1、.：.；第12章 銷售談判：營造雙贏關系本章目的經過學習本章，他將了解： 原那么性談判 假設對方更強怎樣辦 思索一定的戰(zhàn)略 應付對方不同的談判觀 贏輸戰(zhàn)略 國際銷售談判戰(zhàn)略我們不斷假定推銷活動發(fā)生在常規(guī)的買賣之中，即與既定的售價和分銷步驟一致。經過談判成交的買賣中，價錢及其他條件，包括合同完成日期、產品或效力的質量、出賣商品的數(shù)量、金融風險、促銷與平安規(guī)范，都是經過討價討價確定的。典型的談判至少包括兩方，他們在一個或更多的問題上有矛盾。談判通常以一方陳說要求或提出異議開場，對方作出評價，然后是退讓和反對異議的提出。由此可見，談判中的活動是依次進展的，而非同時發(fā)生的。與常規(guī)買賣活動不同，談判發(fā)生

2、于以下場所：不僅在價錢上，而且在質量和效力上存在著許多問題；訂購的產品消費時間較長；訂貨量大、頻繁的變化影響了消費。傳統(tǒng)意義上的談判被人們視為一門藝術，是想獲得本方想要的，而不論對方付出什么代價。談判勝利與否，常以本方能否從對方的退讓中得到益處來衡量。不幸的是，這樣的“贏一輸協(xié)議通常會給雙方帶來失敗。流行的觀念以為，談判就像一場戰(zhàn)爭，一方的勝利要以對手的失敗為代價。與此相反，本書以為，談判的目的在于保證雙方長期的協(xié)作關系。通常的“贏一輸協(xié)議不太能夠到達這一目的。正如一名采購代理人所言：“除非我們的供應商也以為這是一樁合理的買賣，否那么我們的協(xié)作就能夠半途而廢。對方會對訂貨失去興趣，也能夠不按時

3、取貨，這時我們的裝配線就得到停產。對于一個覺得本人被擊敗或遭到了侮辱的人，他不能指望他有多好的表現(xiàn)。假設他要求低一些的價錢，那就應向對方求助，讓他們發(fā)明性地降低本錢，或是看看他能為他們做點什么作為報答。強迫執(zhí)行的協(xié)議或者干脆取而代之，會有什么結果呢？法庭會回絕強迫執(zhí)行不合理的協(xié)議。為了能長期協(xié)作，銷售人員應尋求建立雙方關系的方法，而不是貪圖眼前的益處。這就好比是：為了得到更多的蘋果，雙方應一同搖動蘋果樹，而不是忙著分蘋果。原那么性談判交互式銷售觀認同費希爾(Fisher)和尤里(Ury)提出的“原那么性談判的觀念。他們不接受典型的談判觀，即一方的勝利以對方的失敗為代價，由于這樣不僅拖延了談判時

4、間，而且使長期協(xié)作變得不太能夠。當雙方喋喋不休地指對方認同時，他們就要付出更多，以堅持這種姿態(tài)。另一方也是如此。投入如此之大來保全面子，即使達成一項協(xié)議，這個協(xié)議能夠也只是反映了雙方最終的位置差別，而不是在滿足雙方合理的利益要求之后，謹慎巧妙地處理問題的協(xié)議。而且，這樣一個呆板協(xié)議的最終達成，也需求漫長的時間，雙方能夠已彼此疏遠。即使還有買賣的話，雙方都有著與從前一樣的壞脾氣，不太能夠繼續(xù)協(xié)作，共同添加總利潤或降低總本錢。姿態(tài)之爭刺激了雙方，延識了問題的處理。采取極端立場的一方，會盡量長時間地堅持本方開場時的立場，僅愿作出極小的退讓以繼續(xù)談判。與此相反，費希爾與尤里的原那么性談判要求：1區(qū)分談

5、判者與談判的問題；2注重內在利益而非外在姿態(tài)；3提出使雙方受害的選擇方法；4談判結果必需以一定的客觀規(guī)范為根據。區(qū)分談判者與談判的問題人是有感情的。每個人都有自我，這就會影響談判。自我和心情容易與談判糾纏在一同。自我與姿態(tài)嚴密相關，所以，采取強硬姿態(tài)會使事態(tài)更糟，進而喪失達成友好協(xié)議的時機。原那么性談判要求雙方齊心協(xié)力為了共同利益處理問題，而不是相互指摘。談判中，談判者本身比實踐問題更值得注重。雖然許多談判對雙方都很重要，但最后還是失敗了，其中一個主要緣由，是人們傾向于采取自我維護行為與應急反響也許這是最主要的緣由。意見分歧越大，就越要妥善處置。良好的關系可以使人們游刃有余的處置分歧。我們不用

6、喜歡對方雖然這對談判有益，但只需我們在談，就可以經過一定的程序使得雙方一致贊同處置分歧，這樣，下次談判時就更容易溝通了。人們在談判中常犯的錯誤，就是將談判者與談判的問題混淆起來。人們習慣于將雙方的關系問題如怎樣處置分歧、感情遭到損傷、勃然大怒或類似的問題與實踐問題如數(shù)目、日期、條件、情況混為一談。不能正確區(qū)分二者，會導致一方作出不用要的實踐退讓，以使雙方言歸于好。閱歷證明，這種遷就并非總能奏效。他能夠以為，這樣做是在暗示下次該輪到對方退讓了，但對方也許會了解為：假設他們更頑強的話，他會再次退讓。本質性的退讓是不能安撫受傷的感情的，更不能以為一個簡單的負疚就可以彌補金錢的損失。而且，他也不要試著

7、這樣做，這會使事情更糟。假設他允許一種用實物和退讓建立起來的充溢敵意的關系存在，他就會遇到費事。實踐問題必需與雙方的關系、談判進程等問題分開。一份能夠簽署的協(xié)議的內容，不應包括人們討論問題的方式和與對方周旋的手段。談判的問題必需建立在客觀條件允許的根底上。下面是二者的區(qū)別：實踐問題條款。條件。價錢。日期。數(shù)量。債務。雙方關系感情與明智的平衡。輕松的交流。信任與可信任。接納回絕的態(tài)度。重在闡明還是逼迫。相互了解的程度。當然，正如我們多次指出的那樣，正確區(qū)分二者，有助于調整他的風格，順應同行的個性。要弄清他是一個目的導向型的人、一個分析家、一個和藹可親的人，還是積極的直覺主義者。復習第5章中那些有

