1、某集團公司機制優化及管理(gunl)提升咨詢項目建議書共一百零五頁目錄(ml)項目背景及目標項目的內容(nirng)和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例y管理咨詢簡介共一百零五頁目錄(ml)項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例(j l)y管理咨詢簡介共一百零五頁中國民營企業的崛起和發展已經成為中國經濟發展不可或缺的重要(zhngyo)支柱，政策的放開為民營企業的發展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業數量(shling)比1996年增長了170%1996年2002年2002年民

2、營從業人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業產值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統計局共一百零五頁主要(zhyo)問題管理體制尋求(xnqi)突破戰略能力成為缺憾核心能力難以維續人才建設目光短視問題描述爆發時期解決方案家族、親情關系危機的爆發，對外來人員的輕視，裙帶關系、重情多于重賢。缺乏規范的管理體系、從人治到法治的過度對戰略理解的不充分，沒有系統地制定企業未來的方向、規劃、實施、組織、能力、文化、制度等優勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改

3、善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養機制，“近親繁殖”造成人才素質下降，“愛才疑才”難以形成職業化的氛圍起步階段后期，發展階段前期發展階段前期轉型階段前期發展階段中期家族、親情關系的淡出，股權關系的明確，產權與管理權逐步剝離。完善管理體系確立系統的戰略目標和規劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環引進現代企業人力資源管理體系，完善人才培養機制但隨著企業的發展壯大，民營企業在走向規模化和產業化發展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術和資金等問題，其中管理問題尤為突出共一百零五頁家族的團結，個人才智和努力管理體制尋求突破，業務發展從傳統優勢型向管理優勢型轉變，企業有維

4、系長遠發展的要求，開始研究和制定企業發展戰略，人才問題日益突出企業核心競爭能力成為發展的關鍵，成功的民營企業已逐步向現代管理模式轉變成功的民營企業已經從傳統的管理模式轉變成具有現代管理模式的現代化企業起步階段發展階段轉型階段成熟階段管理提升的關鍵階段y認為：民營企業打破堅冰(jin bn)，實現跨臺階發展的根本動力在于轉變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經驗，全面提升企業整體管理水平共一百零五頁公司概況寧波x是一家(y ji)于1994年設立的國家級重點高新技術企業，是國家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業有限公司、x八音琴事業部、x電機有限公司、韻理精機有限公司、x高新技術研究院等十余家

5、科研、生產和經營性子公司公司資產和經營(jngyng)狀況公司總資產11億多元。公司連續幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經濟效益和行業最大工業企業行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業的寧波x是一家國家級重點高新技術企業公司主要產品公司主要生產和經營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經成為我國重要的釹鐵硼生產和銷售基地之一；x八音琴國際市場占有率為25%左右，國內市場占有率達95%以上公司技術實力公司具有較強的技術創新能力，公司擁有科技人員260多名，其中

6、具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領導下，在精密機械加工及CAD/CAM技術、自動化裝配、電子數控技術、音片自動調頻技術、激光加工技術、稀土材料應用研究等領域已獲得長足發展共一百零五頁寧波x目前所覆蓋的經營領域和產品(chnpn)范圍多，在每個領域內公司都具有不同的競爭優勢和劣勢釹鐵硼產品(chnpn)在產品生產裝備研發方面具有一定的優勢，但是生產穩定性、一致性需要加強國內競爭對手實力較強，在材料應用產品VCM的研發和生產方面已經走到了寧波x的前面八音琴產品電機產品技術領先，具有較強的競爭能力，市場處于領先地位但是國內市場有待于開發，國際市場容量較小，限制了該產品的發

7、展空間技術優勢不明顯客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大在國內競爭對手很多由于行業壁壘，進入國內整車配套市場困難較大共一百零五頁經過了十多年的發展，寧波x遇到了跨越式發展過程中的瓶頸(pn jn)，進入了民營企業管理提升的關鍵時期經過初步訪談，y總結公司增長速度(zn chn s d)趨緩的原因包括：控股股東的股權結構不清晰，組織結構不明確總公司對于子公司的管理模式不適應業務發展需要公司管理層級不明確，高層有時出現越級管理的現象，需要根據公司的規模和發展階段重新設計公司管理層級股份公司和控股股東的管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管激勵體系結構單一，其中浮動部分比例過小，難以發揮吸引

