1、初級管理技藝培訓人力資源部課程目的認識一些重要的管理概念了解一些管理過程中常見的問題 掌握一些根本的管理方法還有：在今后的管理任務中發現更多 相關的“為什么課程內容1 主管的職能了解主管的角色主管的職能指點才干指點的技藝評價下屬的需求勝利的方案了解目的設定的重要性方案和方案過程中的重要要素決策的制定了解什么是決策的制定影響決策制定的要素不同方式的決策制定制定決策的過程如何向相關人員“推銷他的決議改動的管理成認要接受改動是困難的學習怎樣實現改動認識進展改動的重要性課程內容2合理安排時間為什么、怎樣管理他的時間發現他浪費時間的地方合理安排任務的優先處置順序有效地溝通溝通的定義溝通妨礙有效的傾聽讓他

2、的聲音被“聽到有效溝通的戰略表揚，批判和沖突怎樣、什么時候表揚下屬怎樣、什么時候批判下屬矛盾和商談管理下屬的矛盾關系分派任務為什么要分派任務分派任務的步驟確認需求分派的任務類型分派任務時不應該做的課程內容3 團隊建立團隊建立的定義和要求主管在團隊建立中的作用勝利的主管關注下屬的需求了解公司對他的要求隨時關注未來的時機21世紀的管理主管的職能了解主管的角色 作為一個主管，他經過他人的實踐任務發明產能上層管理者需求他做更多“困難的任務底層的員工要求經過他更多地參與公司的運作消費主管每天處置的是人的問題，而不是系統或者消費流程消費主管需求思索人，任務，資源和環境等等成為一個勝利的主管，需求學習和了解

3、更多不同的才干和技術主管是典范 紀律規范 任何情況下都要守時遵守本人的承諾嚴厲但是公正任務態度上班時留意力總是堅持在任務上將日常興趣和任務區分開來對于不清楚的要求堅持疑問的態度有前瞻性總是堅持開放的態度為公不為私主管是教練對個人不斷地表揚和糾正下屬地行為，但是要注重細節要有興趣關注下屬的任務表現跟著員工的步伐訓練他們，而不是他本人的節拍，但是要經常地推進他們的學習進度投資訓練下屬，才可以獲得提高對團隊讓團隊中的個人看到其他人的優點開展團隊的優點，同時逐漸改良存在的弱點鼓勵他的隊伍，才可以到達共同的目的主管是顧問 高興 = 消費力要定時檢查下屬的行為舉止要了解下屬的習慣，興趣，日常活動，家庭背景

4、，朋友和個性特征要有興趣關注下屬在任務和生活上的提高用心傾聽，用頭腦思索多聽，少說 2個耳朵，一張嘴了解潛臺詞，不要只聽外表之詞別指望任何問題都可以馬上處理盡力去發現問題的本質主管是企業家 員工和下屬是顧客讓他們掌握更多的技藝，擁有更強的彈性和順應才干消除他們任務中的錯誤，而不是放任自在迅速地處置他們地反響同事是和客戶或供應商一樣的協作同伴雙贏 - 1+1=11我們在一同任務是為理處理問題而不是制造問題知道客戶的需求，了解供應商的局限獲得最大的收益 記住他是在做生意!主管是工程師決策制定用數聽說話，但是不要忘了，我們還有頭腦直覺可以輔助決策，但是不可以取代現實的作用思索長久影響問題處理破費多一

5、點時間了解問題的情況，處理方法自然會有以前勝利的方法，這次未必行得通；學會翻開他的思緒在行動前，想象一切能夠呵斥的后果溝通交流傳達信息時要表達地清楚無誤預料聽眾“的反響指點才干自信心很重要員工對于缺乏自信的指點無法產生信任自信從某種意義上可以顯示他的權益知道本人的方向和目的可以讓他的下屬感到安心良好的溝通才干包括向他的下屬清楚地解釋任務內容和目的指點他們如何能更好地完成這些任務有效地向上級和下屬表達他的意圖指點的技藝 決策的制定用于啟動和運作消費管理流程迅速判別出什么有能夠導致人為的問題使一切員工都向著同一個方向努力信任他的下屬可以保證公司的生長和開展他和他的下屬消費力都得到提升激發出更多的內