8、利于他與不同風格的人交往的建議。雖然他已盡了最大的努力，假設人際關系還是影響了實踐談判，那就索性談談關系。留意，不要作出冷漠無情的判別或攻擊對方。要向他們描畫他的覺得，并訊問他們對他的看法。可以提出外部規(guī)范或公平原那么來指點談判，不要屈服于對手施加的壓力。在區(qū)分談判者與談判的問題時，靈敏運用“非指摘性要求尤為有效，這不僅可以消除談判中的相互指摘，而且為處理問題留下了一定的余地。例如：“我非常欣賞，假設“我希望“假設是對我有協(xié)助 的。“我非常贊賞非指摘性要求可以從對手那里獲得協(xié)助 ，而不是迫使其采取守勢。誰也不希望本人有一種憤怒或是糟糕的覺得。人們在協(xié)助 他人時，不僅不會失去什么，反而會得到更多

9、。非指摘性要求將個性撇在一邊，有助于雙方處理矛盾。注重內在利益原那么性談判的第二項要求，是注重內在利益而非外在姿態(tài)。姿態(tài)是一種立場，由內在利益引起。例如，雙方假設相互指摘，很能夠導致將寬大延遲交貨的條款寫進合同，而其內在利益只是保證原資料的繼續(xù)供應。費希爾和尤里以為，雙方應將重點置于內在利益上，而不是喋喋不休地指摘雙方，爭奪有利位置。他們經過兩個爭蘋果的事例來證明這一點。兩個小孩都堅持一種固定的立場：“喂，我要那個蘋果！結果，在雙方惡語相加之后，將蘋果切成了兩半。其實，他們本可以根據不同的內在利益提出不同的要求，例如一個得果皮，一個得果肉。根據內在利益而非外在姿態(tài)進展協(xié)商，談判會更有效果，由于

10、滿足利益的手段通常不止一種。假設買賣雙方總是在運費上展開爭論，就不太能夠思索到其他方法，如變卦日程、爭取裝運本方或他方的大量貨物以免回程空駛、共同分擔維護責任。外在的矛盾也會掩蓋雙方內在利益的一致性與相容性。例如，銷售人員需求一個可預測的穩(wěn)定的訂貨量，買方那么需求保證原資料的不延續(xù)供應。利益協(xié)商比姿態(tài)上的妥協(xié)更有效，由于在沖突的立場后面潛藏著的共同利益總是多于矛盾。人們經常假定對方的立場與已方相沖突：假設我們提出維護本人利益的要求，對方一定想攻擊我們；假設我們實現(xiàn)了利潤最大化，對方的利潤一定是最小的。對許多隱藏的內在利益的仔細調查使我們發(fā)現(xiàn)，共同、相容的利益多于矛盾和沖突。讓我們看一個關于價錢

11、的例子。除了價錢，買賣雙方在談判中還能夠有許多其他重要規(guī)范。賣方希望產品有一個公平的售價，但不能高到讓買方去尋覓競爭者。賣方能夠情愿接受一個稍低的價錢，以便得到穩(wěn)定的一攬子訂單；買方那么更情愿簽署一個詳細的合同，規(guī)定在一定的價錢程度和一定期限內由賣方向買方交付一定數(shù)量的貨物。由于賣方對買方提供了不同的數(shù)量折扣和交付日期，賣方也有能夠接受一個稍低的價錢以便安排消費，使長期消費本錢最小化，或促使對方簽署年度購買協(xié)議。這種協(xié)議需求在合同期內給部分商品以一定數(shù)額的折扣。這樣，賣方可防止競爭者的參與；買方那么可經過在合同期內買入更多的商品獲得更大的折扣。買方情愿接受更高的價錢，以保證商品有可靠的運輸如離

12、岸價買方付運費而非賣方付費，或得到更優(yōu)惠的促銷條件如與賣方各付廣告費的50%。為保證穩(wěn)定繼續(xù)的商品供應，買方能夠情愿給賣方一定的獎金；賣方能夠贊同違約賠償，目的是先于其他競爭者得到合同，并讓買賣關系長期維持下去。商質量量也是如此。為得到商質量量的保險，買方情愿接受提高了的價錢；為博得訂單并長期協(xié)作，假設商質量量不合格，賣方能夠贊同接受懲罰。為了得到更高的以舊換新的補貼，買方愿付更多的錢。金融方面亦如此。買方能夠接受更高的售價，以獲得更大的現(xiàn)金折扣。為享有更大幅度的商品折扣，零售商能夠贊同盤存制造商的商品。賣方實行價錢折扣，以吸引更多的訂單；賣方能夠要求買方刪去某項不影響質量但會添加本錢的條款，

13、以降低已方本錢；賣方能夠要求買方在合同上添加一項條款例如：“假設他方贊同將該效力合同延伸至兩年，我方可以再打折3%；延展合同例如：“假設我們簽署為期兩年的地板保潔合同，我們可以每年免費效力1個月；簽署一攬子協(xié)議，以降低本錢，進而降低要價；也能夠買方消化某項本錢例如：“假設裝修后他本人油漆大門，他可以少付100美圓。雖然雙方利益不一致，但達成準確完備的協(xié)議絕非不能夠。沒有對某一股票估價的不同，就不會有股票市場，由于沒有人情愿出比賣者開出更高的價錢來買股票。沒有對不同團體的支持，體育競賽將是令人乏味的。談判中，他以為價值連城的東西，也有賣不出去的能夠。思索一下以下常見差別的來源：風險有人歡喜有人憂

14、。通常，大型機構比小型機構或個人有更充分的承當風險的才干。察看對方對風險的厭惡程度，能為最終協(xié)議打下根底。時間安排想想能夠發(fā)生的事。這個月辦不到的，也許下個月就行了；明年預算負擔不起的東西，也許加上今年謹慎開支節(jié)約下來的經費就夠了。看法有人以為他人對本人的看法至關重要，另一些人那么不這么想。在需求時，前者可以獲得公認的勝利；后者那么得到對本人更有價值的滿足感。邊沿價值當人們擁有一定數(shù)目的某種東西時，后一個的價值總是小于前一個，古典經濟學稱此為“邊沿價值遞減。為闡明這個規(guī)律，假定我有3根香蕉，我能夠以為第4根香蕉的價值還不如我如今的1個橙子。他能夠有5個橙子，卻沒有香蕉。我們相互交換，雙方都有更

15、大的收益。商品、效力、條件的邊沿價值不同，為雙方簽署協(xié)議提供了能夠。銷售人員怎樣了解對方的利益？一種方法是表示關懷，將本人置于對方的立場，并問對方為何要采取這樣的姿態(tài)。直接訊問顧客的想法，是非常符合情理的。“為什么每次合同期限超越1年，他們就不情愿簽字呢？是基于價錢的思索嗎？或是類似的問題，例如：“為什么？“哪兒有問題？“請讓我了解他最關懷的問題。另一個有用的方法，就是訊問對方衡量內在利益的規(guī)范是什么。假設銷售人員想讓對方認識到已方的利益要求，就必需通知對方本人的利益是什么。然后，要闡明本人了解對方的利益所在：“據我所知，他們的利益在于。假定他是我的一個重要顧客，并且我想闡明他，讓我的Solu