8、人才、留住人才和激勵人才的作用發展戰略體系沒有在公司上下達成共識主要業務戰略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優勢？八音盒如何引導消費、增加產品的附加值？電機產品的發展方向是什么？企業文化并沒有貫徹到公司的日常工作中生產管理水平需要加強，成本費用控制不嚴部分流程、部分部門的運作效率較低 公司的投資缺乏統一的規劃，投資決策沒有形成程序化和制度化共一百零五頁考慮到公司的發展狀況和資源(zyun)條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經營機制和組織管理等基礎性問題，為公司的快速長遠發展構筑堅實的平臺明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標(mbio)達成一致，成為

9、指引各方面工作的方針明確公司經營目標由于歷史原因股份公司控股股東的股權結構不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構建立控股股東具有競爭優勢的股權架構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計管理模式調整組織結構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計高管薪酬激勵體系民營企業發展所需解決的三個核心問題公司發展方向明確戰略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩定的中高層領導隊伍本次咨詢項目所解決的重點問題共一百零五頁y希望能夠通過以上幾個方面的工作(gngzu

10、)，在短期內解決公司面臨的關鍵基礎性問題，從而迅速體現管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定基礎短期(dun q)目標明確公司的經營目標，為設計科學的、具有針對性的咨詢方案奠定基礎確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構確定集團管理模式，以達到控制和靈活的最佳平衡點；調整集團的組織結構，使之符合公司戰略和管理模式的要求健全公司的高管激勵體系，并充分發揮股權激勵的作用長期目標加強并鞏固公司在新的競爭環境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益激烈的市場環境下保持穩固持續的增長和發展，成為一流的上市公司通過項目參與培養內部管理人才，實施人才戰略，建立公司的高級人才梯隊共一百零五頁項目(xingm

11、)背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄(ml)共一百零五頁本次咨詢(zxn)項目的整體思路分為四個階段公司內部管理診斷明確(mngqu)公司的發展經營目標公司內部管理診斷明確公司發展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構共一百零五頁第一階段的工作是公司內部(nib)管理診斷，并明確公司

12、經營目標，為項目后期制定方案做好前期的準備工作公司內部管理(gunl)診斷明確公司的發展經營目標公司內部管理診斷明確公司發展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優化公司治理機制共一百零五頁首先是公司內部(nib)管理診斷，其主要內容主要包括以下幾個方面管理診斷的主要(zhyo)內容公司管理模式和組織結構：公司管理的集分權程度、子公司經營過程中遇到的困難、公司組織結構設置是否符合公司戰略、組織結構的運作情況x精機公司股權結構現狀：原股權結構對于公司經營管理造成的障礙、股權結構調整方案對于公司未來發展的影響、股權結構改革方案實施過程中可能遇到的困難公司高管績效和薪酬體系現狀：高管績效考核體系設計存

13、在的問題、實施效果、對考核結果應用的激勵效果進行判斷、高管薪酬結構、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵效果發現問題；確定工作重點；為后期的方案制定指明方向并奠定基礎共一百零五頁其次是明晰公司整體的發展目標(mbio)，以及各個業務的經營目標(mbio)公司(n s)整體經營目標磁體材料經營目標八音盒經營目標銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額業務銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額共一百零五頁項目(xingm)第二階段的主要工作是優化x精機公司的治理機制公司內部管理

14、診斷(zhndun)明確公司發展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優化公司治理機制職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案共一百零五頁寧波x精機公司(n s)是上市公司(n s)的控股公司(n s)主要(zhyo)股東持股情況寧波x精機公司60.01%寧波中建房地產開發公司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%數據來源：寧波x（集團）股份有限公司二OO三年中期報告共一百零五頁由于歷史原因，x精機公司多于90的股權由職工持股會持有，股權結構的法律地位(d

15、wi)較不明確，也難以適應公司的發展需求x精機公司(n s)股權結構約7量化到個人職工持股會約93竺總公司創始時期骨干員工竺總公司創始時期骨干員工其他100多名員工共一百零五頁通常說來，職工持股會是伴隨股份合作制企業的發展而產生(chnshng)的，是特殊歷史階段的產物，具有較大局限性法律(fl)地位障礙在我國現有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會以明確的法律地位以及相應的規范管理，只是在地方或部委的政府規章中對職工持股會有一些規定。由于沒有法律地位，職工持股會理論上無法作為一個企業發起人，參與企業的發起設立。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙社團法人

16、身份障礙職工持股會的社團法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。在全國社會團體登記管理條例中規定，社團法人是不以贏利為目的的機構，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不合適股份“小而平均”帶來的負面影響基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價值”的激勵，還往往造成了公司治理結構中所設定的監督機制動力不足的運營“隱患”。由此也就產生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經營者監督不力；另一種是“嚴重內耗”加重了管理機制改進的難度由于中國企業發展的歷程造成了大多數企業職工“主人