6、在潛能指點的技藝有愿望協助下屬提升技藝了解“供應商和“客戶需求什么，任務會變得更容易技術好，知識豐富的人更容易得到他人的信任可以給予他人指點需求有非常的耐心去學習和了解新的觀念和方法需求掌握有效地溝通技巧需求和其他的主管和管理者精誠協作指點的技藝對主管來說，假設員工達不到公司的要求，很大能夠是由于對任務缺乏干勁好的主管通常可以認識到這一點，而采取有效的方法來鼓勵員工的任務熱情主管需求了解下屬在任務之外需求和看重的是什么員工都是可以被鼓勵的，只是可以鼓勵他們的方法和東西因人而異主管需求經過更多的傾聽和察看，了解什么可以更有效的鼓勵員工鼓勵 需求的等級激勵級別滿足目標工作相關項目第1級生理的需求食

7、物，水，住所最低工資保障，基本的設施配備,水，洗手間，餐廳，工作場所的冷熱溫度第2級安全的需求沒有威脅，有安全感工作合同期的保障，長期工作的可能性，安全健康和環保的工作環境第3級歸屬感的需求愛情，友情，得到他人的認可和接受在工作上得到同事和主管的認可第4級自我尊重的需求尊重自己的工作，有價值感主管認可的工作表現，參與工作改進活動，并做出好的成績第5級自我實現的需求技能有發展，潛能得到激發技能發展的可能性，有機會參與對公司有重大影響的活動和改進項目鼓勵 鼓勵員工的技巧包括:想方法讓任務看起來更加有趣讓員工更多的參與任務的改良活動鼓勵員工對于任務方法提出個人的意見員工需求了解公司和部門的整體運營情

8、況對任務表現好的員工有小小的“獎勵假設員工對某項任務內容有特別的興趣，可以添加他們更多這方面的任務職責成立質量促進小組或者問題處理小組鼓勵 某些特殊情況下需求指點 這時通常是得到眾人認可的一個人 指點才干表達為控制力某些特定活動和工程需求指點 這時通常是技術最好，閱歷最豐富的一個人 指點才干表達為任務的指點力職務和任務職責需求擁有指點的權益 這時是由于職位的需求，而并不能確保他一定具備相應的指點才干權益的建立和行使 成為一個好的主管，他必需對于本人勝任該主管任務有非常的自信心懂得如何有效的溝通準確的判別，堅持正確的決議懂得鼓勵他的下屬，發揚他們的最大潛能對他做的任務感到有價值和驕傲尊重他的下屬

9、和他們的需求建立威信，適當的運用權益，他人才會尊重他小結勝利需求好的方案 目的就是我們期望努力到達的結果我們設定的個人和短期的目的應該是:有重點的現實的可以衡量的有時間限制的無論是制定公司目的，還是部門或者個人目的，原那么其實都是同樣的：清楚，明確，可到達，但同時具有一定的挑戰性目的的設定新的主管在設立目的時會有些猶疑，由于擔憂假設達不到，會背擔任任擔憂設立的目的不現實我們不可以把一切的留意力都放在目的的實現上，并因此忽略的其它的任務事務每個目的都不能夠獨立于公司其它目的之外；目的之間會有相互的聯絡和影響目的設立中能夠的問題現實的，可以實現的目的為我們提供了任務和生活的方向和目的我們知道為什么

10、任務，并且可以看到和衡量我們在達成某個目的過程中的提高有些任務適宜以團隊的方式設立目的加強團隊凝聚力和忠實度覺得他們的個人意見有價值起到鼓勵的作用更容易整合到達目的所需求的資源調整個人目的使之更加符合公司及部門的要求目的設立能夠的益處做方案需求時間，但是沒有方案將會破費我們更多的時間沒有方案能夠導致的結果不能按期完成義務達不到每月的產量目的和客戶要求的出貨日期需求重新返工破費很多的時間相互爭論和處理矛盾方案 需求方案什么需求的資源和技術支持是什么在什么時間和什么地方開場哪些流程需求遵照需求和哪些部門團體建立協作關系哪些人需求參與如何循序漸進地展開任務怎樣進展階段性結果檢測方案 : 需求留意的問

