1、項目模擬股份制與精細化管理2016年8月1背景介紹2項目模擬股份制的實施3精細化過程管理目錄1背景介紹 目前，建筑施工企業在項目管理中，施工利潤呈逐年下降趨勢，加之項目受施工環境限制、工期延長及項目自身管理不善等因素影響，使得項目成本不受控因素增多，效益較預期評估指標相差較大。 對于目前市場中存在的業主、地方政府及政策原因，我們不能改變市場環境，要想取得效益，只能在內部管理中下功夫，通過充分激發活力，精細化、規范化管理，取得市場競爭成本優勢。1.1.1 市場環境不利因素增多1.1 項目管理現狀1.1業主原因增加成本1.2因政策及地方政府原因增加成本1.3地方施工配合費1.4項目自身管理原因導致

2、成本增加1.5過程管理失控，造成效益流失1.6績效考核失效，項目管理失控1.1.2 項目成本不可控因素增多而且越來越復雜1.1 項目管理現狀業主原因增加成本因業主征拆協調不力、資金撥付不及時，導致工程延期，加大項目成本；因業主原因取消部分收益較大部分項目，使得項目整體收益降低；因業主標準化要求高，大小臨工程超支現象較為突出；受現場地形條件限制，經業主同意，施工方案改變增加成本業主不予計量；定額的修訂趕不上市場的發展，本應由業主承擔的人工費調差、地材調差的成本壓到施工企業身上消化。1.1 項目管理現狀1.1.2 項目成本不可控因素增多而且越來越復雜因政策及地方政府原因增加成本材料價差調整不足，實

3、際調差數額遠遠不能彌補實際采購價差。為保證項目施工生產正常進展，項目支付當地村委會施工配合經費 以及與相關部門協調關系等費用。 前期策劃、資源配置不到位。 現場臨設無規劃、方案不比對優化，工程量不控制，造成臨設嚴重超支。 管理力量配備不足。 責任成本前期策劃不到位，目標責任合同不明確，對現場調查不夠，導致責任成本控制基礎不牢靠。地方施工配合費項目自身管理原因導致成本增加或不可控1.1 項目管理現狀1.1.2 項目成本不可控因素增多而且越來越復雜過程管理失控，造成效益流失 安全、質量事故損失賠償較大，事故責任難落實，嚴重吞噬了項目利潤 項目對勞務隊伍沒有強有力的管控措施，過程中不能靈活地調整，造

4、成勞務隊伍的大額索賠 對合同外補償沒有簽訂補充合同，沒有通過正規的渠道合理的規避風險，同時也沒有對勞務補償設限 費用控制不嚴、材料管理不善。施工方案滯后，造成現場損失 施工方案未經業主、監理批準，現場擅自變更，造成暫時性虧損;現場施工中未進行施工組織優化，未嚴格執行審批制度，存在方案滯后，組織不利，出現窩工、誤工等現象 個別勞務價格超預算單價計量，補償類合同外計量現象較為突出，實際配合比用量大于定額中配合比用量，使得成本增加 項目經理更換頻繁 勞務招標不規范 合同審批程序不規范;大包問題突出 項目管理 人員特別是技術人員普遍年輕，缺乏經驗 二次經營工作不力* 公司法人層面出現的問題* 現場管理

5、層面出現的問題1.1 項目管理現狀1.1.2 項目成本不可控因素增多而且越來越復雜績效考核失效，項目管理失控 績效考核形同虛設，目標責任合同簽訂不科學，計算依據不充分，責任不清，造成前期有錢就花，臨設超標; 同時由于直管項目更換項目經理頻繁，責任界定不清，造成考核無法進行，形成了虧損未追責，導致項目比虧不比盈的現象突出，企業風氣不正，管理滑坡。1.1 項目管理現狀1.1.2 項目成本不可控因素增多而且越來越復雜高新經濟區高新經濟區高新經濟區高新經濟區項目收益率低，士氣不高漲；規模項目比例較小導致項目資源投入與收益不協調；管理粗放。迫切需要重新整合，提高項目收益，提高項目管理水平。1.1 項目管