17、翁”意識過重，因此在企業實行諸如全員持股或大部分員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進的難度共一百零五頁因而很多企業在二次改制的時候，對職工持股會進行了清理。x精機也已經(y jing)就此提出了具體的改革方案新x精機公司(n s)股權結構原來約7量化到個人的部分不變竺總：35創業時期骨干：10其他100多名員工：10其他：38共一百零五頁在這個新的股權結構方案下，y將制定股權改革(gig)實施方案和利益分配原則現有(xin yu)股權結構新股權結構轉變為股權結構改革實施方案原有股東的退出機制和價格制定38股份的分配原則新舊股份的置換原則新股權的利益分配原則股權利益分配原

18、則分配權轉化為所有權的條件和實施方式共一百零五頁y方案的制定(zhdng)將遵循以下幾個原則力求穩定、公平，方案的執行過程(guchng)和結果不能造成動蕩，阻礙公司的發展股權結構最優，能夠適應公司的發展和市場競爭機制的要求股權結構和實施方案的設計能夠推動公司的發展使得股權和分配權能夠成為高管激勵的手段之一共一百零五頁最終使x精機公司在治理機制上成為規范的市場化運作的股份制公司，企業機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正(zhnzhng)意義上組建起x集團公司x精機公司(n s)（寧波x集團公司）x股份公司控股60示意投資公司光通信紡織12家子公司共一百零五頁在項目(xingm)的第三階段，

19、y將為寧波x集團公司搭建管理體系架構公司(n s)內部管理診斷明確公司發展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優化公司治理機制理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構共一百零五頁首先需要根據上市公司進行規范的市場化運作的要求，以及公司發展需要，理順(l shn)精機公司和股份公司的管理組織體系原來(yunli)管理體系x精機公司x股份公司控股6012家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機公司x股份公司控股6012家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規劃投資部、財務部，還需要設置部門劃清與精機公司在組織上的聯系，根據股份公司獨立

20、運作的需要設置部門共一百零五頁然后(rnhu)，需要對子公司進行調整和整合子公司的業務(yw)和經營情況集團公司的資源配備子公司資源利用情況集團公司對于子公司的管理深度公司業務戰略方向和目標整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業務分工和管理權限重新劃分子公司經營范圍和市場共一百零五頁并針對不同子公司的發展目標和業務特點，確定子公司的定位(dngwi)以及集團公司的管理目標集團(jtun)總部加強對于某些核心業務和具有較大發展潛力的業務的管理，并根據這些業務的發展要求，相應地加強某些領域里的管理職能子公司A集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經營決策潛力業務；處于關鍵發展

21、階段子公司B重視子公司戰略方向的制定，關注公司發展，參與子公司的重大戰略決策過程核心業務；較為成熟子公司C對子公司的經營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業務，或伺機退出淡出業務共一百零五頁在此基礎上設計針對不同子公司的管理模式。管理模式實際上是確定集權(j qun)和分權的程度集團公司定位（財務管理？戰略(zhnl)管理？操作管理？）各子公司集權？分權？集分權結合的度？確定集分權程度的原則應遵循集權與分權相結合的原則實行絕對的集權或是分權都是不現實的集權與分權相結合是企業保持統一性和靈活性的客觀要求集權與分權相結合是保證二者互相取長補短的基本結構形式影響集權和分權程度的主要因素業務單元

22、發展戰略產品結構及生產技術特點環境條件企業戰略企業規模企業管理水平和干部條件共一百零五頁根據集權和分權程度(chngd)的不同，管理模式通常被劃分為三種財務管理型戰略(zhnl)管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化 追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核， 總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的 發展通過總部業務管理部門對下屬企業 的日常經營運作進行管理各分公司經營行為的統一與優

23、化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關系發展目標管理手段應用方式示意共一百零五頁對于不同的子公司應采取不同的集分權(fn qun)管理模式，無論哪種模式集團總部都應該明確“331”原則331 重大決策 資產受益(shuy) 人事任免 戰略管理企業未來方向制定決策實施 全面預算管理經營預算財務預算資本支出預算 運行監控管理報損報告審計集團總部負責公司重大經營決策對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產權的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統一決策實施