11、題細化、明確要到達的目的列出一切過程中能夠碰到的問題靈敏處置這些問題更關注改良過程多商量，多交流跟蹤方案開展情況，隨時進展調整勝利方案的關鍵 明確責任關系，良好的溝通協作幫他做一個好方案每個公司都會有不同層面的開展目的: strategies, tactical & operational作為主管，我們的挑戰是需求了解、協調和參與不同層面的目的. 要記得：員工需求明晰明確的目的好的方案是實現目的的關鍵情況環境都在改動，我們需求不斷地重新審定和調整我們的目的由于我們的方案只是一個藍圖，在實踐的操作中依然需求規律性的審定和調整小結決策制定作為一名主管做出決議是管理員工非常關鍵的任務之一任何一個小的

12、決議對他的下屬能夠都很重要不是一切的決議都是正確的選擇不決議和做出其它決議一樣也是一種決議關注決策 主管通常需求做三種類型的決議個人決議由他本人個人決議不需求同其他人商量一切后果由他一個人承當咨詢決議做決議之前咨詢其他人的意見比他有閱歷的人通常會協助他做出更好的決議團體決議一組人共同參與的決議集體參與的決議更容易鼓勵員工，得到他們的支持和參與。關注決策 普通情況下，決議會遭到決策人的性格，態度和價值觀的影響影響到我們決議的還有:決議當時的心情形狀過去的閱歷和閱歷我們所知的他人的閱歷對于本人在公司和部門中角色的認定公司和部門的文化氣氛時間的期限本身知識技藝的限制我們的職權范圍對于不贊同見的處置方

13、式我們所能獲得的資源和支持影響決議的要素四種不同類型的決策制定者:直接型喜愉快速果斷地做出決議不大注重更多的能夠性，或者更寬些的“視野想要馬上決議并展開下一步行動這類型的人通常效率高，有邏輯性并且理性化他們思索更多的是現實和數據，而不是能夠性和偶爾性分析型采用更多的科學的方法會有興趣發現更多的不利要素會仔細比較每一種方法的優缺陷和直接型比較，更容易接受不同的意見決策制定類型 概念型喜歡未雨綢繆思索更多不同的能夠性不受傳統和閱歷的束縛更多創新的想法和決議行為型會仔細傾聽他人的想法和建議會提供相應的支持和協助希望得到大多數人的支持和接受希望得到他人的喜歡和尊重和其他人相處比較愉快決策制定類型 確定

14、最終的期望目的制定決議的規范找出一切能夠的選擇確認一切能夠有影響的要素比較各種能夠選擇的優缺陷確定最正確選擇隨時追蹤進程 通常情況下，在正式開場行動之前，最好花幾分鐘的時間再思索一下這個決議能夠帶來的后果 ！制定決策的步驟 制定決策時還需求留意下面幾個問題一定要持有開放的心態防止成為“墻頭草認識本人在此問題上的偏見不要讓職位，頭銜和權益影響他的決議決議時盡量防止運用“絕對這類的詞語盡量降低風險性假設數據的真實性 ！制定決策的步驟 在“推銷他的決議之前需求做好哪些預備？需求給能夠會遭到影響的人預備哪些信息這些信息能否要以書面方式提供，需求怎樣組織文字有沒有預備好必要的“演講詞，確保可以打動他的“

15、聽眾能夠會出現哪些負面的反響什么時間、在哪里宣布他的決議對于這項決議，上級和下屬會有怎樣不同的想法和反響讓他的決議被接受作出決議和處理問題是我們任務的重要內容。為了做到更好，我們需求:確認問題是什么明確我們期望的最終目的詳細分析當前情況尋覓和評價盡能夠多的方法和結論執行決議后繼續跟蹤其開展結果在整個的過程中，有時候會產生分歧。這時需求尋覓緣由，在情況進一步惡化之前采取行動小結 如何管理改動 改動經常意味著從頭開場，而且由于大多數人都不喜歡冒險，所以人們通常不喜歡改動而主管對于改動的接受度和順應才干將直接影響到整個部門的任務表現，由于他們不僅需求接受改動，而且需求向本人的下屬解釋和傳達改動接受改

