能無人否認。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當勞的進入，也差不多上作為市場競爭主體進入的。盡管在現代快餐行業的范圍，它是一個先入者，而且因為它的先入，直到今天，中國的許多老百姓，依舊把它作為是外資企業的象征、當地經濟開放進展和開放程度的標志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時，它同麥當勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標志，因為中國大眾只要言及快餐，必定會講到肯德基和麥當勞在中國總體上差不多幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。從國際巨頭強勢進入中

19、國快餐業的過程，我們能夠看到市場競爭呈現的差不多格局：高度集中基礎上寡頭的存在并不必定導致默契或公開的串謀壟斷；在行業市場擁有強勢市場地位（更確切的是市場勢力，Market Power）與壟斷不存在必定關系；第三，同樣是標準化的快餐食品與標準化的服務，產品間的彼此差異足以讓廠商細分出它們各自的生存領地；同時，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭得你死我活。中國企業從跨國公司在中國短兵相接的同業競爭感受到了市場競爭的殘酷現實，其中差不多滲入百姓日常生活的肯德基與麥當勞，柯達與富士，百事可樂與可口可樂之間的對決給予人們的應當講更直接，更現實。對處在市場經濟轉型中的國內企業，不管是餐飲業

20、的業內依舊業外，應當講是全方位地體會到了規范的市場競爭機制與運行，市場的充分可分割性，市場在品牌、質量、服務基礎上的有效競爭。1.競爭擴展效應因為國際領先快餐企業的進入，使中國的餐飲業市場從原來特不低度的地點性、小范圍競爭（當地化的競爭）轉換為一定程度的、在全國范圍的競爭。以肯德基為先導的現代餐飲經營系統在中國的規模化進展使中國餐飲服務業業內、業外較早地、且是相當直觀形象地看到了一種專門的國際競爭范式，一種國際競爭的當地化。2.推進競爭主體多元化中國的餐飲服務業，在市場化之前的長時刻里幾乎是排除競爭的，緣故是它的產權結構。從全然上挑戰這一行業國有和集體所有占主導地位運行體制的市場力量，相當程度

21、上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業開始進入中國市場。結果，伴隨著個體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、進展，勞動密集，技術、政治皆不敏感的中國餐飲行業，在如肯德基之類的“洋”資本的推動下，成為了中國所有制結構轉換相對較早、投資主體多元化程度相對最高的若干行業之一。 3、跨國進入激發競爭與中國如此的東道國國內企業相比，跨國公司在資金、技術、人才、市場、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競爭優勢。正是在如此殘酷的競爭壓力下，為了生存，因此也同樣是為了進展，中國的當地企業被激發起了主動應對，積極參與競爭的意識。當地企業開始模仿、學習，并憑借本土優勢從原來的處于絕對競爭劣勢或幾乎是在生存競爭的邊緣

22、轉而處在了競爭的主動地位，中國的家電行業、手機企業、個人電腦企業，演示這同樣的進程。在中國的連鎖餐飲行業，我們同樣差不多看到了現代化連鎖經營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標準服務治理的潛移默化。自從1987年肯德基進入中國以來，中式快餐逐漸形成、進展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采納了連鎖經營的形式同時作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產快餐店也加快了連鎖化經營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地域規模。中式快餐經營者們還制造出許許多多既符合國情，又頗具現代色彩的經營方式和進展模式，如快餐風味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快

23、餐伸展不到的角落，成為擴大內需，開拓服務消費市場的新渠道。中國本土的餐飲企業也開始日益重視產品創新，重視創立品牌，學習市場營銷，采納新的生產技術工藝和治理模式。一些具相當品牌優勢的餐飲企業，特不是連鎖企業，差不多在中國的許多都市擴展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。 4、促進關聯產業競爭跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應商行業不僅帶動的是中國產品的更多出口，還直接促進了供應商生產工藝、產品質量的提升，尤其是競爭性促進。肯德基對供應商的競爭促進效應表現為：肯德基通過嚴格的招標選擇程序對要緊采購商品 供應商形成競爭環境，也包括了定期的供應商招標中新、老廠商之間年復一年的投標競爭；供應