24、經營管理對于擁有部分產權的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經營工作對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經營決策三大權利三大經營管理產權事務管理共一百零五頁通常來講，具體決策(juc)權利的歸屬應根據子公司的定位，以及該項決策(juc)的特征來定特征(tzhng)舉例集權分權關系到公司長遠發展的決定與行業關鍵成功因素高度相關的決策具有規模效應的行為需要統一標準化的行為關于公司戰略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰略規劃營銷與渠道發展基本策略新業務開發戰略與財務控制網絡升級短期決策具體的業務操作型決策需要作出快速反應

25、的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策網絡維護市場推廣渠道發展共一百零五頁如絕大部分的品牌(pn pi)和營銷的管理工作應該由集團統一集權管理子公司理由品牌與營銷公司品牌管理公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統一管理產品品牌管理產品品牌形象也應保持在各區域的一致性市場研究專業化工作，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產品/市場策略基本策略應保持各地區一致性，應由總部集中控制市場推廣地區子公司可以針對地區市場，競爭態勢靈活應對新業務開發關鍵成功要素應由總部統一投資，統一管理業務流程基本上應告知業務流程在各地區的一致，但允許部分修正以應對地區性特點產品組合管理關系到企業發展的基本思路應統一管

26、理定價關鍵成功因素，應統一管理舉例公司(n s)共一百零五頁總之(zngzh)，集團針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現控制和靈活的最佳平衡點，實現公司整體和各業務的發展目標子公司A集權(j qun)（控制）分權（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統一最佳平衡點：由集團戰略和子公司業務定位等因素決定共一百零五頁共一百零五頁集團組織(zzh)結構調整的程序和內容共一百零五頁具體到職能部門的設置，y將根據寧波x的戰略要求(yoqi)和業務特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協調方式決策鏈標準化流程規章制度計劃和時間表事先安排

27、會議計劃部門間負責聯絡的角色非計劃性的會議工作小組任務負責組項目經理客戶流水線型客戶合伙型客戶共一百零五頁組織結構調整后，y將制定部門(bmn)職責部門職責示意主要職能：1.為保證公司各項經營活動的正常進行，制定各項財務管理制度并負責實施。2.財務預算與核算管理2.1負責編制財務預算并監督財務預算的執行，及時向各部門提供預算執行情況等相關財務信息；2.2負責會計核算工作；2.3負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4參與制定公司財務考核指標。3.資金計劃管理和資金支出管理3.1公司資金的調度，合理安排資金的使用；3.2負責全公司現金流量的計劃、預測，合理安排現金流，編

28、制資金使用計劃；3.3對資金計劃的執行情況進行監督和控制。4.實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統計4.1財務報表及會計科目明細表的編制；4.2有關收入的單據審核及賬務處理；4.3各項費用支付審核及賬務處理；4.4應收賬款賬務處理；4.5負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內部管理報表，并向有關部門上報(shng bo)統計資料；4.6進行財務結構以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據。5.稅收和保險工作5.1協調與稅務、銀行等部門關系；5.2辦理公司保險業務。6.固定資產和物資的管理工作及賬務處理6.1負責固定資產的清查盤存工作；6.2負責庫存核算情況的匯總分析。7.負

29、責提出公司財務的各類崗位專業培訓、技能培訓計劃，并按照有關部門的要求組織實施。8.承辦公司領導交辦的其他工作。部門名稱財務部部門負責人財務部部長直接上級總經理編寫日期編寫部門共一百零五頁項目第四階段的主要(zhyo)內容是健全公司高管激勵體系公司(n s)內部管理診斷明確公司發展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案共一百零五頁考慮到寧波地區的經濟發展和人力資源市場狀況，寧波x作為一家民營企業，尤其應該重視吸引人才(rnci)、留住人才(rnci)和激勵人才(rnci)的工作本次咨詢項目(xingm)選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突

30、破點高層管理人員集團公司級管理人員集團公司部門負責人集團、股份公司下屬子公司總經理、副總經理制定薪酬激勵體系外部薪酬調查設計薪酬激勵結構高管股權激勵方案共一百零五頁高管激勵體系(tx)的設計原則責任、權利、利益與成果相結合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業成長的快樂高管人員承擔(chngdn)的責任與風險核心人員需要的能力與素質事業部和地區業務的發展，銷售額和市場份額的擴大成本控制人才培養具有豐富的管理經驗行業知識及其他方面的知識長遠發展的戰略眼光優秀的領導作風個人利益與公司利益相結合，短期收益與長期激勵約束相結合責任成果權利利益共一百零五頁在這個原則的基礎上，本階段的內容分為三部分