16、tions公司成為他們公司電腦產品的獨家供應商。為了更好地了解他的需求，我繪制了表12-1。假設該表大致地表達了他的想法，我就能更充分地了解他的處境。我知道，假設我想成為貴公司的獨家供應商，就必需以他的目光看問題。我可以將合同里的“效力一項讓給一家更大的公司，并保證價錢低于普通規(guī)范；我可以與其他公司簽署子合同，以分散風險；或是提供應他簽署一份合同能節(jié)省多少經費的闡明，以協(xié)助 談判對手提高他們的談判中的位置。然而，經過再三思索，我改動了方案，情愿成為貴公司最主要的供應商。還有很重要的一點，就是寬以待人，嚴以從事。銷售人員應區(qū)分談判者與談判的問題，專心討論問題，而不是攻擊或責怪他人。該當洗耳恭聽，

17、留意禮貌，贊賞對方付出的時間與努力，表示對對方利益的關懷。但同時也應緊張自已的合理要求。實踐覺得到的與信心之間的沖突，會給人帶來感情上的損傷，這是一條心思原理。該原理以為，人們不喜歡態(tài)度不一。假設他們個人很喜歡他，他們會傾向于遷就他的要求，以減少他們態(tài)度的不一致。作為一位很有名望的談判家，本杰明富蘭克林(BenjaminFranklin)為靈敏利用內在利益這一點進展談判提供了一個勝利的范例。富蘭克林提出異議時，經常思索這會給談判桌對面的一方帶來的后果。雖然他的出發(fā)點還是為了本方的利益，但他也為對方利益爭辯，結果使協(xié)議更容易達成。當他在勸說法國參與獨立戰(zhàn)爭時，他著重闡明了英國的失敗對法國的益處，

18、而不是對美國人的益處。這表現(xiàn)了他靈敏機智的談判技巧。表12-1客戶目前可見的選擇提出使雙方受害的選擇方法原那么性談判的第三項要求，就是提出使雙方受害的選擇方法。這里所說的協(xié)議，是指能夠達成的合同或是其中的部分條款。例如，買方的利益能夠是收入、質量和可信度。為達成協(xié)議，他們可以支付產質量量保險費，對賣方按時交貨可以給予獎勵，或簽署了一個獨家買斷合同即建立同伴關系。談判雙方常為那些對雙方都很重要的利益而爭論不下，這反映了人們通常的觀念。敵意的態(tài)度與零和規(guī)那么以為，一方獲得多一些，必然要求另一方獲得少一些。假設我們都以為某塊餡餅很有價值，我們能做的事就是分而食之了。其實，雙方應努力尋覓增大餡餅的方法

19、。這里的關鍵在于，不要急于批判和下結論，而要提出新想法。想方設法讓對方也感到稱心，這一點是很重要的。假設顧客買了東西覺得被騙了，店主也就失敗了：他失去了一個客戶，聲譽也遭到了影響。根據雙方的不同需求，尋求契合的利益，就能達成雙方都稱心的協(xié)議。如上文所述，在股票市場，當買方看漲而賣方看跌時，買賣才干達成。可以為他們提出多種方案，問他們：“假設會怎樣？不要僅僅思索價錢要素，由于談判中存在著許多差別。在方式上的差別背后，他與客戶的利益存在著一致之處。產品消費者要求零售商必需以一定的力度、在一定范圍內宣傳這些產品，每件產品補貼0.25美圓，零售商那么堅持每件0.50美圓。經過猛烈爭吵，雙方以每件產品補

20、貼0.375美圓成交。雙方采取這樣的姿態(tài)是不利于今后開展的。假設雙方的共同利益是讓促銷經費獲得最大的效益，經過優(yōu)化提高雙方的利潤，這樣思緒就開闊了。消費者能夠情愿在廣告的宣傳范圍方面作出退讓，以使產品占據櫥窗的顯著位置；零售商能夠情愿擴展商品宣傳范圍，同時要求消費廠家將贈券直接郵寄給消費者。假設產品屬于食品類，由消費者派出代表免費分送樣品，是一件雙方都有利可圖的事。零售商能夠情愿將產品廣告放在顯著位置，而讓消費者負擔運輸、裝卸費用，這樣，商品的低價就會使商店門庭假設市。假設雙方將一個假想中大小固定的餡餅的爭論放在一邊，開場想方法增大這個陷餅，他們都會從中獲利。談判經常看上去像一場“數(shù)學游戲。例

21、如，一輛汽車他要價高了100美圓，就意味著我多付了100美圓。用這種想法思索，就會覺得我是犧牲本人的利益滿足了他的要求。但假設動動腦筋，就可以作出一塊大家都能受害的更大的餡餅。談判的客觀規(guī)范原那么性談判的第四點要求是堅持客觀規(guī)范。與位置之爭不同，這是一個好戰(zhàn)略，它要求協(xié)議必需反映一定的、不受雙方姿態(tài)影響的、公平客觀的規(guī)范。這樣就能根據原那么而非壓力達成最終協(xié)議。根據對客觀規(guī)范的討論，而不是固執(zhí)地堅持本人的立場，可以使每一方都不屈服于對方，使雙方都接受一個公平的的處理問題的方案。比如價錢，客觀規(guī)范可以是市場價錢、替代本錢、賬面折舊價錢、競爭者的出價或是零售價指數(shù)。不論是哪種，這些客觀規(guī)范是不受對

22、方意志影響的。例如，雙方在就一所房屋達成協(xié)議之前，應共同尋覓客觀規(guī)范，如折舊與通貨膨脹后的本錢；附近的類似房屋最近的售價；獨立估算價。千萬不要屈服于壓力，而該當服從原那么。問問其他人，為什么他們的規(guī)范是公平的。有時，找出客觀規(guī)范以協(xié)助 達成協(xié)議是很困難的。在以客觀規(guī)范界定協(xié)議的界限時，需求有一種方法促成最終的詳細協(xié)議的簽署。在這種情況下，需求投入大量時間來思索公平的程序步驟，以達成最終協(xié)議。還可以另外想些方法，以獲得雙方的贊賞即不給任何一方以不公平的有利條件。孩童時期的“我切他挑、“拋硬幣等戰(zhàn)略，與商業(yè)活動有著類似之處。例如，雙方假設都贊同去找大家都信任的第三方，也答應以突破談判中的僵局。假設