24、商淘汰機制所引致的采購競爭、供應競爭顯然對加劇國內相關行業企業的相互競爭上起了無可替代的正向促進作用。整個快餐業的競爭格局的跨行業延伸存在于其相關行業。5、促進當地資源的更高利用率為了更有效地協調肯德基在中國的投資業務，支援大中國區的經營，百勝餐飲協作進展中心于1993年在上海成立。跨國公司從全球戰略動身來安排經營活動，在全球范圍內尋求合理的生產分工布局，依照不同國家的資源稟賦差異，在不同的東道國進展不同的生產供應體系，以期實現以最低廉的成本建立最有效的協作網絡。所謂效率追求型直接投資是促進資源效率組合、提高當地資源利用率的重要方式。作為這種資源配置的實施主體，跨國公司的地區總部是最有代表性的

25、。換句話講，跨國公司地區總部進入中國的時刻越早，促進資源組合利用效率的動機也就越早；而地區總部進入中國的數量越多，對東道國當地資源高效率利用的促進效應應該也越大。 肯德基國際化經營的當地化資源利用程度相當高，特不是在如中國如此的市場容量大、但同時資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來講，更是如此。對相當數量的進展中東道國來講，直接投資的溢出效應當地化程度及直接的生產經營需求刺激效應是相當顯著的。這種資源使用和配置模式對肯德基的成功市場經營和較低成本基礎上的更高投資回報，毫無疑問也是絕對有利的，甚至是其在激烈的市場競爭中獵取成功的關鍵所在。資料來源：百勝集團3-經營策略三、肯德基在

26、中國市場的經營策略1.連鎖經營模式與先進物流系統在世界的許多地點，肯德基是采納特許加盟的連鎖化經營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數都市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經營，即由肯德基在中國的全資公司百勝（中國）投資有限公司進行直接投資、經營。顯然，由此注入的資本，不管它們直接來源于中國境外，依舊肯德基投資收益的當地再投資，應當被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務業許多情況下的外國品牌帶動下的當地資本投資增加。 不管肯德基在華的連鎖經營是出于如何樣的考慮，其對供貨源的近乎苛刻的生產、質量監督操縱，以及肯德差不多身產品供應中嚴密的操作程

27、序、品控、食品待消費時限操縱等等，體現著服務于消費者、負責任的服務理念與經營觀念。肯德基帶給中國的，除了作為服務前臺給予消費者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統，特不是供應物流系統的運行、治理給了中國當地業內業外以許多的啟發甚至警示。在家樂福、沃爾瑪等連鎖大賣場業態進入中國超大都市之時，肯德基憑借其差不多達到相當數量的店家分布，其供應鏈網絡和日日流轉的物流，差不多在若干大都市之間被建立了起來。但那時，中國大都市的當地工業、商業物流還差不多上是分散的、非市場化的；更進一步的，在企業層面，幾乎能夠講沒有企業內部跨地物流的存在。道理實際上專門簡單，因為經濟社會中還少有跨地連鎖經營模式的

28、存在。因此，從現代物流治理的角度看，肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質為前提的高效率內部物流，并非更讓業界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴張動機下的一種戰略性安排，也能夠講是在中國物流體系欠發達環境之下的一種無奈之舉。 2、植入經營理念、導入治理模式中國快餐業學習國際先進快餐經營模式，有兩方面的學習：顯性知識學習和隱性知識學習。顯性學習能夠要緊通過對理論系統進行研究和經驗方法分享的形式進行，肯德基與國家國內貿易局合辦的中式快餐經營治理高級研修班、與中國連鎖經營協會合辦的連鎖企業督導培訓班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統化的研討培訓為連鎖經營，供應鏈治理

29、等現代商業經營治理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識要緊通過人員的學習和人力資源市場人員合理流淌進行，此外也通過其在中國市場經營而對中國國內快餐業產生間接阻礙。通過學習，中國快餐業現代化、國際化、標準化程度都得到了提高。（1）植入經營理念首先，轉換主食概念。當西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們同意，文化消費開始得到特定消費群體認同，文化營銷被中國的企業津津樂道地談論、揣摩甚至開始模仿的同時，中國傳統的餐飲文化中被認為應當是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內被用作為一種主食。 其次，細分消費市場。要緊表現在兒童青青年特定消費群體的一種市場營銷策略。在此之前，甚至現在，中式餐飲