31、(b fen)。首先是進行外部薪酬調查國際標桿企業(qy)薪資研究地方薪酬水平研究國內競爭對手薪資水平寧波x的薪酬結構和水平y外部薪酬調研方法和途徑：y行業研究部門數據庫支持y訂閱的專業機構研究報告y咨詢案例解決方案國家和地方政府統計數據共一百零五頁第二步是設計高管薪酬構成部分(b fen)及各部分(b fen)之間的比例薪酬福利(fl)結構基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎金內部福利社會保障示意績效工資現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他股權激勵共一百零五頁管理類崗位薪酬結構體系(tx)一覽圖示意(shy)薪酬結構子公司總、副總經理 集團

32、部門負責人集團級管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據職務類型和級別的不同，y將設計有針對性的薪酬各部分占總額的比例共一百零五頁福利(fl)結構則根據當地法律和寧波x的傳統進行設計福利(fl)內部福利社會保障現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他子公司總、副總經理集團部門負責人集團級管理人員示意標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準共一百零五頁第三步是設計長期股權激勵方案。首先需要(xyo)研究國內有關股權激勵的政策法規關于(guny)國有高新技術企業開展股權激勵試點工作的指導意見中共中央、國務院關

33、于加強技術創新，發展高科技、實現產業化的決定指出“民營科技企業是發展我國高新技術產業的一支新生力量，在我國經濟和科技發展中起到越來越重要的作用。”“允許和鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配。在部分高新技術企業中進行試點，從近年國有凈資產增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻的職工特別是科技人員和經營管理人員”。“允許民營科技企業采用股份期權等形式，調動有創新能力的科技人才或經營管理人才的積極性。”在中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議中，政府提出：要“積極扶持中小企業特別是科技型企業，促進中小企業向專、精、特、新的方向發展。”“要為各類企業發展創造平等的競爭環境，支持、

34、鼓勵和引導私營企業、個體企業尤其是科技型中小企業健康發展。”“鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配。隨著生產力的發展，科學技術工作和經營管理作為勞動的重要形式，在社會生產中起著越來越重要的作用。”“在新的歷史條件下，要深化對勞動和勞動價值理論的認識。建立健全收入分配的激勵機制和約束機制。對企業領導人和科技骨干實行年薪制和股權、期權試點。”我國已出臺的鼓勵民營科技型企業進行股權激勵的基本政策共一百零五頁然后對比研究各種股權激勵工具(gngj)，從中選取最適合寧波x的股權激勵形式股票(gpio)期權授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票限制性

35、股票為實現某一特定目標，無償將一定數量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的出讓受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎勵無償贈與激勵對象一定數量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權，如果實現了預定的業績目標，則獲得獎勵股票的所有權。如果沒有實現預定的業績目標，則獎勵股票期末歸還公司，當年的分紅不必歸還延期支付為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權激勵收入，不在當年發放，按公司股票公平市價折算成股票數量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付業績股票確定一個合理的年度業績目標，如果激勵對象經過卓有

36、成效的努力后實現了股東預定的年度業績目標，則贈與激勵對象一定數量的股票。業績股票在一定年限以后才可以獲準兌現讓激勵對象持有一定數量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買持股計劃共一百零五頁結合x精機公司股權結構改革(gig)實施方案，設計公司股權激勵方案內容確定(qudng)股權激勵形式確定股權激勵對象授予對象業績考核指標和標準確定行權價格確定行權數量確定行權時間確定行權方式確定激勵股票的分配權及其轉換方式確定激勵股票的交易權股權激勵實施方案調整規定根據股權變化，調整法人治理結構確定激勵股票的其他股東權利確定激勵股權股東的退出機

37、制確定激勵股權的來源共一百零五頁項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作(gngzu)步驟和主要工作(gngzu)成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄(ml)共一百零五頁階段一：工作(gngzu)步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介紹(jisho)項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內容公司內部管理診斷收集公司相關資料，包括年度報告、戰略規劃、財務報告、各項規章制度等訪談：對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司管理工作中存在的問題設計調查問卷，并對調查問

38、卷結果進行統計分析綜合所有信息，對公司存在的管理問題進行總結，形成報告明確公司的發展經營目標明確公司整體的發展經營目標明確各子公司的發展經營目標根據項目進展情況可能進行調整項目啟動公司內部管理診斷明確公司的發展經營目標共一百零五頁階段一：主要工作(gngzu)成果 工作成果項目啟動會資料公司管理診斷(zhndun)報告公司發展經營目標報告共一百零五頁階段(jidun)二：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:職工持股會改革政策研究研究國家有關職工持股會的改革政策研究地方有關職工持股會的改革政策研究周邊地區職工持股會的改革成功案例股權結構改革實施方案研究x精機公司(n s)原股權結構