16、動 有些人有才干把改動當成機遇;其他人那么喜歡回絕改動，就算結果能夠是好的需求成認的是，并不是一切的改動都有必要和有的結果假設改動不可防止，那么主管接受的越早，對下屬呵斥的影響會越好員工對于改動的接受情況，在極大程度上遭到主管的影響，他們是如何解釋傳達和執行這個改動的接受改動 決議改動，就要堅持精細的方案分階段的執行分析思索每一步有能夠出現的問題，預備好應對措施留意察看員工的執行情況，確保改動確實實實現預備好應對能夠的結果，并隨時搜集反響信息，調整方向貫徹改動 清楚的列出改動會為公司和員工帶來什么樣的益處，這是勝利“推銷勝利的關鍵解釋和引薦新方法時言語要明晰，容易了解，最好是書面和口頭同時進展

17、。這時一定要闡明需求改動的緣由。.就算是曾經宣布的政策或任務方法的改動，在傳達時也要以積極地，“推銷的態度來進展有效推進改動的步驟 在正式推行之后，要盡力協助員工順應新的變化假設是非常中心和關鍵性地改動，還需求和每位相關員工溝通，了解他們預備如何應對，能否可以到達新的任務要求假設新改動帶來沒有預料到地結果，及時搜集反響意見并迅速采取補救措施不要懼怕提出新的想法，公司鼓勵員工，尤其是一線員工的任務方法和技術地創新活動 ！有效推進改動的步驟 改動不可防止 ！勝利的推行改動取決于我們如何：從心思和行動上接受采用怎樣的方式在消費中施行實現和發揚改動帶來的益處將改動的不利影響最小化小結 合理安排時間 更

18、好的進展日常任務產量趨勢平穩，不會出現大起大落的景象防火勝于花更多時間去滅火省出更多時間和精神做“管理有時間方案一下“未來合理安排時間是為了：轉變對待時間的觀念學會最充分地發揚任務時間內的價值任務分配節省時間最好的方法就是有人幫他做事尋覓更簡約的任務方式完成任務通常不會只需一種方法，努力找到最適宜本人和最節省時間的一個一樣或相關任務組合把一些小的和一樣或相關的任務組合一同做，就可以同時完成控制時間作一個主管，他會發現本人隨時都被很多人“需求，而且所謂“緊急的事情好似永遠做不完學會判別事情的緊急性和重要性，當日必需完成的日常任務和時間期限較長的任務內容都要兼顧到怎樣安排時間回絕被“騷擾為了不打亂

19、本人的任務節拍和降低任務效率，有時候防止他人的打擾很必要。以下是三種方法:首先要尊重他人的時間。這樣做時，他同時在暗示希望他們也一樣對待他；預留時間。讓他人知道什么時候可以來“打擾他，在任務的間隙中留出一定的時間處置這些問題；學會說“No。以平和的語氣通知他人：如今不可以，我xxxx 時間會去找他。一定要記得，在他說的時間實現他的許愿；怎樣安排時間每周任務表和每日任務表協助他判別事情的緊急性核對已完成的工程，每天最好比如案的多完成一點點至少在一天前就方案好要做的事情，尤其是有時間限制的假設有能夠，提早約好或碰面的時間提早方案開會時間和議程，不要暫時改動在一天的過程中檢查一下進度，半天時間有沒有