30、還確實鮮見對餐飲消費市場按年齡來細分，包括相應的營銷方式、市場拓展、網點布局、店堂裝飾及與之相適應的慈善公益活動等。（2）導入治理模式首先，這種導入表現在用工制度創新與就業理念推動。作為勞動密集型產業，肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本治理方式，其治理模式是建立在“社會人”假設（所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化）基礎之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個工作崗位操作單調造成職職員作疲勞，導致抵觸情緒、效率低下的潛在危機，肯德基運用的是一種頗具創意的程序化職員交換工作站工作制度；同時，肯德基還在國內開創性地采納大規模的雇傭計時工的先進用工方法。

31、在八十年代中國的民眾就業觀念還普遍只同意正式就業的那個年代，這不能不講既是一種制度性的創新，也是一種提高用工效率、改善就業理念的突破。其次，治理型人力資源的當地化。跨國公司所普遍采納的是一種典型的層級化組織結構。 在肯德基的全國各地點合資或獨資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層治理人員相對較少，有些市場從總經理到一般職員完全實現了人力資源本土化。這一方面講明肯德基的治理人員當地化程度極高，也從一個方面表明肯德基在中國的治理經營也差不多高度融合于中國的文化與傳統，這可能是肯德基在中國的經營業績顯著優于其它國家、地區的重要緣故之一。再次，合資企業推進先進治理、經營理念的傳導。盡管目前看來

32、合資企業這種企業組織形式結構穩定性較差，但國外的先進治理技術、經營技能通過這種方式傳導至東道國當地的速度邏輯上要快于獨資和合作，而且更為直接。因此，不管是源于政策限制依舊其它緣故，在中國的飲食市場開放初期，在市場消費水平較高、消費理念相對領先的中國若干大都市，例如北京、上海、杭州等，肯德基要緊是通過合資企業的經營方式拓展的。3.制定符合中國市場的營銷策略1市場定位 肯德基以家庭成員為要緊目標消費者。推廣的重點是較容易同意外來文化、新奇事物的青青年，一切食品、服務和環境差不多上有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜愛西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此阻礙其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒

33、童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小小孩從小吃快餐的適應，另一方面也希望透過小小孩的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中同意溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有專門多的美好經歷是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不行吃，再廉價都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也可不能喜愛。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界聞名烹雞專家”，“

34、烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差不。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符合中國人的口味，更容易被中國人同意。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更能夠看出這一點。聯合早報報道，AC尼爾森公司最近公布，依照他們在30個中國都市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基

35、是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大緣故是中國人本身就喜愛吃雞，而肯德基的主打產品確實是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人同意。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去查找適合中國人的口味， 肯德基的什么產品是他們喜愛的，他們什么緣故會喜愛肯德基等等。去調整服務，調整食品，甚至推出新的產品。 所謂“眾口難調”，好吃不行吃，每個人都有自己的價值觀。如何樣證明？回頭率。好吃可能確實是假如100人來吃，有80人覺得不錯，那就能夠認為在定位上差不多被同意了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基

36、的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食適應的餐飲選擇。這款專門照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。 2 市場促銷活動 促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中促銷一定是連綿起伏的。肯德基不斷地 會有一個比較優惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方面市場等。 促銷由總部的全年打算統一安排。依照時刻而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店都照著做，時刻上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時刻肯德基要促

37、銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時刻促銷辣雞翅。 促銷活動治理是一項周密細致的工作。由上海總部統一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發一個企劃手冊。企劃手冊規則特不詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就能夠了。電視廣告等也統一安排好，在相應時刻就在那個市場播出。3優質服務 面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業者的競爭過程中，價格戰出現了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些差不多上進展中出現的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯

38、德基的制作標準，因為人太多了，大伙兒都擠著要那五塊鈔票的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，不人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你能夠給客人板凳，也能夠給他們沙發，在那個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有如此的挑戰。 出現這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個專門重要的原則導向：顧客的利益和需求。確實是盡量不要去損害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基因此要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個職員一起去做對的情況。 品牌的建立是需要時刻的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業一樣，肯德基因此希望有利潤，但更重視投入。不斷地探究需求，不斷地投入，才有