39、研究x精機公司計劃的新股權結構研究x精機公司新股權結構改革計劃實施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案制定股權利益分配原則分配權轉化為所有權的條件和實施方式職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案共一百零五頁階段二：主要(zhyo)工作成果 工作成果公司(n s)股權結構改革實施方案公司股權利益分配原則及實施方案共一百零五頁階段三：工作(gngzu)步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟(bzhu):理順精機公司和股份公司的組織結構了解目前x精機公司的組織結構了解目前x股份公司的組織結構分清兩個組織體系的職能和運作要求子

40、公司的調整和整合根據子公司的業務和運作情況，確定子公司在集團中的定位和發展方向制定子公司的整合計劃，包括需要合并的、撤銷的子公司規范子公司的運作，包括劃分子公司的業務分工和管理權限，以及經營范圍和市場確定集團公司管理模式根據子公司的定位，確定集團公司對于子公司的管理目標根據管理目標確定管理的集分權管理原則和不同子公司的管理模式制定針對不同子公司的管理權限劃分方案設計集團公司的組織結構設計集團公司組織結構調整方案制定各部門的部門職責理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構共一百零五頁階段(jidun)三：主要工作成果 工作(gngzu)成果集團

41、公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責共一百零五頁階段四：工作(gngzu)步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:外部薪酬調查(dio ch)研究國際同類企業薪酬標準研究國內競爭對手薪酬標準研究地方薪酬水平設計高管薪酬結構設計公司高管薪酬結構根據職務和級別的不同，確定薪酬結構中各部分所占比例設計公司福利體系設計高管股權激勵方案研究有關民營企業股權激勵的政策和法規研究對比不同股權激勵工具的特點，確定公司所需采取的股權激勵方式制定公司高管股權激勵方案外部薪酬調查設計高管薪酬結構設計高管股權激勵方案共一百零五頁階段(jidun)四：主要工作成果 工作成果公司高層(o cn)

42、管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權激勵實施方案共一百零五頁項目提交成果(chnggu)匯總提交文件階段一項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發展經營目標報告階段二公司股權結構改革實施方案公司股權利益分配原則及實施方案階段三集團公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責階段四公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權激勵實施方案整個項目階段相關培訓資料（視情況而定） * 注：在項目進行(jnxng)過程中，y將根據公司和項目需要，提供2次（內容待定）相關培訓。共一百零五頁項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例

43、y管理(gunl)咨詢簡介目錄(ml)共一百零五頁問題分析(fnx)的深入性項目(xingm)內容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執行的持續性y認為項目的成功依賴于以下六個關鍵因素：共一百零五頁項目董事(dngsh)和總監二名(r mn)項目經理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注： 1、配備寧波x項目人員的目的：協助y項目組與公司內部人員進行溝通；利用公司內部人員的行業經驗、對公司的深入理解以及其它成功經驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助y項目組完成基礎性工作，同時為公司培養管理人才。2、支持人員屬項

44、目組編外人員，按需要為項目組提供數據收集和分析支持，工作地點在y。項目小組人員構成共一百零五頁總體項目把握在各階段(jidun)討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(gnj)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協調內部溝通 至少每周一次訪談安排根據需要隨時溝通非正式溝通收集數據資料數據分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據項目需要隨時溝通項目經理項目成員項目董事項目人員職責共一百零五頁注：項目正式啟動后，經雙方協商后，不排除對每階段的內容和計劃進行(jnxng)調整項目(x

45、ingm)時間安排共10周時間周1階段一階段二第一次匯報第二次匯報階段四終期匯報2345678910階段三項目啟動公司內部管理診斷明確公司的發展經營目標職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案共一百零五頁項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關(xinggun)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄(ml)共一百零五頁客戶(k h)前身是成立于1983年的煙臺合成革總廠，是目前國內唯一能夠配套生產異氰酸

46、酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產品的大型輕化工聯合企業，是中國第一個聚氨酯工業基地，是中國人工制革行業的龍頭企業。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業，并被認定為國家級企業技術中心和國家級高新技術企業，也是山東省重點企業集團之一。客戶(k h)背景案例一：y曾為煙臺某合成革集團有限公司WH集團提供集團管理模式咨詢服務共一百零五頁通過訪談和問卷調研，y總結(zngji)出客戶需要在以下關鍵方面改進企業的管理建立與集團發展(fzhn)戰略相一致的管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應的總部的部門設置及部門職責。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設置和責權利關