6、理現狀1.1.3 項目管理的突出矛盾規模發展與收益失衡！1.6績效考核失效，項目管理失控不能改變市場，那就改變自己！健全成本管理體系加強目標管理強化過程管控，適時調控明確成本控制重點加強成本核算分析對標管理，形成競爭機制樹立大成本理念對 策1.2 尋求發展之路模擬股份制向過程要效益向管理要盈利 向素質要質量向服務細節要提升面對目標和現實的碰撞，面對規模和效益的雙重壓力，出路在哪？答案：成熟的管理和可復制的管理！由成本向效益傾斜！1.2 尋求發展之路模擬股份制模擬股份制和精細化管理！ 2013年，我們推出了項目模擬股份制管理模式，并逐漸形成了比較完善的項目精細化管理體系。推行“四自項目”股份模擬

7、化，推行項目自有員工費用經營和 “352”分配模式，建立項目成本審核制度，注重風險防范。 模擬股份制，就要以上交為中心，向精細化管理要效益。1.2 尋求發展之路模擬股份制2項目模擬股份制的實施 在公司平臺下找發展方向、路徑，用機制作為發動機，從市場開拓入手，全面分析公司走過的歷程，大膽創新，找出了一條改制之路：推出了“模擬股份”這個創新模式，解決了“為誰干”，“如何干” 的問題，讓“要我干”變成“我要干”，把項目變成“動車組”，從而增強了公司發展的內生動力和活力,實現從財聚人散到財散人聚，再到財聚人聚，使企業資產穩步增加！2.1 模擬股份制的含義 公司的模擬股份屬于機制層面的創新，其實質是對項

8、目分紅權進行改革，是企業與項目經理部對項目所實現的超過既定利潤目標的部分進行分成。這種創新機制，較好地解決了項目團隊的激勵約束問題，通過充分調動員工的積極性，讓員工在為企業創造更大效益的同時，更好地實現個人的價值，通過超利分成讓員工共享企業發展成果。2.1 模擬股份制的含義 項目模擬股份制以人性化和市場化為主要特征，在民主監督、公司仲裁的前提下，實現物資采購、勞務分包、周轉材料租賃的市場化、陽光化操作！2.1 模擬股份制的含義2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2.2 實行項目經理負責制2.2.3 建立配套制度2.2.4 模擬股份制的改進 公司的管理項目

9、實現了目標-路徑-計劃-實施-管控-評估-激勵的高效七部曲。公司的發展的規劃的管理模式形式大體上可以歸為了兩大類，一是經濟承包制模式，二是責任制模式。 公司實施項目模擬股份制，屬于責任制模式的范疇，由企業向項目團隊下達利潤目標、質量目標、安全目標、工期目標等責任目標，項目團隊按照授權管理項目，企業主要按照利潤目標完成情況對項目團隊進行超額利潤分成。2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2 模擬股份制的做法與項目團隊簽訂項目經營責任書推行收益階梯“352”分配模型 公司經測算后，向項目下達基礎利潤指標，這個指標由公司根據項目成本情況按合同造價的510%確定。

10、2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核 公司和項目部根據合同造價和項目實施的實際情況（資金、施工條件等）共同測算確定項目基礎利潤指標，由公司和項目部（項目班子）簽訂參股協議，獲得股東資格，享受超利分成。確定項目團隊和股權分配遵循自愿參與、風險共擔、利益共享的原則，由項目班子成員進行股權確認，實際執行時可靈活掌握。項目經理股份50%其他人股份按出資額或技術入股確認股權如：技術和材料20%安全和生產20%經營管理10%2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2 模擬股份制的做法2.

11、2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核風險抵押金管理及項目班子股權分配制度。風險抵押金管理制度。風險抵押金的繳納金額，按不低于建筑面積15元/m2或不低于工程中標價的2%。風險抵押金必須在簽訂承包合同一周內如數繳納，否則不予兌現。項目班組股權分配制度。原則上項目經理占50%，其他（技術和材料、生產、經營管理）按20%、20%、10%分配，實際項目部可靈活調整。推行收益階梯（352）分配轉型。對費用股份模擬項目和四自項目部的管理收費或收益實行部分預留，按照項目合同金額收取管理費或經營審核數，公司按照收益階梯（352）分配。用績效考核和節點兌現來全面控制目標成本、進度、質量、安全等。2.2