39、更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。資料來源：博思艾倫咨詢公司， 聯合早報4-啟發四、肯德基的經驗對中國快餐企業的啟發肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營治理三者是高度統一，相互支持的。為了進展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際動身，把它的成功經驗與本企業的實際情況相結合，如此才能學有所獲。選址策略地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是特不重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地點公司，另

40、一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 1劃分商圈 肯德基打算進入某都市，就先通過有關部門或專業調查公司收集那個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花鈔票去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。 商圈規劃采取的是記分的方法，例如，那個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。 2選擇商圈即確定

41、目前重點在哪個商圈開店，要緊目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也因此與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群差不多上重合，因此在商圈選擇方面也是一樣的。 能夠看到，有些地點同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩定度也特不重要。比如規劃局講某條路要開，在什么地點設立地址， 今后那個地點

42、有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如講這家店三年以后效益會多好，對現今沒有關心，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，因此不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。 遠景目標 增長的問題對任何公司差不多上特不重要的，任何一個成功的企業都要有遠景目標，要吸引優秀人才加盟，對社區作出貢獻，不能確定戰略目標的公司都會專門快地被淘汰。 作為一個特許經營企業就更是如此，肯德基的特許加盟者因此差不多上為了共享肯德基的良好進展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。 九十年代初，肯德基

43、中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業品牌。蘇敬軾先生在公司的進展過程中與各級治理人員一起不斷宣傳和闡述那個目標。肯德基的每一個新職員，上班第一天就清晰那個目標。這就使肯德基的所有職員有了一個公司 進展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都明白肯德基公司以后將是一個什么模樣。 盡管肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的治理經驗，有足夠實力全面開發中國市場，達成遠景目標。 這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟

44、的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大都市以后幾十年內逐漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場進展潛量。基于對中國經濟的前景和進展勢頭的樂觀估算，肯德基預測它在中國會有一個寬敞的進展空間。 另外，肯德基進入中國市場的時機特不行。當時的中國餐飲業，特不是特許經營餐飲業還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經營餐飲業巨頭，只要抓住時機努力進展，完全能做到中國快餐業第一品牌。 作為特許經營業的肯德基與許多其他行業不同，其特點是高度規避風險。因為餐飲連鎖 業一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店出現問題，就會使整個品牌受到阻礙。因此其抗風險的

45、能力是專門脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即不管如何樣擴張，都需要穩健經營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標里了。肯德基通過十余年的進展，已成為中國最大、進展最快的快餐企業；另據全球聞名的AC尼爾森調研公司在中國三十多個都市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基能夠講是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。 到現在，中國餐飲業已有專門大進展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶

46、灘中國，國內餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業的市場潛量還專門大，肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。 在中國肯德基的所有職員眼里，進展到現在的1000多家店，只是預期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，通過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。 假如回憶一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下那個遠景目標，不能不講是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接阻礙企業業務規劃、人才治理、業績治理等各方面。專門明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。 供

47、應商治理 從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個都市的四百多家餐廳，肯德基采納的雞肉原料100全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速進展同時也帶動了各類相關原料供應行業的起步與進展。目前，大約85的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營治理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系緊密的戰略合作伙伴。 分布在全國27個都市和地區的25家雞類供應商現在差不多差不多上國內雞類行業中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸都市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70

48、的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營為當地80的農戶解決了就業、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分不占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80和60。 肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業是商業合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業、技術轉移等方面進一步促使了中國經濟的進展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同進展的關系，肯德基一直積極鼓舞尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業生產上投入巨資，以開發土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在199

49、8年年底在中國的南方地區開發一個專業的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100的產品原料都來自中國國內。肯德基的供應商經常講如此一句話：“通過肯德基星級系統（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。”星級系統是一項專門針對供應商治理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面關心供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。 星級系統進行評估的五個方面

50、是： 質量：評估供應商提供安全、穩定、高品質產品的能力； 技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平； 財務：評估供應商財務狀況和支持能力； 可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性； 溝通：評估供應商與百勝的溝通系統和能力； 五個方面涉及到的評估內容都特不細節化，而且可操作性特不強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現場的記錄講明他已如此做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底

51、的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。 關于供應商來講，肯德基如此嚴格的評估系統并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的治理。”從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國寬敞消費者提供安全衛生美味的快餐食品。 肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（STAR SYSTEM） 完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部要緊負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中 “公母分飼”技術，雞肉深加工