47、系。管理模式組織結構建立與管理模式相適應的業務與管理流程。 管理流程建立與完善集團績效管理體系。 績效管理建立與管理模式、組織結構、管理流程、績效考核相適應的管理制度管理制度通過理順管理結構，為以后的IT規劃與信息化建設奠定基礎。 企業信息化客戶需要解決的主要問題共一百零五頁在充分結合先進集團管理理論和WH集團的實際情況，的基礎(jch)上，設計WH集團的管理模式，2. 依據集團管理模式，明確集團總部在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權關系；依據WH集團總部職能定位，設計集團總部組織結構，制定部門職責，確定崗位職責和職位說明書；設計全面的集團管理流程，制定和完善相關管理制度；建立集團

48、總部和權屬公司的績效考核體系，設計完善的集團各責任中心績效考核體系。y解決方案共一百零五頁在整個咨詢項目期間，我們為客戶進行了四次培訓：1、WH集團管理模式培訓；2、WH集團信息化建設培訓：3、WH集團業績(yj)評價和員工考核培訓：4、WH集團管理控制系統培訓。y給予客戶(k h)的其他增值服務共一百零五頁YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯合企業，是中國第一個聚氨酯工業基地，是中國人工制革行業的龍頭企業。為了推進集團信息化建設，保持集團公司持續發展，我們聘請y管理顧問有限公司進行了集團管理模式咨詢項目。在為期(wiq)兩個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們在充分溝通的基礎上提

49、供方案、培訓方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現了出色的專業水準。對雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對本公司的長期發展具有深遠意義。客戶(k h)評價共一百零五頁 NBBF集團有限公司是一家集文具(wnj)的研制開發、生產銷售和國際商貿服務于一體的大型民營制筆集團。 公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現有資產4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。 BF集團近幾年銷售額每年增長30以上，2003年銷售收入達6600萬美元。 BF集

50、團是中國制筆行業里遠遠領先于其它公司的龍頭企業。案例二：y曾為寧波某集團(jtun)有限公司提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務客戶背景共一百零五頁客戶將公司分成經營、生產、行政(xngzhng)等六大系統，各系統各自為政，本位主義及其嚴重各部門只向各自的系統領導負責系統間溝通，經常必須通過系統領導才能進行遇到問題，各系統間相互推諉現象嚴重客戶(k h)需要解決的主要問題(一)共一百零五頁y打破了客戶的“系統”觀念，而代之以分管領導的概念；同時推出責任中心考核方案各分管領導有權對所有的部門或分廠進行考核，打破部門只向“系統”領導負責的局面推行責任中心考核，引入相關部門互相考核的機制，打破各部

51、門各自為政(g z wi zhng)的局面明確考核責任，杜絕推諉責任的現象y解決方案(一)共一百零五頁客戶的研發(yn f)能力成為公司發展的瓶頸，理順產品開發流程是目前客戶當務之急客戶產品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導致產品開發任務異常繁重產品開發過程中標準化執行不力，造成重復開發現象嚴重模具制造廠管理混亂，新開發的模具長期拖延移交時間，導致新產品不能及時面市客戶需要解決的主要(zhyo)問題(二)共一百零五頁y對客戶的新產品開發流程進行了重組，調整了產品開發部門的組織結構將原來客戶多種不同類型產品完全共享開發資源的狀況轉變為分系列產品單獨開發，統一制模，統一試制樣品的開發模式新的開

52、發模式讓產品外形和結構設計人員更加專業化，提高開發效率(xio l)，更加有利于促進標準化的推進y解決方案(二)共一百零五頁客戶的人力資源管理體系不規范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關鍵崗位流動過快，員工責任心差崗位冗余人員多，人浮于事現象嚴重沒有績效考核體系，員工沒有積極性同崗不同酬現象較為嚴重由于企業文化(wnhu)和激勵手段等原因，外來中高層職業經理難以在公司發揮主要作用，出現大量人才流失現象客戶需要解決的主要(zhyo)問題(三)共一百零五頁y通過深入調研分析，確定了裁員(ciyun)方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管激勵體系，理順了人力資源管理體系經過深入的工作分析與現