12、模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核項目“352”分配制度。 內部承包項目的考核兌現實行“352”分配模式，按不同階段和不同比例進行分配：第一階段：工程結構完工并經驗收合格，兌現預計項目盈利的30%（經內部審計確認）；第二階段：工程竣工并經驗收合格，兌現預計項目盈利的50% （經內部審計確認）；第三階段：結算完成且全部工程款回收完成后，根據實際結算調整兌現金額，最終兌現項目盈利的20% （經內部審計確認）。標準化質量安全不達標 達標 利潤考核的同時處罰扣出基礎利潤部分為項目責任成本，由項目班子實

13、行自負盈虧、自擔風險。公司對效益指標實行考核的同時，還對項目部的安全、質量、標準化設置具體的考核指標。過程達標后，公司從基礎利潤中以3%為基礎拿出8%予以獎勵，并在承攬下一項目時基礎利潤指標下調0.5%。從實踐情況看，所有實行模擬股份制的項目都處于較好的狀態，各項過程控制指標均表現良好。獎勵2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核2.2 模擬股份制的做法2.2.1 實行以利潤指標為核心的經濟責任制考核項目經營處罰管理辦法： 強化股權管理，建立約談和問責機制：對指標完成情況不理想的項目進行約談和問責。項目承包期結束，經審計虧損的項目，且所發生虧損由承包人原因造成的

14、，用繳納的風險抵押金抵補虧損額，抵扣后仍虧損的，從項目主承包人或項目經理及項目部人員的工作或其他收入中抵扣；承包項目實施過程中，經階段審計出現虧損，公司有權終止合同的履行；工程竣工項目出現虧損或發生重大質量事故的項目經理三年內不得從事項目經理崗位工作；發生重大生產、安全事故的項目經理五年內不得從事項目經理崗位工作，且必須對其進行培訓，經考核合格后方可上崗。對于項目管理不善引起訴訟、圍堵等事件給公司造成不良影響或經濟損失的，要追究相關人員的責任，必要時給予行政處罰。28敢負責 善管理會經營懂法律項目經理負責制 實施項目股份制以后，項目經理由公司委任，項目管理團隊由項目經理組建，實行雙向選擇，項目

15、經理可以選擇員工，員工也可以選擇項目經理。項目管理團隊確定后報公司審批，并由公司統一調度實施。 項目經理必須是技術經營型，商務經理必須是經營技術型，財務管理實行項目班子成員會簽制（參考股權分配及崗位職責）。2.2 模擬股份制的做法2.2.2 實行項目經理負責制2.2 模擬股份制的做法2.2.2 實行項目經理負責制人工材料機械生產經理技術經理項目經理商務經理項目團隊職責分工2.2 模擬股份制的做法2.2.2 實行項目經理負責制項目團隊職責分工項目經理：負責項目的全面工作、對外的各種關系對接及協調工作、付款。總工：負責項目的質量和技術工作、協助項目經理進行材料采購及其他工作。生產負責人：負責項目安

16、全、進度，勞務及機械結算。商務經理：負責項目各種合同的審核工作、項目成本預算及計劃的編制工作、提供已完工程報量數據、配合項目經理做好成本分析、對甲方的結算報出及審核、材料及人工結算審核、審核項目部其他相關人員辦理工程簽證、變更、洽商等工作、負責與業主在材料報價、工程變更的價款等方面的談判及確定。2.2 模擬股份制的做法2.2.2 實行項目經理負責制項目管理的公開和透明項目團隊的權力：合同管理：項目部現場主要管理辦法、主要合同、作業隊伍的選擇等重大事項經項目班子開會討論統一后，再實施。人工、機械（租賃）合同簽訂由項目經理、生產負責人及商務經理簽字。 結算及付款 ：人工費、機械費（租賃費）每月根據

17、簽訂的勞務合同及租賃合同，由項目經理、生產負責人及商務經理審核結算及掛賬，付款由項目經理、生產負責人及商務經理簽字。每月根據簽訂的材料采購合同、由項目經理、總工及商務經理審核結算及掛賬、付款由項目經理、總工及商務經理簽字。 項目備用金管理 ：項目備用金由總工負責管理，經項目經理、商務經理及生產負責人簽字后方可使用；招待費由項目經理、總工及生產負責人簽字后報公司領導。2.2 模擬股份制的做法2.2.2 實行項目經理負責制在項目模擬股份制的團隊建設基礎上，實現人才能力的裂變式培養和盈利意識的再次強化。2.2 模擬股份制的做法2.2.3 建立配套制度 公司創新了模擬股份財務管控體系、模擬股份項目巡視