23、對方更強怎樣辦假設對手實力更雄厚，談內在利益、提出其他選擇、尋求客觀規(guī)范又有什么用呢？假設自動權在對方手中，那他就無法確保本人勝利。假設銷售人員是一個小公司的代表，他怎能對抗像通用汽車或是IBM這樣的買主呢？假設買方可以選擇其他替代品，或者當賣方倉庫里的產品堆積如山時，賣方該怎樣進展有利的談判呢？任何談判都能夠遇到這樣的情況。為了對抗實力更雄厚的公司，談判應立足于到達兩個目的：一是力保銷售人員不簽署不該簽的協(xié)議；二是協(xié)助 銷售人員利用本人現(xiàn)有的影響，達成最大限制地滿足已方利益的協(xié)定。及時趕上航班，這樣的目的看上去是很誘人的，但事后人們發(fā)現(xiàn)，下一個航班同樣能到達這個目的，而且防止了日程安排上的沖

24、突。談判中經常會有這樣的情況：在一個重要的、投入大量時間與精神的商業(yè)談判中，銷售人員因沒有達成協(xié)議而憂心忡忡。這時，銷售人員的處境非常危險，他有能夠過于遷就對方的要求，簽署一份本不該簽的協(xié)議。他們這時進展談判，是由于談總比不談好。其結果是什么？有什么選擇？什么是談判協(xié)議的最正確替代品以下將談判協(xié)議的最正確替代品簡稱為BAT-NA譯者注？當一輛舊汽車僅值500美圓時，我們?yōu)槭裁匆嗫嗾勁校岩耘f換新的價錢從200美圓拾到300美圓？BATNA是一種規(guī)范，可以保證銷售人員不接受不利的條件。在條件適宜時，它也為對方提出的協(xié)議提供了一個衡量規(guī)范。談判人員通常這樣對待談判：“讓我們先談，再看看會發(fā)生什么

25、。假設情況不妙，我會指出該怎樣做。這樣也許會使銷售人員接受他本不該回絕的條件，由于銷售人員有時會在談判中試試看，暫時分開是不是比繼續(xù)進展談判更好。約翰韋斯特(JohnWest)是一家小型軟件公司西林克公司(Cimlinc)的開創(chuàng)人兼現(xiàn)任首席執(zhí)行官。他清楚地認識到，BATNA使他得到了實力雄厚的西雅圖飛機制造商波音公司的上百萬美圓的訂單。西林克公司有一個集成軟件，可以使工人在個人電腦的各種操作系統(tǒng)平臺上接納到公司日常的指令、方案藍圖甚至圖像演示。這個軟件可以取代那些沾滿油漬、可以看到反面字跡的公文。雖然波音的工程師需求該軟件，他們的談判還是拖到了3月31日，這一天是西林克公司年度財政結算的日子。

26、那天下午，波音的談判人員宣布，他們也許只買價值幾十萬美圓的軟件產品。韋斯特那么堅持，只需買賣量到達數(shù)百萬美圓，買賣才有意義。韋斯特早已預備打給公司在芝加哥的總部，以初步了解財政情況。為防止波音公司人員聽到內容，他讓財務人員回答“我是南希，表示西林克可以放棄與波音的談判。“南希這個暗號是指南希西納特拉(NancySinatra)，他曾演唱過“這些靴子用做步行那首歌。波音公司提出最初的意向，當韋斯特得知西林克公司可以不簽署該協(xié)議時，便同他的談判隊伍分開了談判桌。眼看著有價值的軟件忽然要丟掉，波音提出了更大的數(shù)目。午夜前，波音簽了一份價值680萬美圓的協(xié)議。這一閱歷通知我們：記住他的BATNA！保證

27、本人不簽一個壞協(xié)議是一回事，充分利用手中掌握的有利條件達成一個好協(xié)議那么是另一回事。怎樣做到這一點呢？答案就在BANTA中。融資來源、政治關系、朋友或是軍事力量，常被以為代表著談判的實力。現(xiàn)實上，談判中雙方實力之比，由一方放棄協(xié)議而選擇其他方法的好壞程度決議。當銷售人員代表一家小公司與通用汽車或IBM公司談判時，假設有另一家買主在旁邊的話，銷售人員就會處于比較有利的位置，就能達成一個更稱心的協(xié)議。假設協(xié)議沒有達成，尋覓能夠的替代協(xié)議，可以大大加強銷售人員的選擇時機，但銷售人員必需積極自動。通常這需求三個步驟：1假設達不成協(xié)議，提出其他可接受的協(xié)議；2修正完善某些想法，并將其列入可實踐操作的條款

28、之中；3從不同方案中選擇最好的，為雙方的利益思索。為了建立更嚴密的聯(lián)絡，可以建一個合資公司，或在海外市場共同營銷、借款等。這樣做的結果是銷售人員可以利用BATNA判別每一個提議。BATNA越好，銷售人員越有自信心，越有能夠談成更有利的協(xié)議。假設有另外的選擇時機，銷售人員就更容易中止談判，更有力地維護已方的利益。銷售人員能否將本方的BATNA通報給對方，由他們本人決議。假設BATNA非常好，比如另一個客戶就在隔壁房間，那就應該通知對方。假設覺得BATNA不照實踐上那樣好，可以部分地、有選擇地通知對方。假設BATNA比想的還糟，堅持沉默是明智的。假設對方的BATNA非常好，甚至對方以為沒有必要談判

29、，銷售人員應思索采取一定措施，使他們眼中的BATNA不像看上去那樣好。思索一定的戰(zhàn)略上面引見了原那么性談判的實際和規(guī)范，為談判提供了一個廣泛的指點原那么及對策。下面將針對一些重要的戰(zhàn)略問題作出詳細的回答例如：誰先開價？我應該提出多高的價錢？誰先開價在談判桌上，首先開價不見得好。對方不會首先討論內在利益、其他建議和客觀規(guī)范等內容，他們以為，第一個提議能為他們提出反對意見鋪路；等到雙方有時機將問題一一列出時，提出協(xié)議才是恰當?shù)摹Ｎ覒摮龆喔叩膬r錢不幸的是，許多人以為，衡量談判能否勝利的規(guī)范是對方作了多少退讓。即使開場時提出的價錢是非常不合理的“紙上價錢，遠比市場價錢低，許多買家還是滿足于“砍價的勝

30、利。因此，銷售人員不應為提出合理的高價而難堪。一種方法是提出一個第三方以為公正合理的高價。對這樣的價錢他不用太仔細。現(xiàn)實上，超初他堅持這個價錢的態(tài)度越強硬，以后他做的退讓對他的可信度的損傷就越大。這樣做能夠更好，“好吧，讓我們看看其他人為類似的任務付多少錢。例如，在芝加哥，他們一個小時付20美圓。他覺得怎樣？這樣他就提出了一個價錢和一條規(guī)范，但沒有劇烈地堅持他的立場。事先預備的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是需求事先預備的。假設他預備充分，他就能在邏輯上自圓其說。假設他預備了，確定了他內在利益中詳細條件的優(yōu)先程度，他就知道哪些要先討論，哪些該由對方提出。假設他確立了客觀規(guī)范，他就會知道哪些該提出，哪些不該提出。最重