53、場訪談和調研，y確定了切實可行的裁員操作方案為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調動員工工作積極性通過外部薪酬調查與內部崗位相對重要性評價，確定了對內公平，對外有競爭力的薪酬體系為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執行力建立了公司高管激勵體系y解決方案(三)共一百零五頁 NBBF集團有限公司是中國最大的民營制筆企業，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內管理咨詢公司提供咨詢服務，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業面臨管理轉型的關鍵時期，我們經過對數十家國際、國內咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結合、實戰派的代表y管理咨詢做為我們的合作伙伴

54、，進行了管理體系與人力資源管理提升咨詢。 在為期(wiq)三個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們勤奮、嚴謹、專業。診斷準確，堅持原則，措施科學可行。不僅圓滿完成了項目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業素養證明了： y是中國最出色的管理咨詢公司!NBBF集團(jtun)有限公司總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評價共一百零五頁項目概況： 客戶成立于2001年2月，是位于北京中關村科技園區的一家高新技術(o xn j sh)企業，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術產品的技術研究和產品開發、生產和銷售。 公司成立短短兩年

55、多時間內，獲得了高速發展期，其主要產品H.323MCU憑借完全自主開發的知識產權和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產同類產品的產業巨頭相抗衡的國內廠家， 2002年該產品在國內市場占有率達到了30以上，已經成為我國寬帶多媒體通信領域行業的一匹黑馬。公司在高速發展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公司進一步發展。客戶關鍵問題： 1. 公司現階段的法人治理結構不合理，股東會、董事會及經理層的人員責權不清； 2. 做為高科技企業，人才的競爭至關重要，公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段； 3. 需要建立一套完善的績效考核體系。案例三

56、：y曾為某高新技術企業提供法人(frn)治理結構與核心人員股權激勵解決方案共一百零五頁y解決方案： 1.完善法人治理結構，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責 任，明確了股東、決策者和經理層各自充當的角色，通過制訂股東會董事會議事規則和總經理工作細則幫助公司建立了一套科學高效的決策機制。 2.幫助客戶設計了體現崗位價值、市場價值并且和績效考核相結合的薪酬體系。 3.根據平衡記分卡、關鍵業績指標的基本原理，結合客戶的實際情況，幫助客戶設計了定量和定性相結合的績效考核方案。 4.在核心人員股權激勵方面，結合客戶的實際情況，引入了干股、期股和業績股等工具，幫助客戶設計出一套基于業績的

57、開發式的股權結構，為公司今后吸引、保留和激勵核心員工奠定了基礎。y培訓與服務： 1.結合實際情況，組織了多次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證； 2.作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調整實施過程中遇到(y do)的問題。y項目組所做的工作(gngzu)共一百零五頁項目成果： 通過法人治理結構方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結構的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責任。通過薪酬和股權激勵方案的落實，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵核心員工與企業長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證(bo

58、zhng)核心人員決策的長期觀點，激勵他們為企業創造長期價值和業績的持續發展。通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，客戶可以對被考核者的工作表現和工作成果進行全面、科學地衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發員工的工作積極性和創造性，提高員工素質能力和工作績效。此外項目進行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓也對客戶產生了相當深入積極的影響。此次項目(xingm)的成果共一百零五頁 客戶評價： 北京DST軟件技術有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術企業，公司在高速發展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公司進一步發展，于是委

59、托y開展本次咨詢項目。在為期三周的咨詢過程中，y咨詢顧問們憑借豐富(fngf)的咨詢經驗和卓越的溝通技能，設計出一套完全基于DST的實際情況的個性化咨詢方案，具體包括三個方面： 1、在完善公司法人治理結構方面，明確了公司股東會、董事會和經理層之間的權利和責任，并通過完善股東會董事會議事規則和總經理工作細則建立了一套科學高效的公司決策機制。 2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的基礎上設計了一套體現崗位價值和市場價值的薪酬體系。 3、在核心人員股權激勵方面，引入了干股、期股和業績股等工具，為我們建立了一套基于業績的開放式股權結構，為公司有效吸引、保留和激勵關鍵人員奠定了

60、扎實的基礎。 本次項目是在公司內部充分溝通的基礎上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發展必將產生深遠影響。 最后我代表公司全體員工對y管理顧問的專業能力和敬業精神表示由衷的敬意！ 客戶對此次項目(xingm)的評價共一百零五頁項目概況：我們的客戶是國內規模最大的金屬材料流通企業之一，總資產逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業500強，2001年進入全國進出口企業500強，公司經營規模、企業實力和經濟效益連續多年名列行業(hngy)前矛。 公司在鞏固金屬材料貿易的基礎上發展多業經營，公司現已擁有全資、控股、參股企業30余家，產業經營范圍涉及房地產開發、服裝加工