20、完成1/2的任務量改良時間管理的步驟 作為一個主管，我們每天需求面對很多不同層面，種類和要求的問題。為了可以做得更好，我們要學會合理的安排時間，做到:確認目的根據任務的緊急性和重要性合理安排合理分配任務小結 有效地溝通 交流就是信息的傳送和接納，是我們隨時隨地都在做而且無法防止的年齡，性別，教育背景，文化背景等很多要素都會呵斥溝通的問題言辭，態度，沉默，肢體行動等等都在傳達關于本人的信息，雖然很多時候并不是我們的本意沒有獨一一種正確的交流方式，由于我們面對的是不同的對象和情景溝通&交流我們如何和他人溝通取決于:我們對交流對象了解多少我們和交流對象是什么關系當時的情境進展交流的人數多少交流地點對

21、于溝通時間的限制用于交流的設備雙方的實踐間隔溝通的目的個人的性格，態度和價值觀溝通&交流作為一個主管，我們的角色是：向員工傳達公司和部門的任務方案和目的讓員工隨時了解公司各層面的改動和開展擔任向員工解釋每項任務的詳細內容和方法向上司匯報相關的好與不好的信息和任務結果 我們的溝通結果對于整個公司都有著非常艱苦的影響 ！溝通&交流當溝通結果不盡人意時，很多主管會埋怨“系統太差“系統不會交流，具有溝通才干的是“人溝通不好通常不是本意，人們不會總是有意地隱瞞或者歪曲信息很多時候，主管們忘記了勝利完成任務依賴的是“人，同時還有準確、適當、及時地溝通溝通妨礙溝通中不可防止會產生不良影響地要素有：言語觀念不

22、明確地信息描畫成見壓力敬畏&恐懼劇烈地感情時間限制溝通妨礙 有目的性的，留意力集中的傾聽可以協助他更準確得收獲他人試圖傳送給他的信息。下面是幾個關鍵的步驟：提問假設有不明白，跟不上，或者有疑問，提出來問清楚留意力要集中不要“跑神，他或者會漏掉關鍵的部分信息要聽主要內容確定內容的最主要部分是什么。可以重述一遍他本人以為的觀念和重點，并確認能否正確要留意言語背后的更多信息當他人說的事情看起來好似和他沒什么關系的時候尤其重要要有敏銳的洞察力，為什么他們要和他說這些傾聽地過程怎樣讓他人聽他講一次講一個問題盡量用簡單的詞語時間簡短針對每個人的特點，設計他的“演示方式根據詳細情境，善用肢體言語和語音語調表

23、達每一步都確認他人的接受對聽眾的心情迅速反響對他人的留意傾聽表示贊賞鼓勵聽眾發表本人的意見有效溝通的戰略知道我們要溝通什么，目的是什么，然后做 好最充分的預備，尋求最正確的表達方式言出必行知道什么時候該發言，什么時候該傾聽鼓勵互動溝通的態度要積極開放小結 堅持有效的溝通和交流是勝利的重要保證，需求我們:留意力集中，關注重點 選擇最適當的時間，地點，言語和溝通方式 防止過多信息明確我們想要表述的，廓清我們所聽到的無論交流對象是什么級別，都抱著尊重的態度表揚，批判和沖突善用表揚表揚是一種很有效的管理工具，是員工希望獲得的非常高的獎賞當員工在任務中獲得很好的成果，或者完本錢職任務外的其它義務和指派時

24、，他們最希望得到的是主管的認可這種表揚更堅決他們的自信心，添加他們對本人任務價值的認可對本人有自信心，覺得任務有價值的員工通常會有更好的任務表現 表揚時只提及現實，不要夸張其詞，讓員工感遭到 他的真誠 突出重點，防止普遍性 留意運用頻率，假設主管的表揚成為每天都發生的事或者大家都能預料到的事，就會完全失去其意義和成效真正讓表揚成為一種鼓勵善用表揚什么時候表揚最好表揚下屬的最正確時機， 一是他們勝利完成義務之后馬上進展 二是在他們即將開場一項義務之前在員工的成果剛剛顯現出其實踐影響時，必需馬上給予表揚，這是由于這時大家還是記憶猶新表示我們關懷員工的成果和表現，不需求等待可以加強員工的自自信心，協