31、要的是，他了解他的BATNA，他知道何時該分開談判桌。從開場就思索協(xié)議當他預備協(xié)議時，想想勝利協(xié)議的框架對他有多大意義，可以協(xié)助 他決議哪些問題需求討論，怎樣處理它們。想想對方會提出哪些修正協(xié)議的要求，對方怎樣根據一些條款以為該協(xié)議是合理的，也問問本人一方會怎樣想。談判時，聽了以下解釋，不知他的覺得如何：“好的，我從100美圓起價，他們只出20美圓。經過長時間的討價討價，我們以60美圓成交。他能夠退縮。批判者能夠問：“他為什么不從15美圓起價？他為什么不再堅持一下？但請記住，他們都需求將協(xié)議賣給對方，不然就不太能夠達成協(xié)議。他需求仔細思索人們能否會買。通盤思索協(xié)議由于談判最后總要達成一個書面協(xié)

32、議，所以，在進展談判時，將談判的框架輔開來是一個不錯的主意。“框架性協(xié)議是一個協(xié)議文件，為計劃經過談判處理的每個問題留下余地。一個規(guī)范的購買表格就可以這樣。而在其他情況下，將一些標題列出也可。根據框架性協(xié)議進展談判，可以確保一切重要問題都得到討論。它也可以作為一個議程表，用以保證談判的重點，記錄下已討論的問題。從而減少以后產生誤解的能夠。逐漸接近承諾談判很少會沿直線進展。“鎖定在特定的問題上，通常不是一個好方法，由于我們可以將這個問題與其他問題聯(lián)絡起來，最后一同處理或妥協(xié)。假設不能在一點上達成共沿，能夠的話，就減少談判的范圍，或是干脆討論其他問題。要有反復討論某一問題的預備，并以全局的目光看這

33、些問題。提供其他選擇并訊問對方的批判意見：“對這個草案的框架，他有什么看法？硬性推行某種想法，常會帶來負效應，對方不僅不會妥協(xié)，反而使雙方進一步開展關系的能夠性大大降低。應付對方不同的談判觀在與一個不采用原那么性談判觀的對手談判時，已方應采取五個根本步驟突破僵局。這五個步驟的中心是防止直接沖突。為此，要采取迂回戰(zhàn)術。這也是將對方納入他的軌道的藝術。去“陽臺“陽臺在這里是指一種遠見。可以想像他在一個大舞臺上談判，想像他爬到陽臺上俯視整個談判；在陽光上，他可以冷靜地評價沖突，就像是一個旁觀者。去陽臺的妙處在于他可以先發(fā)制人，防止天性發(fā)動攻擊。他必需爭取時間進展思索。例如，他剛做完一筆生意，正在閱讀

34、合同時，顧客說：“我以為包裝很糟糕，假設他免去合同中的效力費，我們就繼續(xù)談。他覺得怎樣樣？假設他立刻對這個詭計說行或不行，或許是個錯誤。他應該爭取思索的時間，看著他的眼睛說：“等一下，湯姆，我不敢一定我了解了他的意思。讓我們回到1分鐘之前，看看我們是怎樣達成協(xié)議的。我們3個月前開場討論這筆買賣，那是在7月，對嗎？開場時，他說他想將效力合同與購買分開。假設我講錯了，請糾正我，湯姆，但我們不是在前天曾經就一切條件達成一致了嗎？不論湯姆怎樣回答，他已在“陽臺上，沒有正面回答他最后的提問。他沒有上當，現(xiàn)實上，他已將他從進攻方變成了防守方。讓他成為旁觀者的其他問題或聲明還有：“讓我確信我了解他所說的一切

35、或“他給的信息太多，在這么短的時間內了解這么多是很困難的，讓我們后退一步或“我需求他再講一遍他是如何把這些不同部分湊到一同的，我不了解它們之前的聯(lián)絡。站在對方一邊雖然人們在談判時經常顯得不太明智，但他本人明智一些還是該當?shù)摹Ｔ诰癫≡海覀儾荒芙邮芑加芯癫〉尼t(yī)生的治療。同樣，談判時為了對付對方的不明智行為，本人要盡能夠表現(xiàn)出目的性和理性。明智地對付不明智的人，能迫使他們也變得明智起來。另外，他以為他們不明智的看法能夠是一個錯誤；他們能夠不成認本人不明智，由于他們有充分的理由以為本人是明智的。有些人對飛行有“不理性的恐懼，畢竟，有些飛機實踐上墜毀了！在更深一層的意義上，他們真的以為飛機是注定要

36、墜毀的。假設他也這么看，他也不會乘飛機了。這是由于他們覺得與常人不同，而不是他們對覺得的反響不同。援用關于飛機平安的數(shù)據，通知他們飛機是不太能夠出事的。但應仔細對待他們恐懼，表示同情，而且盡能夠地撫慰他們。在進展原那么性談判前，他必需發(fā)明一種有利的氣氛。他必需事先預備平息對手的憤怒和恐懼。他們指望他攻擊或是回絕，他偏不這樣做，而是傾聽他們的想法，盡能夠贊同他們的觀念，成認他們的權威和才干。站到對方一邊，可以解除他們的戒備。從讓對方知道他在聽開場，堅持視野接觸，不斷點頭，插上幾句“嗯或“我明白，表示認同他們的觀念，并說：“這是他的觀念或“我了解他說的或“我懂他的意思。即使他們的話中有99%他不贊

37、同，也應留意剩下的1%，說“我贊同，表現(xiàn)出他對他們的尊重而不是攻擊。他可以進而說：“他是我的老板或“我尊重他在這方面的權威，然后答道：“是，而且他還可以說：“是的，他以為我們的價錢高了一點是完全正確的，但這意味著他買的產品有更好的質量，更高的可信度，更周到的效力。不論用什么言語，中心是將他要表達的觀念附加在對方的觀念之中，而不是直接表達他與對方觀念上的矛盾。表達本人的觀念時，假設他說的是本人而不是對方，就不太能夠激怒對手。“非指摘性要求的原那么在這里同樣有用。不要用指摘性的語句，如“他只關系或“他只思索，要用“我覺得“我會感到不安，假設“我對覺得不恰當或“我看問題的方法是。不要直接回絕將重心放