52、技術，分時期屠宰技術等；采購部則經常訪問供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的進展。 在得益于肯德基長期的支持而進展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已進展成為全國私營企業中的前五百強之一，1997年的年產值達到了12億元人民幣，并成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業的進展為當地的經濟帶來了一系列的阻礙，從

53、解決就業，到家禽養殖、飼料訂購，一些相關行業和從業人員也得到了一定的進展機遇。 企業文化 假如講各種規章制度、服務守則等是規范職員行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于職員的意識中。 企業文化能夠比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴職員在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造職員的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源治理費用。 作為特許經營企業肯德基來講，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文

54、化，職員同意了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。 “餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓舞各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深職員頒發刻有飛龍的金牌“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。 關于每年在餐廳銷售和治理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特不禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共

55、進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會講話的牙齒”，以表揚這些職員出色的表現并作為紀念。在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。 對肯德基職員來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的進展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠進展過程中對人員儲備的需要。 在肯德基，職員可不能在

56、一個職位上干太久。假如你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你如何這么長時刻沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從治理一家餐廳，到治理四至五家餐廳和治理七至十家餐廳，甚至治理一個市場。肯德基的階梯型職業進展通道，使每一位具有潛質的職員都能看到攀登的希望點。關于供應商來講，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，同時從自身進展來講也使他們更具市場競爭力。企業、職員、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各治理部門與合作伙伴、供應商之間就

57、相互合作和以后進展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。 職員培訓 現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這差不多成為企業界不爭的事實。 關于餐飲服務業來講，職員培訓有利于提高職員文化、技術素養、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平臺。肯德基為了在中國能夠快速進展，達成遠景目標，在人力資源方面執行本土化戰略，把職員培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現了公司“雙贏思維”的企業文化，不僅企業要成長，個人也要成長。肯德基把每位職員實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝

58、聚為企業進展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的治理人員公司都按照其工作的性質要求安排嚴格的培訓打算。研究方法在市場競爭日新月異的今天，不斷的創新與變革，已成為企業適應競爭與自身良性進展的差不多手段。然而，一個本身正確的創新與變革方案什么緣故難以推動，是由于方案設計者往往容易忽略企業文化對企業治理的重要作用，因為企業文化以抽象形態存在。適合企業自身條件的變革方案，需要建立在對企業文化進行深入研究的基礎上。一般在如下幾種情形中，需要進行企業文化研究：1.趕超標桿和適應行業競爭，企業文化需要轉型：* 基于對標桿的研究，現有的企業文化或行為適應，立即或者不能適應競爭需要* 所在

59、行業的進展趨勢和行業慣例，導致的公司內部行為適應必須變革2.適應于創新變革的文化轉型：* 國有企業在經濟體制改革的宏觀背景下的戰略轉型，國有企業長期以來形成的特定文化、思維方式及行為適應被打破，需要創建新的企業文化環境* 業務單元整合上市，基于上市公司治理結構規范要求，導致集團母、子公司治理關系和治理模式的變化* 在打算與市場雙重體制下，軍工企業適應于市場的企業文化變革需要* 實施預算治理、ERP等先進手段，引起行為適應的變化，企業面臨文化轉型3.針對企業決策、執行等行為適應對企業治理變革的阻礙研究：* 企業行為適應對新的戰略、組織設置及定位以及工作流程，產生何種阻礙？* 針對組織內部的決策、

60、執行不力等治理問題，如何改進？關于企業文化的研究，一般能夠分為兩類：一是治理變革在推進過程中明顯受到企業文化的阻礙。實質上，組織體系的變革，確實是企業文化的變革。組織變革是表象，文化變革是內涵。針對不同的戰略、組織、流程變革建議，都應充分考慮企業的文化環境，充分考慮何種方案能夠得到順利實施，因什么緣故樣的企業，就會有什么樣的決策文化和執行文化。二是對企業文化進行專項研究。要緊包括對企業文化體系進行梳理和設計，構建能推動企業持續穩定進展的強勢文化；或者對已有企業文化進行改造，使之進展成為一種強勢文化，保證它能對企業的存在和進展起到積極作用。對上述第二類，我們提出企業文化研究的方法、流程和關鍵要素