25、助進展下一項義務決議公開表揚還是私下表揚假設是非常突出的表現，大家都希望得到最多的成認，這時選擇公開表揚更恰當些假設想經過表揚某些行為來鼓勵其他的員工，更要選擇公開表揚在任務和義務沒有完成時的表揚可以私下進展，這樣的關注做可以給員工更多自信心繼續努力公開的表揚在言辭上一定要真實公正，以免對其他員工產生負面的影響什么時候表揚最好慎用批判批判選表揚更難操作主管通常不希望損傷到員工的感情，而且，對于員工能夠的反響要更加留意讓批判到達他要的效果批判最重要的是就事論事，不要讓他的員工成為“總是那么固執或“從來就不守規定的人發現問題后立刻采取措施，可以到達更好的效果，不要“秋后算帳聽聽員工的解釋，接受合理

26、的理由和分辯帶有嚴重心情的批判容易讓員工覺得是針對個人批判和表揚最好不要同時進展，留意不要讓員工覺得不知所措主管不是精神病醫生，要清楚的給出員工解釋，什么樣的行為是不恰當的，還有為什么不要由于一個問題責怪整個部門，這時候要更多尋覓主管的緣由能口頭批判就盡量不要采用書面方式，由于書面批判往往會帶來一些能預料到的結果讓批判到達他要的效果選擇批判的地點取決于問題的嚴重性，選擇他的辦公室或任務地點，員工的任務地點，還是中間場所選擇中間場所和讓員工到他的辦公室相比教，傳達出的信息是，問題非常的嚴重假設在員工的任務場一切助于問題的處理，無妨可以去那里，但是要留意周圍的環境和其他員工的情況批判更多是為了改善

27、，所以一定要在問題更加嚴重之前當員工正要開場新義務的時候帶去“壞音訊 不是明智的決議不要在占用吃飯時間，不要在員工快下班預備回家的時候通常在上班后不久給予員工批判選較適宜，這樣他們可以有一整天的時間思索和安靜心境，不至于把心情帶回家，呵斥更糟糕的局面選擇批判的時機學會平衡表揚和批判好的主管更多給予表揚，而不是指摘就事論事，公正對待每位員工，只在需求的時候發表意見，并且“一擊中第假設員工尊重和信任他的判別力和決議，他遇到的問題就不會那么多矛盾和商談矛盾是生活中無法防止的事情，無論我們說什么，總會有人不贊同作為一名主管，我們會發現本人要么身處矛盾中間，要么作為矛盾的處置者，要么需求察看矛盾的發生，

28、這好似是每天發生的事情那么我們如何來對待矛盾呢？需求躲開可以不予不理睬要挾到正常的任務和生活一種挑戰生長和提高的時機讓人覺得興奮挑戰舊思想和老做法的時機對本人權益的直接挑釁處置每次矛盾時，我們都會帶有某種特定的“觀念，什么樣的看法和覺得是適當的，取決于矛盾發生的詳細情況矛盾和商談矛盾不一定就是壞事，很多時候，矛盾鼓勵產生新思想和新方法，并且可以產生能量，鼓勵個人和部門的開展正確處置矛盾取決于:我們本身怎樣對待矛盾我們對于此次矛盾與其緣由的了解程度還有我們商談的才干矛盾和商談個人和矛盾正如每個人對待矛盾的態度都不同一樣，矛盾的表現方式也因人而異，下面是一些任務中不同的矛盾表現： 沒精打采 吃飯時

29、間比平常長 惱怒 該休憩的時候不休憩繼續任務 發火 對任務沒興趣 爭吵 任務效率降低 心情激動 不情愿交流 隨時處于防守形狀 態度敵對 過分自信 沉默 猶疑不前存在這些問題并不意味著一定就有矛盾，但是這些可以成為矛盾發生的信號，應該引起主管足夠的注重 ！有很多要素會導致矛盾的產生，以下是一些常例：溝通不善價值觀和對問題的看法不同個人和團隊的了解差別個性不合爭取權益、關注和資源支持時間和職責的壓力害怕改動、失敗和“沒面子缺乏認知和處置技藝矛盾的產生矛盾的處置勝利處置矛盾的關鍵是，在矛盾晉級之前就確認出問題的存在剛開場的時候，矛盾往往是由于對某個人或某種情境覺得不好，覺得很不安，無法融入，不高興等