38、在雙方的利益上，不要回絕對方的立場，那只會加強他們堅持立場的決心。要引起對方的留意，使雙方利益都得到滿足。不論對方說什么，都要表示接受并重新組織，以處理問題。問一些預備處理的問題，例如：“他為什么要那樣做？“他最關懷的是什么“假設會怎樣假設這樣問不奏效，可以反過來問：“為什么不這樣做？“這樣做為什么錯了？在不激怒對方的前提下，可以提出一系列處理問題的方案。例如：“假設我們將貨物從櫥窗上撤下來并進展廣告會作怎樣？“假設我們將付款日期延伸以48個月后怎樣？“假設我們減興供貨數(shù)量以滿足他的預算要求怎樣？“假設我們協(xié)助 他同他的老板談談添加預算的合理之處以及對貴公司的益處怎樣？一個更有效的戰(zhàn)略就是問他

39、們：“假設他是我，他會怎樣做？這使對方了解他的利益，并且深化了解他的難處。假設對方的立場使他難以接受，可以利用對方的立場，展開一場關于合理性的討論，通知他們：“他必需有充足的理由證明是一個公平的處理方案。我希望聽到這一點。假設一個讓他有利可圖的潛在客戶要求他放棄收取各種效力費，為了不失去這個客戶，他也許覺得不能說“不，而假設他贊同的話，代價又太大。這時他可以問他們：“他們關于公平的想法是什么？競爭會讓效力免費嗎？不論用哪種言語方式，一定要精心組織他的問話，用開放式問題而不是封鎖式問題。對方對以下問題是很難說“不的，如“這項政策的目的是什么？不要問一些“關于這項政策他有什么其他要求嗎？要用“怎樣

40、、“為什么、“誰來開場問話。“誰有權同意例外情況？“他建議我怎樣進展談判？這種指在處理問題的提問方式，可以使他根據對方的立場制定對策。在利益、選擇與規(guī)范方面，他也需求重新思索怎樣對付對方的戰(zhàn)略。至于如何實現(xiàn)這樣的目的，他可以從下一部會關于贏一輸戰(zhàn)略的討論中得到啟發(fā)。讓對方成為贏家這要求制定一個讓對方也稱心的協(xié)議。要做到這一點，首先得讓對方參與制定這個協(xié)議。其次，不僅要滿足對方物質需求，而且要滿足無形的個人要求，如認同和發(fā)號施令的覺得。第三，要能使對方不失面子地分開開場時的立場，并且志得意滿地將協(xié)議交給上司。最后，要逐漸而非突發(fā)性地使全部協(xié)議得到接受。逐字逐句對協(xié)議進展評價，能夠更容易讓人接受；

41、一下子就要對手全部贊同是不太能夠的。人們容易接受由雙方共同參與制定的觀念。對方能夠對早先被回絕的想法感興趣。當對方把某一想法參與提案中時，這個想法就變成他們本人的想法了，并會以對方的想法為根據提出問題：“根據他的想法，假設我們會怎樣樣？或是“繼續(xù)昨天的談判，我的想法是或“我從他那天談判時所說的話中得到啟示當談判進一步深化之后，可以經過請對方提出批判來爭取他們的參與。可以提出一些旨在處理分歧的問題，例如：“這個提議在哪個方面不符合他的利益？“怎樣才干使他方稱心而不使我感到為難？假設不奏效，試試說：“我們可以經過比較類似商品的價錢來處理我的報價與他的提議之間的分歧，或者可以經過抵押現(xiàn)金與財富、一定

42、時期的延期付款來處理這個問題，他覺得哪們好？對方假設接受了一個選擇，這就成了他們的立場。不要假定只需一個大小固定的餡餅。滿足對方的需求就意味著本人的犧牲，這親的想法不一定對。要尋求增大餡餅的方法，尋覓低本錢、高收益的買賣方法，弄清楚他可以給予對手哪些便利，以使分們在獲得高額利潤的同時，本人的本錢卻很小。作為報答，他就可以要求對方為他做什么。協(xié)助 他的對手保管面子。通常對方都有一個上司，如一個購買代理行的老板。上司的利益必需滿足。試著闡明情況變了，解釋為什么原先他是對的，但情況變了：“他不變的戰(zhàn)略對于控制的市場是正確的，但政府曾經放棄了對這方面的控制，我們都面臨著猛烈的競爭。假設能夠，尋覓第三方

43、作為協(xié)調者，如一個獨立的專家、一個共同的朋友、CPA等等。他提出的方案也許不會被接受，但也許第三方提出來就行了。進一步尋求公平比較的規(guī)范。例如，看看市場上類似產品以舊換新的價錢。最重要的是漸漸來。協(xié)議的達成經常是緩慢的、一步一步的，立刻達成全面協(xié)議是不太能夠的。假設想一下子作出許多決議，談判注定會破裂。保證雙方不作出一個最終的承諾，直到談判臨近尾聲，是個好方法。當談判接近終了時，雙方都要清楚地知道本人會得到什么報答。假設對方接受這個協(xié)議，那就太好了。假設沒有，他要讓對方盡能夠地難以說“不。這樣就可以采取下一步行動。讓對方清楚地認識到達不成協(xié)議的后果假設對方仍在堅持，以為不能夠經過談判獲得勝利，

44、他必需讓對方看到這是能夠的。他必需讓對方很難說“不。他可以采用要挾或強迫的手段，但這更有能夠使對方堅持究竟。警告對方而不是要挾他們，而且讓對方知道他們的BATNA；同時堅持抑制，并且保證最終目的不是本人一方得利，而是共同利益的滿足。簡而言之，利用已方的影響使對方認識到后果，而不是使對方屈服。為了讓對方知道達不成協(xié)議的后果，可以問一些能促使他們思索這些后果的問題。例如：“假設我們不贊同的話，他以為情勢會怎樣？“他以為我會怎樣做？后一句問話可以使對方知道他的BATNA，讓他們知道他有其他稱心的選擇。“他有沒有認識到我的貨物有多少買主？讓對方知道他們的BATNA也許不是很好的。“假設他不與我方簽署年

45、度購買協(xié)議，他怎樣保證供貨來源呢？存在不存在以下不能夠，即他在短期內不能與我們的競爭者達成貨運協(xié)議，從而必需停頓他的消費呢？贏一輸戰(zhàn)略至此，我們曾經討論了怎樣對付那些不采用原那么性談判的對手。旨在處理問題的提問，使他可以從利益、選擇和規(guī)范上了解對方的立場，但他還必需知道對付贏一輸戰(zhàn)略的詳細方法。贏一輸戰(zhàn)略把他逼入墻角，使他不得不屈服。要對付這樣的贏一輸戰(zhàn)略或“骯臟的手段，可以采取三個步驟：識別手段、直接提出、對這個手段的合理性和目的性提出質疑。要對付這些計謀，他必需先識別它。經過學習，可以發(fā)現(xiàn)這些計謀。而識破了他們，就會使其失去成效，變成一個中性的計謀。識破之后，可以向對方指出：“道格，我并非