18、制度、模擬股份項目采購體系等一系列配套制度，使模擬股份項目運營有規可依有章可循，對模擬股份項目的經營決策、施工管理等進行巡視、監督、審計，規范其經營行為，實現透明管理，陽光操作，規范運營。 項目實行獨立核算制（注：項目所有費用納入本項目開支，項目實行獨立核算，建立周轉材料市場化運作制度租賃價格完全按照市場價格確定）；建立材料市場化運作機制，材料采購權回歸項目，實行材料采購價格雙重控制制度（材料統一監管，陽光公示，價格低于公示價則項目可以自行采購，每引入一次優質資源，公司給予項目一定獎勵）； 賦予項目獨立對外協調的權利；賦予項目部用人權，人員選用、工資待遇及勞務隊伍選擇由項目決定（薪酬：凡公司編

19、制內員工，設最低工資標準，高者不限，但要報公司審核備案）；建立過程審計制度，規范項目結算。對項目效益實行過程監控。項目完成結算后兌現項目分紅；健全培訓制度，提升項目管理人員的能力；完善文化體系建設，增強向心力、凝聚力、戰斗力。2.2 模擬股份制的做法2.2.3 建立配套制度 為了適應項目公司化管理的要求，保證項目模擬股份制的實施，我們建立了相關配套制度。項目團隊承包及“352”兌現分配模式管理制度2.2 模擬股份制的做法2.2.3 建立配套制度1:1配股、分期支付風險金零活使用財務實行會簽制、掛賬制細化 優化 完善不斷細化、優化和完善 “ 返還股金”。為降低風險，風險抵押金計取利息，同時可以返

20、給項目使用，公司實行1:1配股制，即公司按項目風險抵押金相同數額向項目提進行資金扶持。2.2 模擬股份制的做法2.2.4 模擬股份制的改進 “取消股金”。為簡化財務操作，根據項目實際情況取消風險抵押金，實行模擬股份制的項目管理團隊以“協議參股”、“技術參股”等形式確定股份。2.2 模擬股份制的做法2.2.4 模擬股份制的改進干紅分配制度緊跟政策導向，充分挖掘民間資本市場，干紅模式下，注資人享有的不僅是利息收入，還有額外收益！2.2 模擬股份制的做法2.2.4 模擬股份制的改進推進模擬股份事業部建設 由公司非常任班子成員、員工及外部股東共同出資組建的經營實體，按子公司管理模式運營，但不具有獨立法

21、人資格的經營實體，經過長期市場化改造，最終改制為真正的混合所有制項目實體。 具體做法是具備成立模擬股份項目條件的項目部，對市場進行充分調研，對項目部資源進行充分評估后，經公司班子批準。按照：公司30%；項目部班子成員30%；其他人員和社會股東40%的出資比例成立模擬股份項目部，全部按照獨立子公司的運作方式開始運行。 2.2 模擬股份制的做法2.2.4 模擬股份制的改進3精細化過程管理3.1 精細化過程管理的原則 實行項目模擬股份制，不是放松對項目的過程管理；恰恰相反，要不斷追求項目的精細化管理。 在充分調動項目管理管理人員積極性的前提下，搞精細化管理就有了動力。精細化管理又對項目效益考核起著至

22、關重要的作用，所追求的目標是一致的，二者相輔相成。特別是項目管理面臨著現代化、多層面的考驗。如：某住宅小區第三方檢測。3.1 精細化過程管理的原則工程定期評估實測實量合格率（70%）觀感質量檢查（20%）安全文明檢查（10%）規定動作檢查（單獨計算）幾何尺寸門窗安裝防滲漏類空鼓開裂土建工程水電安裝裝修工程景觀工程安全生產（70%）文明施工（30%）基本質量客戶視角生產保障工程管控工序管理樣板管理施工方案變更臺賬物料驗收 項目質量第三方檢測3.1 精細化過程管理的原則基本原則：注重細節、立足專業、科學量化。3.2 精細化過程管理的基本內容基本內容是二個建設、四項控制、八項管理：1、項目組織建設和