30、等假設這中情況無法改善，有能夠開展為言語上的爭論，挖苦和挖苦，甚至是指摘在這個階段采取行動，我們還是有時機把這種能量變成任務改善的動力，或者使事情向好的方向開展處置矛盾時，在態度和技巧上要留意：態度要堅決協調矛盾雙方防止矛盾的進一步激化假設沒有對錯的判別，那么要采取折中的方法要用商量的口氣和談判的態度處理矛盾要分階段，不要急于求成留意察看員工的肢體言語留意在雙方都認可的地方進展要針對問題本身做討論，不要“跑題看看問題和部門或團體的任務目的有沒有聯絡要有后續的更總察看和進一步的行動矛盾的處置小結表揚與批判是非常有效的管理“武器，假設他懂得在正確的時間，正確的地點并正確的運用這兩者決不能同時進展，

31、否那么會給員工非常不明確的信息表揚和批判都要有接下來的行動支持，特別是在批判之后矛盾是任務中不可防止的一部分，怎樣對待它可以協助我們有效的處理問題分派任務為什么要分派任務一個很顯然的緣由: 一個人不能夠完成一切任務還有其它一些緣由:協助他做好時間管理提高任務效率有助于下屬的技藝和才干提高添加員工的稱心度可以協助進展員工任務才干的評價主管不情愿分派義務的一些緣由根本上有以下四種:對下屬沒有自信心擔憂老板的壓力希望樹立個人的籠統和信譽 時間安排不合理分派任務的步驟下面四個步驟可以協助他有效的改善分派任務時能夠遇到的問題：小心選擇需求分派下去的任務每項義務需求預備后備人選以免中途變動轉交義務時要有詳

32、細的要求和目的需求后續的關注和支持什么樣的任務可以分配下去做?不是一切的任務都適宜交給下屬，下面是他可以參考的一些做法：盡能夠列出他需求完成的一切任務最先選擇的應該是日常的事務性任務然后是些簡單和瑣碎的事務耗費時間而且他人可以處置的任務還有一些他的任務職責中其他人比較容易學會的分配任務中不應該做的曾經分配給他人的任務就不要太多的指手畫腳不要僅僅由于本人不喜歡就派給他人做不要將分配義務作為一種懲罰不要給員工在規定時間內根本不能夠完成的任務量不要將同一個任務反復分配給不同的人去完成不要嘮叨小結分派任務給員工，無論是對個人還是團體，都是極其有用的一種管理方式它協助我們節省出時間和精神在更需求關注的任

33、務上它給員工參與的時機，添加他們對任務和公司的責任感，并且協助員工技藝的提升團隊建立團隊建立的定義和要求以下三點定義了什么是團隊建立:概括來說:為了一樣的目的將一組人員組織到一個相對獨立的集體內個體的責任: 成員的個人表現同整個團隊的整體表現要結合團隊和主管的責任: 需求作為代表完成組織和公司對于整個團隊的要求和期望團隊勝利的要求團隊的成員要是成熟的個體 既有才干將團隊甚至于其他同事的利益置于個人需求和方案之上團隊需求掌握或者有其它途徑可以獲得必要的技藝主管要充任教師的角色，并且了解員工以前的任務背景和表現一切的成員都必需明確知曉團隊的目的，并持有一樣的信心主管需求在成員之間進展不斷的交流和教導，以使員工的付出都有一樣方向的結果成熟度的表現通常情況下，我們總是把不成熟和年齡或者閱歷聯絡起來，實踐上成熟并不受這兩者的限制大多數時候，在團隊中的新員工會更成熟，而老員工反倒顯得不大成熟作為主管，我們需求經過一些表現來判別員工的成熟度，并據此來進展一些相應的改善對他人不夠尊重無私吹毛求疵遇到問題時，埋怨多過想方法處理拉幫結派，毀謗他人“自掃門前雪團隊中不成熟的表現團隊成熟度的測試假設一