46、總是對的，但看起來他和斯坦先生是一個唱紅臉，一個唱白臉。假設我們之間真有什么矛盾的話，我們可以暫停談判，他們可以直截了當?shù)刂赋鰜怼＜僭O他們真的在乎談判，他們能夠就不再繼續(xù)采用這樣的手段。而且，指出這些詭計，可以給他一個討論談判規(guī)那么的時機。要堅持談判的目的是達成一個雙方都稱心的協(xié)議，而不應是一方獲利，另一方利益受損。除了這些常用的手段，還有一些詳細的“骯臟的手段。以以下出對付這些手段的詳細建議。“我需求得到同意當談判代表以為已到達協(xié)議時，買方宣布：“我必需將本方案交公司同意。買方這樣做的目的，是為了得到一個讓賣方再次退讓的時機；或者說，讓本人有時機“在蘋果上再咬一口。買方常用這個手段對付有權退

47、讓的銷售代表。對付這種手段最好的方法，就是首先弄清對方有多大的談判權限。假設對方模糊其辭，銷售人員可以說：“我希望能同有最后決議權的人直接談判。假設這樣不行，銷售人員可以立刻提出：“他是在建議我們重新談判嗎？假設對主回答“不是，他可以說：“那好，我以為我們應該堅持已達成的協(xié)議。假設對方回答“是，他可以說：“那么這只是一個雙方都未做承諾的草案。他可以同他的老板商量，我也要同我的老板談談。讓我們明天再來討論一些能夠的變動。假設對方要求更多，他也應該得到報答。“他的底價是多少？這個手段通常這樣開場：買方聲稱：“我沒有太多的時間，他方能出的最低價是多少？銷售人員應防止過急地回答，以便為以后的談判留下余

48、地。假設銷售人員經常根據數(shù)量提出價錢，他們可以這樣作答：“他需求多少貨物？假設價錢可以在一定范圍內浮動，可以回答一個可以繼續(xù)談判的數(shù)字，如“那么，我以為75000美圓是一個公平的價錢，他贊同嗎？銷售代表與買方都知道，這是一個開端。掩蓋真實目的的訊問這個手段是想讓銷售人員對買方的需求一無所知。買方經常試圖給銷售人員呵斥假名勝，故意對其他產品而不是最終需求購買的物品表示興趣。假設買方真正想買的是奢華型商用復印機A型，她也許會先讓銷售人員給出更廉價一些的B型機的報價。當B型復印機的銷售毫無希望時，買方說：“澳，那么，他的A型機的報價是多少？投入了大量的時間，但看上去能夠拿不到訂單，銷售人員關于A型復

49、印機的報價就會比買方一開場就從A型復印機談起要優(yōu)惠些。銷售人員最好是在客戶提出購買要求前或是在開場的幾分鐘內仔細察看，以確定最好的應付方法。在提問方面受過訓練的銷售人員，能夠會更好地做到這一點。含蓄的恫嚇這是指買方對銷售人員知道他有多大權益：“去年，我們在發(fā)現(xiàn)競爭提供了5%的額外折扣后，停頓了對一個供應商的訂貨。當然，我們知道貴公司在這個行業(yè)中的聲譽。要挾是談判中常用的做法之一；人們更容易作出要挾而不是提出合理的建議。要挾只需求一些言語，并不需求真那樣做。然而，這能夠導致對手也提出一個要挾，就像一個不斷擰緊的螺釘，最終破壞談判及雙方的關系。當銷售人員遇到這種詭計時，最好能滿足對方高人一等的覺得

50、。針對上述要挾，依從他們，以加強對方的自大感，“我當然尊重您的意見，斯達林先生，我只是要求有一個公平的時機，有一個合理的價錢。我們可以為您做得很好。棍棒與石頭一個買主常以嘲弄銷售人員或講一些藐視他們的話來取樂，如“喂，湯姆，他看起來氣色不好。他們這些天生意不太好吧？或者“得了，這是我一周來見到的最可笑的協(xié)議了。這樣的買方覺得，貶低對方可以使銷售人員自以為低人一等，從而會對他人要求作出退讓。買主對銷售人員的侮辱，不一定是經過言語表達的。經過允許他人打斷銷售人員的展現(xiàn)、打，或當銷售人員講話時繼續(xù)讀書或任務，都是在暗示他們對銷售人員的輕視。他們可回絕傾聽，或讓銷售人員一再反復曾經說過的話。銷售人員有

51、兩種對策。他可以將對人的攻擊變成對問題的關注，如“那么，他有什么改良的建議嗎？假設不奏效，可以在認出這個詭計時堅持專業(yè)態(tài)度，如“斯蒂文女士，我顯然在一個不適宜的時間打攪了他。但我有一些他必需知道的信息，我們可以重新商定一個對他比較方便的時間。星期四10點鐘怎樣樣？限制預算談判買方通知您，他只需一定數(shù)量的經費，不能再多了。假設賣方接受預算的限制，就會覺得削減價錢的必要。因此，在未證明對方資金來源之前，賣方不應該受固定的預算數(shù)字。通常，預算比料想的更有彈性。假設賣方回絕談預算問題，一個聰明的會計可以經過在賬面之間調動資金來處理問題。這個手段的令人驚奇之處在于，賣方經常會把問題攬到本人身上。在最終確

52、定款式與數(shù)量這前幾個月，買主或他的工程師會訊問大致的本錢。賣方由于急于取悅對方，報出一個價錢，從此就被框死在這個價錢之中。像這樣過早地提出價錢，常是“不思索而貿然表達的結果。逐漸上升戰(zhàn)略這是一種巧妙的詭計。當雙方就某一點達成協(xié)議后，一方又提出異議，目的在于打擊對方的自信心。他們也許會提出一個對方以為曾經處理的問題。賣方極少在協(xié)商之前立刻決議提高價錢。假設出現(xiàn)這種情況，對方也許會不顧一切地使價錢降至原來的程度，而不會贊同略高的價錢。一個明智的談判者可以認出這個詭計。他可以要求暫停，并決議能否繼續(xù)談判。這樣做既防止了作出過于激動的決議，又暗示了本人堅決的態(tài)度：一定要堅持原那么性談判。截止日期這是一