23、管理制度建設；2、進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；3、現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息化管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等。3.3 精細化過程管理的策劃精細化管理的策劃評價策劃方案策劃目標策劃體系策劃3.3 精細化過程管理的策劃精細化管理的策劃施工區三維策劃生活區三維策劃3.3 精細化過程管理的策劃建立模塊化管理模式形象進度與產值分析變更索賠與調差分析清單預算費用盈虧分析施工方案技術經濟分析分包實際成本與利潤分析12345變更索賠策劃書；間接費用支出分析。通過生產會打造幾個明星，通過明星效應引導大家“追星”。3.4 精細化過程管理的主要措施精細化管理的主要措

24、施以項目經理責任制為核心，加強項目團隊建設，提升工程項目管理創新水平。要塑造和堅持“以人為本、安全為先、質量為基、科技為源、管理為綱、績效為佳、創新為魂、奉獻為榮”新的工程項目管理核心價值體系。以建筑節能和綠色施工為內容，加強建造全過程管理，提升工程項目的綜合效益以一線操作技工培訓為重點，強化勞務隊伍管理，提升全員智力結構和行業整體素質。ABC3.4 精細化過程管理的主要措施堅持4個走向：1、工程項目管理由傳統管理模式轉向運用信息技術實現以現代項目管理促進企業轉型升級的新走向。2、工程項目管理從以現場施工階段為主的管理進入了以工程項目全過程周期管理為趨勢的新走向。3、工程項目管理從“三位一體”

25、的現場文明施工上升到以“人文、科技、綠色”三大理念，創新項目文化建設為標志的新走向。4、工程項目管理由項目經理責任一人制施工承包進入了以股份團體為主流模式的新走向。3.4 精細化過程管理的主要措施三字方針 確定“精、細、優”三字方針，從人員配備、安全、質量、財務、信息化管理等五方面入手，全面部署，通過打造“基地化建設”和“標準化建設”兩張名片引領兩年治理行動全面展開，吹響質量管理精益求精的號角。精細優人員安全信息化質量財務3.5 精細化過程管理的標準化 文化建設標準化公司對員工有巨大的親和力，員工熱愛公司、心系公司，公司指向哪就奔向哪，不少員工在遇到困難和曲折時始終對公司不離不棄。3.5 精細

26、化過程管理的標準化 人員配備標準化兩條紅線 1、 項目經理、項目總工、質量負責人、安全負責人、商務經理等主要管理人員必須是公司在冊員工。 2、 項目經理執業必須符合建筑施工項目經理質量安全責任十項規定；經營開拓能力；文化建設能力；政治攻堅能力；對外交際能力；統籌調控能力；計劃籌劃能力；資源整合能力；重大突發事件應變能力。3.5 精細化過程管理的標準化項目經理八大能力建設發展觀；奉獻觀；事業觀；團隊觀；財富觀；責任觀；共創觀；風氣觀；文化觀；創新觀。3.5 精細化過程管理的標準化項目經理十大觀念培養3.5 精細化過程管理的標準化 質量管理體系標準化兩層級責任體系55工程款回收后公司級項目部級質量

27、管理體系各處室相關人員為組員展開工作。項目部的管理人員為組員，實行全員質量管理。總經理為組長各副經理為副組長項目經理為組長技術總工為副組長3.5精細化過程管理的標準化 公司組織編制了質量通病防治手冊、CAD節點圖匯編。要求項目部編制階段性的有針對性和可操作性的質量通病防治措施。 經驗共享標準化編制質量管理手冊與圖集3.5 精細化過程管理的標準化 公司在執行集團公司質量標準化圖冊的基礎上以紅頭文件的形式下發了關于施工現場推行質量標準化及局部工程節點的通知，項目強制執行。 經驗共享標準化編制質量管理手冊與圖集3.5 精細化過程管理的標準化 公司針對目前規范、標準更新快的特點，整理出臺了最新規范、標