53、個非常有力的手段，由于許多協(xié)議通常是在最后一個分鐘才達成的。有趣的是，人們通常會將對方的截止日期當做是本人的，雖然截止日期只對一方有利。沒有經過調查，不要成認對方的截止日期。有時他可以將對手的截止日期變成有利的要素。例如，假設他給他一個明確的截止日期，他可以說：“我本來可以與我的管理人員開會討論，給他提供一個更優(yōu)惠的條件，便在這么短的時間內我不能夠做得更多了。或者“為了在截止日期前處理問題，我們需求他的協(xié)助 。他能思索一下運貨和交接的問題嗎？紅臉和白臉他可以從早期的警匪片中看到：第一個警官盡其所能地要挾被指控的嫌疑人，將他置于亮堂的燈光下，將他推來推去，然后徑自離去。他的白臉同伴熄滅電燈，給嫌

54、疑人一支煙，并且為他硬心腸的同伴負疚。他說，只需嫌疑人協(xié)作，他就作制止第一個警官的做法。這時嫌疑人通常會協(xié)作。在談判中，持有一樣立場的兩個人也會扮演一場爭吵。一個采取強硬立場：“對于每個商品，我們不會付25美圓以上，就這么多了。他的同伴插進來：“弗蘭克，明智些。這些產品是全新的，我以為每件26美圓是非常合理的。然后轉向銷售代表：“他能以每件26美圓賣給我們嗎？這種退讓不會太大，但看起來對于同伴的強硬立場做了一些退讓。有時，“硬心腸的同伴能夠不理睬剛剛的提議；這時，他的同伴會說：“我以為他的價錢非常合理，但我的同伴不會在那樣的價錢上與他達成協(xié)議的。有兩種應運地付這個計謀。聰明的談判者會堅持了解在

55、價錢要求背后的客觀理由：“我想知道為什么每件30美圓不合理。我們最初的價錢是合理的，他為什么要求更低的價錢呢？另一個方法是讓他們知道他曾經識破這個計謀：“我不是昨天剛出生的嬰兒，我知道他的把戲，這沒有用。或是大笑著回答：“他們這些人真不簡單！這個紅臉一白臉計謀我?guī)啄昵熬鸵娺^了。他們是有意這樣，還是僅僅是巧合？如今讓我們仔細點，看看能否能為我們的產品確定一個合理公平的價錢。接受或放棄買主聲稱：“我不會出比12500美圓更多的錢買這輛車，這是我最后的出價。他要是不接受，我就放棄。試著不去理他，并試試買主的誠意。繼續(xù)談這個問題，就像沒聽到一樣，或是轉移話題。假設他是仔細的，他就會反復這個信息。假設這

56、樣，讓他們知道達不成協(xié)議的后果，通知他們從這個處境中分開。當買主宣布“最終的出價時，銷售人員可以回答：“每件12500美圓是他方的最后報價，但這是在我們討論共同承當廣告宣傳活動費用之前的最后報價。買方與多家賣方同時談判這是指買方同時與兩家以上的賣方談判，每家賣方都知道競爭對手的存在。對付這個手段的獨一方法，就是仔細研討買方，確定其真實意圖。賣方假設對本人的實力有足夠的自信心，應堅持要價，不理睬其他賣方存在這一現(xiàn)實，試探買方的態(tài)度，讓買方表現(xiàn)出本人的偏愛，然后根據這個信號繼續(xù)談判。假設對方發(fā)現(xiàn)這個手段不能奏效，通常就會放棄。為了使賣方感到不安，使賣方更依從地接受買方提出的條件，買方喜歡將賣方拒之

57、門外。精明的賣方這時可以置之不理，拿上一本小說去讀。當買方把賣方讓進辦公室時，賣方可以作出很不情愿的樣子合上書，就好似他再等上幾個小時也無所謂。假設買方在談判中打的時間過長，賣方就可以拿出小說來讀。兩三次以后，買方認識到這們做并不論用時，就不會繼續(xù)下去了。結伴而行琳達科爾曼LindaCorman就像是說夢話或者開玩笑：老板親身參與談判。也許他是那種不需求他時他會插上一腳，談判不順利時再責怪他的人。也許他像一尊石像一樣沉默不語，僅僅在他匯報下一步任務時，才將他剛剛的表現(xiàn)批判得體無完膚。僥幸的是，不論從哪方面講，這種人都越來越少。在開展緩慢的90年代，各個行業(yè)的經理不僅要做報告，而且要親身上陣。管

58、理著比過去更多的業(yè)務和銷售人員的部門經理，正在改動袖手旁觀的任務習慣，而將更多的時間投入到實踐任務中去。在這個更需求責任感的年代，教導比批判更有價值，提早預備方案比事后諸葛亮更有效果。“經理的任務是協(xié)助 員工更好地完成義務。瑪利盧卡斯MaryLucas說。她是卡特辦公室具出租公司的市場調查與銷售科主任。但事情并非總是這樣。她回想道：“在經濟飛速增長的80年代，在面對兩位數(shù)的增長時，銷售人員幾乎不知道該怎樣辦。伊利諾伊州內珀維爾Nalco化學公司銷售培訓部的副總經理皮特豪森PeteHallson說：“今天的老板更像一個指點而不是一個經理。他解釋說，經理與數(shù)字打交道；指點那么驅使本人的員工協(xié)助 他

59、們完成義務。他們的另一個義務，就是最大限制地爭取公司在銷售人員培訓方面的資金投入。研討闡明，假設不繼續(xù)學習的話，課堂上學到的東西就都還給教師了。盧卡斯說：“培訓的資金假設不加以管理就都打水漂了。錯誤的管理使每次談判都意味著時機本錢的損失。與四個銷售人員及他們的老板在一同待上一段時間，看看他們怎樣使公司從談判中獲得最大的益處。行動比言語更有力33歲的葆拉謝爾頓PaulaShelton是卡特辦公家具公司在華盛頓地域的高級銷售代表。雖然地域高極銷售經理阿普里爾沃爾AprilWall也伴隨前往，但她覺得那天的談判將是一次很簡單的推銷談判。在家具租借公司，她不斷干了3年半，獲得了老板的極大賞識，謝爾頓覺

60、得是本人在主導談判。謝爾頓的買主是一家向航空業(yè)供貨的計算機公司，該公司曾與卡特公司做過買賣。謝爾頓在這次談判之前將這個價值4萬美圓的重要的新合同的細節(jié)一一做了檢查。“我以為只不過是一些小問題，我已預備簽合同了，她回想道，“好似曾經勝券在握了。這次談判開場很好。謝爾頓引見她的經理沃爾，稱她為“今天同路的同伴。對方興奮地、喋喋不休地議論著租業(yè)的辦公家具將放在新辦公室哪個位置。當謝爾頓檢查合同時，氣氛忽然變得緊張了。買方開場提出反對意見。謝爾頓回想道：“對方說他們從競爭對手那里獲得更好的價錢。他還提示我們說，卡特公司從前租給他們的一張會議桌有一些劃痕，桌面也高低不平。“那只是幾百張桌子中的一張，她回