28、準目錄電子版，并且每年年初進行更新。匯總編制強制性條文摘錄，方便查閱。 經驗共享標準化編制質量管理手冊與圖集3.5 精細化過程管理的標準化 每季度組織各項目技術總工到各在施工程進行工程實體質量的考核，一方面增加全體管理人員的質量意識，另一方面防微杜漸、互相學習，努力開展批評與自我批評，從而全面提升工程質量。 質量考核標準化定期考核，固化評分3.5 精細化過程管理的標準化 質量考核標準化定期考核，固化評分實行360度績效考核制度，考核結果季度降薪制，年度末位淘汰制。公司明確提出，完善二級機構組織建設，打造強力團隊，將公司利潤指標分解至二級機構12KPI分解與360考核情況3.6 精細化過程管理的

29、過程控制過程控制方法現場分析例會制度樣板引路質量管理方法過程三檢外部參觀學習 獎懲制度 深化設計“四書一圖”專家研討 QC小組活動 精細化過程控制3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程控制項目部管理人員的能力必須提升，尤其是項目經理的能力。項目精細化管理政策水平和對外能力統籌調控能力計劃管理能力經營能力整合資源能力培養人才能力突發事件應變能力經營開拓核算團隊建設3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營” 一次價款結算與工程款回收材料采購施工過程簽證、索賠投標與合同簽訂三次四次二次合同關鍵條款百分百評審；結算百分百審批；洽商百分百報審；分包限價百分百公示；承包合同百分百實

30、行項目班子擔保制。3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營” 公司作為成本管理的管理層，成立責任成本管理領導小組，建立健全組織機構和管理體系 明確成本管理的層級和各自的職責，細分成本管理的各自任務和目標 形成從上場資源配置、過程管控、核算分析、獎罰追責等過程體系，形成閉環管理 做好項目全面預算管理，確定管控目標，并將目標進行細分，并且對目標進行管理，確定責任人。 目標管理包括確定成本管理的目標，細分人工、材料、機械、間接費、其他費管理目標，確定責任人健全成本管理體系加強目標管理3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營”3.強化過程管控，適時調控 項目部作為責

31、任成本管理的控制層，執行、落實公司確定的預控方案、責任預算、集中采購、周轉材料等管控措施和目標;執行公司制定的勞務分包、設備租賃限價。 項目責任中心是責任成本管理的基本單元，主要職責是：管理層面的費用中心要及時、全面履行成本控制責任書中所設定的職責，確保目標的實現；作業層面的成本中心要及時、全面履行經濟合同中所設定的義務，確保合同的履行。 制定項目責任成本管理實施細則和控制流程;下達各責任中心的控制目標，有效實施考核兌現;負責勞務、材料、機械設備等合同簽訂及日常管理，及時上報公司審批;優化施工組織設計，加強成本費用的過程控制。分解并明確各責任中心對勞務費用、材料、機械設備、臨時工程、現場管理費

32、等成本控制責任。3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營”4.明確成本控制重點包括：工程數量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設備成本控制、臨時工程成本控制、現場管理費控制、財稅成本控制及影響成本的工期、安全、質量、環保和信用等方面5.加強成本核算分析包括：收入核算、工程數量核算、勞務成本核算、材料成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現場管理費核算等方面3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營”* 公司每季度組織召開經濟活動(責任成本)分析會議分析內容包含： 分析在建項目責任成本指標、二次經營指標、綜合收益指標、清收清欠指標，提

33、出工程項目風險預警 通報成本預控方案編制情況、三項(勞務、材料、設備租賃)招標情況、成本督導情況及其他成本管理情況，分析管理中存在的問題，制訂整改措施3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營”6.對標管理，形成競爭機制* 建立對標分析制度 公司對在建項目開展“十比五看”活動，每年公布各項目成本管理的關鍵性指標 通過比效益率、比責任成本降低率、比產值計價率、比方案優化率、比工程數量節超、比勞務分包單價、比材料采購單價、比材料數量節超、比設備租賃單價、比現場管理費率，看體系建設、看預算分解、看成本核算、看分析會議、看考核兌現，形成“對標知榮辱，指標論英雄”的輿論氛圍。3.6 精細化過程管理的過程控制 精細化過程管理“四次經營”7.樹立大成本理念樹立大成本觀